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1984年春，河北省沧州市黄骅县政府在市中心开始筹建新兴市场。彼时还在生产队当队长的张洪瑞带着15户农民到新兴市场集资开了一家不足300平方米的小卖场。都说“无奸不商”，张洪瑞硬是不信这个邪，给商场取名为“信誉楼”，并定下了“以信誉为准，永远把消费者、供应商的利益放首位”的经营宗旨。
6年后，这家素来以信誉为准绳的地方小卖场，账面利润一直为零。
然而张洪瑞却更有信心了，因为此时的信誉楼已经在黄骅一带打出了“信誉第一”的金字招牌。张洪瑞经常跟员工打趣道：“搭上6年时间换来信誉楼一个‘诚’字，值了！”
2018年，成立34年的信誉楼更名为信誉楼百货集团（以下统称“信誉楼”），发展成为了一家拥有50多亿元资产、31家自营店、3万多名员工的民营股份制企业，位列河北省民营企业之首，堪称当地零售百货界的“黄埔军校”。
如今，“中兴事件”的商业失信已经让行业内的有识之士扪心反思甚至由衷害臊；号称“让全天下没有难做的生意”的淘宝，从诞生至今也没有真正解决假货的问题……而主打诚信经营的信誉楼，对广大企业界意味着什么？信誉楼依靠诚信就能创造商业价值，这，靠谱吗？
决不能干“把梳子推销给和尚”的事
2018年7月的一天，《中外管理》记者以“神秘客人”身份，参观了信誉楼百货黄骅总店。上午9点，是信誉楼百货开始营业的时间。但8：30—8：50，各柜组营业人员就已全部到岗，他们要参加营业前的班前会。
营销界一个广为流传的段子是——“如何成功地把梳子推销给和尚”。但信誉楼董事长穆建霞却批评了这种抖机灵的销售手段：“我们不做生意，也不讲营销，我们信奉商业的本质就是——提供高质量的商品和优质的服务。”
的确，在信誉楼内部培训中，并没有教员工如何卖产品，也不会灌输如何挣钱。他们坚信商业最大的技巧就是诚信，并要求员工永远要为顾客着想，做到让客户满意。
穆建霞向《中外管理》讲了这样一个例子：曾有一对儿女要给老人买一款价格在2000元左右的智能手机，但到店里挑选的时候，导购员却建议他们先征求一下老人自己的意见。这对儿女通过和老人沟通后得知，老人更想要的是字号大、声音大且操作简单的老年手机，价格最好别超过200元。于是，导购员便建议他们购买了1部200元左右的老年机，最终顾客欣然接受。
事实上，信誉楼对合格导购员的标准，也做出了明确的定义——要能把顾客当成自己最亲近的朋友、同学或亲友。至于商品能否卖出去，和员工的收入并没有关系；员工只要满足顾客买到合适商品的需求，就是一名合格的导购员了。
“顾客满意了，他还会再来，并且还会告诉他的亲朋好友在信誉楼享受到了什么样的服务。这种口碑，其实比任何宣传都重要；这个良性的循环，也一定会不断‘加持’信誉楼品牌的含金量。”穆建霞的话朴实却不无道理，她进一步说：“如果非要说营销的秘笈，那就是信誉楼对诚信的坚守，以及始终如一地为顾客着想。”
永不上市，用股权激励实现永续经营
不做销售技巧培训，不以追求利润为唯一目标，员工收入也不与营销挂钩，那企业如何维系？员工如何生存？
日本著名经营学专家、中小企业经营论研究者坂本光司在《日本最了不起的公司》一书中提到：绝大多数企业都是“有经营理念的企业”，但只有很少数是“有主张的企业”，即很少能够坚守信念。
在资本的风口下，有多少传统企业为了扩大规模，追求更高的利润，走上了自我颠覆的资本之路。但信誉楼却坚定提出：定位于百货业，向连锁经营发展；永不上市，绝不涉足高风险投资领域；不追求快捷，不搞多元化；融货币资本和人力资本于一体，追求企业的活力。以上这些，都被列入信誉楼的《公司章程》。
穆建霞向《中外管理》分享了一套既能让员工受益，又能让企业长寿的股权设置方案：在信誉楼，全部施行人力资本股权化岗位股制（不是全员持股），不允许继承（包括创业者），不搞家族传承；不允许个人控股。而这套方案的核心作用是，用股权激励核心员工。
“不搞全员持股，而是让股权掌握在能为企业创造较大价值，对企业前途能发挥重要作用的员工手中，是因为员工为得到更多的股权利益，势必会努力提高自身的素质。”穆建霞进一步说。
目前信誉楼优秀的导购员、柜组主任以上干部持岗位股的人数达9000多人，占企业总人数的1/3。但创始人张洪瑞的持股比例却不足1%，并且这个数字还会继续减少。
所谓“货币资本与人力资本于一体”，就是让企业与创造较大价值的核心员工融为一体，要让员工与企业一损俱损一荣俱荣。而董事会则是以这样的群体为基础选举产生的。股东的股份不允许继承和自行转让，这就有效避免了一人控股而可能引发的谋私行为。
事实上，与信誉楼同一年代诞生的企业当中，不乏万科、联想、海尔等行业佼佼者，相比之下，偏居黄骅一隅的信誉楼，无论从规模，还是知名度上，都似乎稍逊一筹。但不上市，一门心思做百货生意的信誉楼，不仅活了下来，还活得不错——目前在中国零售百强榜中位居第67位。
远离一线，把优势建立在地方区域市场
专注百货，远离“风口”的信誉楼，如今已低调从县级市黄骅，逐步向河北、山东一带布局，天津的开店计划也在同步展开中。
近年来，随着中国电商的一路凯歌，传统百货业关店潮此起彼伏，就连百盛、玛莎、沃尔玛、万达百货这样的知名零售企业都未能幸免。
在实体店一片哀嚎声中，信誉楼却是一个另类的存在：31家连锁店铺，生意一如既往地兴隆。这和信誉楼绕开一线大城市，立足三四线区域市场并一如既往地做好客户服务，避免与国内外零售大牌正面交锋有很大的关系。
穆建霞解释说，之所以把大部分门店开在三四线城市，是考虑到这些区域缺商业，并且有非常宽阔的市场空间。且信誉楼多年扎根三四線城市对这块市场已非常熟悉，何必放弃自己擅长的领域跑到强手如林的一线城市去分杯羹呢？ 要知道目前很多县城的商业百货还存在市场空白，县城居民的网购习惯也远不如大城市那样普及，这是信誉楼没有受到电商冲击的根本原因。信誉楼集团创始人张洪瑞说：“我从不担心传统百货会受电商冲击，网购是纯买卖关系，信誉楼却给顾客提供了最好的体验，在实体店逛商场本身就是一种享受。”
与此同时，穆建霞在介绍信誉楼与当地同行的关系时，用到的是“竞和”而非“竞争”。举例来说，信誉楼坚持节假日放假歇业，晚上六点半关门，一是为了员工得到休息，二是要把黄金销售时间让给同行。但这样做不但没有影响信誉楼的销售业绩，反而使信誉楼开到哪座县城，哪里就能形成繁华商圈——围绕信誉楼总会出现一批小店铺。
目前，信誉楼大部分分店开在县级城市，在信誉楼进驻之前，这些县城内大都没有经营管理水平较高的商场。但如今这些商家的生存能力和经营水平，都得到了普遍的提高。
不过，这一观点也契合张洪瑞的思路。张洪瑞多次曾被问到信誉楼为何不扩张，为何不继续做大、做强？张洪瑞给予的回答是：企业的“强”和“大”都不是最主要的，最主要是要“做好”，要让企业充满生命力。因为，“强”和“大”只是企业的外在表现，“生命力”才是内生动力。
既要与时俱进，又要有“方向感”
“全国百城万店无假货示范店”“河北老字号”“2018年IGA全球优秀零售商奖”……信誉楼用几十年的诚信经营，积累了品牌实力和商业价值。但处于当下这个不确定的时代，唯一不变的还是“变”。尤其传统企业走向互联网转型，或与互联网企业联手的案例并不在少数。
但在张洪瑞看来，创新不仅要循序渐进，还要有方向感。而且创新和借鉴同样重要，这就意味着，一个企业在学习和借鉴其他企业的优秀经验时，一是要考虑是否适合自己，能否提高自己。创新只是一种方式，不能达到目的的创新，无论多时髦、多“主流”，都是不适用的。
在创新和借鉴上，信誉楼流传着一个说法——“到总部抄作业”。每次新店开业，很多门店经理都喜欢照抄“黄骅总店”的经营模式。因为通过多年的运营实践，黄骅总店已率先摸索出一条极具标杆意义的信誉楼经营之路。“信誉楼相信只有适合自己的才是最好的。”
“很多传统百货企业倒闭，不是因为太传统，也不是因为不懂创新，而是因为没有找到适合自己的路，更没有为消费者考虑……在信誉楼，我们不提创新，因为我们一直在与时俱进。”在穆建霞看来，信誉楼并不排斥新技术，更不排斥新的理念，她认为把握规律比迎合变化更重要。“规律就是消费者的需求规律、经营规律，包括人的成长规律，这些都是规律。”
“大家都在转型创新，但是转到哪儿去，你要什么，你需要怎么做，这些事情很少有人想清楚。所以说很多人在企业做起来以后，有新概念就跟，有风口就迎，到最后弄得连自己也毫无主张了。”她说。
穆建霞补充：信誉楼也一直在求变，因为一个紧跟市场变化的企业，就应该在消费者需求变了时，适时对商品、服务，以及一些经营方法做出调整。“但这不是根本性的调整，而是以顾客为导向的调整；定准了位，顾客有变化、有新需求，我们就围绕着顾客转，调整指的是经营方式、方法，而‘不变’的，是信誉楼的经营理念和根本性追求，這就是战略和战术的关系。”
6年后，这家素来以信誉为准绳的地方小卖场，账面利润一直为零。
然而张洪瑞却更有信心了，因为此时的信誉楼已经在黄骅一带打出了“信誉第一”的金字招牌。张洪瑞经常跟员工打趣道：“搭上6年时间换来信誉楼一个‘诚’字，值了！”
2018年，成立34年的信誉楼更名为信誉楼百货集团（以下统称“信誉楼”），发展成为了一家拥有50多亿元资产、31家自营店、3万多名员工的民营股份制企业，位列河北省民营企业之首，堪称当地零售百货界的“黄埔军校”。
如今，“中兴事件”的商业失信已经让行业内的有识之士扪心反思甚至由衷害臊；号称“让全天下没有难做的生意”的淘宝，从诞生至今也没有真正解决假货的问题……而主打诚信经营的信誉楼，对广大企业界意味着什么？信誉楼依靠诚信就能创造商业价值，这，靠谱吗？
决不能干“把梳子推销给和尚”的事
2018年7月的一天，《中外管理》记者以“神秘客人”身份，参观了信誉楼百货黄骅总店。上午9点，是信誉楼百货开始营业的时间。但8：30—8：50，各柜组营业人员就已全部到岗，他们要参加营业前的班前会。
营销界一个广为流传的段子是——“如何成功地把梳子推销给和尚”。但信誉楼董事长穆建霞却批评了这种抖机灵的销售手段：“我们不做生意，也不讲营销，我们信奉商业的本质就是——提供高质量的商品和优质的服务。”
的确，在信誉楼内部培训中，并没有教员工如何卖产品，也不会灌输如何挣钱。他们坚信商业最大的技巧就是诚信，并要求员工永远要为顾客着想，做到让客户满意。
穆建霞向《中外管理》讲了这样一个例子：曾有一对儿女要给老人买一款价格在2000元左右的智能手机，但到店里挑选的时候，导购员却建议他们先征求一下老人自己的意见。这对儿女通过和老人沟通后得知，老人更想要的是字号大、声音大且操作简单的老年手机，价格最好别超过200元。于是，导购员便建议他们购买了1部200元左右的老年机，最终顾客欣然接受。
事实上，信誉楼对合格导购员的标准，也做出了明确的定义——要能把顾客当成自己最亲近的朋友、同学或亲友。至于商品能否卖出去，和员工的收入并没有关系；员工只要满足顾客买到合适商品的需求，就是一名合格的导购员了。
“顾客满意了，他还会再来，并且还会告诉他的亲朋好友在信誉楼享受到了什么样的服务。这种口碑，其实比任何宣传都重要；这个良性的循环，也一定会不断‘加持’信誉楼品牌的含金量。”穆建霞的话朴实却不无道理，她进一步说：“如果非要说营销的秘笈，那就是信誉楼对诚信的坚守，以及始终如一地为顾客着想。”
永不上市，用股权激励实现永续经营
不做销售技巧培训，不以追求利润为唯一目标，员工收入也不与营销挂钩，那企业如何维系？员工如何生存？
日本著名经营学专家、中小企业经营论研究者坂本光司在《日本最了不起的公司》一书中提到：绝大多数企业都是“有经营理念的企业”，但只有很少数是“有主张的企业”，即很少能够坚守信念。
在资本的风口下，有多少传统企业为了扩大规模，追求更高的利润，走上了自我颠覆的资本之路。但信誉楼却坚定提出：定位于百货业，向连锁经营发展；永不上市，绝不涉足高风险投资领域；不追求快捷，不搞多元化；融货币资本和人力资本于一体，追求企业的活力。以上这些，都被列入信誉楼的《公司章程》。
穆建霞向《中外管理》分享了一套既能让员工受益，又能让企业长寿的股权设置方案：在信誉楼，全部施行人力资本股权化岗位股制（不是全员持股），不允许继承（包括创业者），不搞家族传承；不允许个人控股。而这套方案的核心作用是，用股权激励核心员工。
“不搞全员持股，而是让股权掌握在能为企业创造较大价值，对企业前途能发挥重要作用的员工手中，是因为员工为得到更多的股权利益，势必会努力提高自身的素质。”穆建霞进一步说。
目前信誉楼优秀的导购员、柜组主任以上干部持岗位股的人数达9000多人，占企业总人数的1/3。但创始人张洪瑞的持股比例却不足1%，并且这个数字还会继续减少。
所谓“货币资本与人力资本于一体”，就是让企业与创造较大价值的核心员工融为一体，要让员工与企业一损俱损一荣俱荣。而董事会则是以这样的群体为基础选举产生的。股东的股份不允许继承和自行转让，这就有效避免了一人控股而可能引发的谋私行为。
事实上，与信誉楼同一年代诞生的企业当中，不乏万科、联想、海尔等行业佼佼者，相比之下，偏居黄骅一隅的信誉楼，无论从规模，还是知名度上，都似乎稍逊一筹。但不上市，一门心思做百货生意的信誉楼，不仅活了下来，还活得不错——目前在中国零售百强榜中位居第67位。
远离一线，把优势建立在地方区域市场
专注百货，远离“风口”的信誉楼，如今已低调从县级市黄骅，逐步向河北、山东一带布局，天津的开店计划也在同步展开中。
近年来，随着中国电商的一路凯歌，传统百货业关店潮此起彼伏，就连百盛、玛莎、沃尔玛、万达百货这样的知名零售企业都未能幸免。
在实体店一片哀嚎声中，信誉楼却是一个另类的存在：31家连锁店铺，生意一如既往地兴隆。这和信誉楼绕开一线大城市，立足三四线区域市场并一如既往地做好客户服务，避免与国内外零售大牌正面交锋有很大的关系。
穆建霞解释说，之所以把大部分门店开在三四线城市，是考虑到这些区域缺商业，并且有非常宽阔的市场空间。且信誉楼多年扎根三四線城市对这块市场已非常熟悉，何必放弃自己擅长的领域跑到强手如林的一线城市去分杯羹呢？ 要知道目前很多县城的商业百货还存在市场空白，县城居民的网购习惯也远不如大城市那样普及，这是信誉楼没有受到电商冲击的根本原因。信誉楼集团创始人张洪瑞说：“我从不担心传统百货会受电商冲击，网购是纯买卖关系，信誉楼却给顾客提供了最好的体验，在实体店逛商场本身就是一种享受。”
与此同时，穆建霞在介绍信誉楼与当地同行的关系时，用到的是“竞和”而非“竞争”。举例来说，信誉楼坚持节假日放假歇业，晚上六点半关门，一是为了员工得到休息，二是要把黄金销售时间让给同行。但这样做不但没有影响信誉楼的销售业绩，反而使信誉楼开到哪座县城，哪里就能形成繁华商圈——围绕信誉楼总会出现一批小店铺。
目前，信誉楼大部分分店开在县级城市，在信誉楼进驻之前，这些县城内大都没有经营管理水平较高的商场。但如今这些商家的生存能力和经营水平，都得到了普遍的提高。
不过，这一观点也契合张洪瑞的思路。张洪瑞多次曾被问到信誉楼为何不扩张，为何不继续做大、做强？张洪瑞给予的回答是：企业的“强”和“大”都不是最主要的，最主要是要“做好”，要让企业充满生命力。因为，“强”和“大”只是企业的外在表现，“生命力”才是内生动力。
既要与时俱进，又要有“方向感”
“全国百城万店无假货示范店”“河北老字号”“2018年IGA全球优秀零售商奖”……信誉楼用几十年的诚信经营，积累了品牌实力和商业价值。但处于当下这个不确定的时代，唯一不变的还是“变”。尤其传统企业走向互联网转型，或与互联网企业联手的案例并不在少数。
但在张洪瑞看来，创新不仅要循序渐进，还要有方向感。而且创新和借鉴同样重要，这就意味着，一个企业在学习和借鉴其他企业的优秀经验时，一是要考虑是否适合自己，能否提高自己。创新只是一种方式，不能达到目的的创新，无论多时髦、多“主流”，都是不适用的。
在创新和借鉴上，信誉楼流传着一个说法——“到总部抄作业”。每次新店开业，很多门店经理都喜欢照抄“黄骅总店”的经营模式。因为通过多年的运营实践，黄骅总店已率先摸索出一条极具标杆意义的信誉楼经营之路。“信誉楼相信只有适合自己的才是最好的。”
“很多传统百货企业倒闭，不是因为太传统，也不是因为不懂创新，而是因为没有找到适合自己的路，更没有为消费者考虑……在信誉楼，我们不提创新，因为我们一直在与时俱进。”在穆建霞看来，信誉楼并不排斥新技术，更不排斥新的理念，她认为把握规律比迎合变化更重要。“规律就是消费者的需求规律、经营规律，包括人的成长规律，这些都是规律。”
“大家都在转型创新，但是转到哪儿去，你要什么，你需要怎么做，这些事情很少有人想清楚。所以说很多人在企业做起来以后，有新概念就跟，有风口就迎，到最后弄得连自己也毫无主张了。”她说。
穆建霞补充：信誉楼也一直在求变，因为一个紧跟市场变化的企业，就应该在消费者需求变了时，适时对商品、服务，以及一些经营方法做出调整。“但这不是根本性的调整，而是以顾客为导向的调整；定准了位，顾客有变化、有新需求，我们就围绕着顾客转，调整指的是经营方式、方法，而‘不变’的，是信誉楼的经营理念和根本性追求，這就是战略和战术的关系。”