“企”字去掉“人”字则变成“止”字。不知道是哪位爱动脑子的人,竟从汉字中也发现了企业与人的关系。看来企业要办好,必须留住人才。
　　人员的流动在任何企业都极为正常。据说,美国IBM公司在硅谷的人员流动率也达到15%。在硅谷,一般员工平均在一个单位工作3—5年。如果企业不需要裁员,优秀人才的跳槽将给企业造成不可估量的损失。事实表明,在正常情况下,一个熟练工种的替换成本高达被替换员工薪水的1.5倍到2.5倍。因此,留住人才是企业人才资源管理的重要内容。
　　“跳槽”与“留人”是最直接的一对矛盾,是现代企业人力资源管理最为人们所关注的一个问题。关于“跳槽”的主要原因,每个企业的实际各不相同。根据有关专家的统计分析,一般情况下,有以下几个方面:
　　（1）工作兴趣;
　　（2）沟通;
　　（3）人际关系;
　　（4）公正;
　　（5）薪水;
　　（6）公司目标认同;
　　（7）信赖;
　　（8）用人机制;
　　（9）管理者素质;
　　（10）个人发展。
　　哈佛企管顾问公司曾做过一次“离职原因调查”,男性和女性离职原因有所不同。
　　男性排名:
　　（1）对薪水不满意;
　　（2）想尝试新工作,以培养其他方面的专长;
　　（3）与当初所期望的工作差距太大;
　　（4）公司没有提供成长学习环境;
　　（5）追求升迁机会;
　　（6）与上司观点不同;
　　（7）与公司理念不合;
　　（8）人际关系不融洽;
　　（9）工作单调;
　　（10）公司经营不善。
　　女性排名:
　　（1）想尝试新工作,以培养其他方面的专长;
　　（2）公司没有提供成长学习环境;
　　（3）对薪水不满意;
　　（4）与当初所期望的工作差距太大;
　　（5）职业倦怠,想暂时休息;
　　（6）工作单调;
　　（7）公司福利不佳;
　　（8）追求升迁机会;
　　（9）想再进修;
　　（10）与上司观点不同。
　　在中国IT企业,人才年平均流动率为60%。流动一般有五种情况:
　　（1）对薪酬待遇不满;
　　（2）对所承担的工作缺乏兴趣;
　　（3）对管理方式不满;
　　（4）对公司的目标缺乏认同;
　　（5）缺乏个人成就感。
　　这些原因虽然不是每个企业都存在,但都与人才的流失有关。留心这些因素,从根子上想办法,对留住人才会有帮助的。
　　


　　一、把好招聘关
　　
　　为了留住人才,从招聘“源头”做好工作,不失为一个根本的措施。许多企业都把招聘看作是留住人才的第一道防线。
　　H公司的首席行政执行官米尔纳对此深有感触。过去,H公司在雇佣人才的时候,并不强调他们要长时间地留在同一公司,也不强调必须适应公司文化,结果导致团队精神的丧失和人际关系的紧张。现在,H公司注重面试和测验,以避免将那些老想“跳槽”的人招进公司。即使是很有才华的人才,如果不能安心工作,H公司也不会招聘。
　　西南航空公司保持人员稳定的诀窍同样是从招聘开始就要严格把关。该公司对其员工的行为进行了多年的分析、研究,设计了一整套测评系统,使招聘人员从面试中就可看出求职者能否适应以客户为中心的公司文化。这样的人才策略使西南航空公司的人才流动率只有9%（上层管理人员为6%）,大大低于其他航空公司。它还使西南航空公司在重大发展过程中能保持坚固统一的文化,能在公司内部培养管理人才。
　　易趣网开通后,迅速成为最受网友欢迎的竞标网站之一,而其用人之道也很有特色。易趣招聘员工时,董事长和执行总裁都要亲自出面,进行面试之后再决定是否录取。员工有事可以直接找董事长和执行总裁去谈。在易趣网,领导层多数为30 岁出头,员工多在26—27岁。易趣很好地将员工的流动率维持在年15%左右,不管在中国互联网企业中还是在美国的高科技企业中,这一流动率都算是比较低的。易趣最有名的就是不以最高薪来留人。薪水很重要,但不是最重要的东西。公司给的股票是比较多的,因为易趣的理念是“公司的成功应当与员工一起分享”。现在虽然有了股票,但要等到上市后才能真正兑现,实际上是一份期权。易趣每个季度都会对员工进行评估,中层管理者更会得到来自上司、同事和下属三百六十度的评估,而评估的结果决定了员工的职位、薪水、股票。
　　爱立信移动通信有限公司是爱立信旗下最大的一家合资公司,部门经理以上的管理者中外双方各占一半。爱立信移动通信有限公司的员工流动率相当稳定。该公司提倡“将合适的人放在合适的位置上”。因此,他们严把招聘这一关,员工一旦进入公司后,就会尽力去发展他们。即便员工犯了什么错误,也会首先追究经理的责任。如果员工不太胜任,也会为他提供培训或是进行岗位调换,直至胜任为止。像这样知名的大企业,辞退员工应是很普通的事,而爱立信移动通讯公司自1995年成立以来,辞退的员工不超过10人。
　　所以说,认真地把好第一道关,以后会省去很多麻烦。
　　


　　二、方正电子公司的“三保险”
　　
　　为使公司拥有一个永远健康稳定的团队,方正电子公司实行了“三保险”:
　　1.“离职面试”。在方正,无论是辞职者还是被辞退者,人力资源部都会与其进行最后一次面谈。这样做的目的是:（1）表示公司对个人的一种尊重;（2）第三方人事经理可以直接从离职者那里了解一些情况,避免由于沟通不足造成的误解。
　　2.保持团队稳定培训。方正对职业经理人有相关培训,促使他们保持自己团队的稳定。
　　3.用针对性政策去调整。方正每年都要对离开公司的人做一些统计和分析,找出可能存在的共性问题,然后采取针对性政策进行调整。有意思的是,方正每年没有类似某些公司的“固定淘汰率”。
　　
　　三、根本的动力
　　
　　金钱不是万能的,没有钱是万万不能的。在公司这个特定的职业领域,金钱对人才有着相当的吸引力。
　　在通常情况下,企业高薪留人掌握的水准是:在企业外部,员工的薪酬高于或大致相当于同行业平均水平;在企业内部,适当拉开薪酬分配的差距。而在华为集团,所需人才一旦被聘用,就会享受优于外资企业在华招聘提供的薪酬待遇。同时,华为集团的海外员工能够得到具有竞争性的整套的津贴福利（竞争公司的津贴福利都有一定的行情,只要打听一下即可得知）。此外,除了明文规定的保险外,集团还提供其他保健补助、带薪休假、健康俱乐部消费卡等福利。
　　亚信公司的形象工资也是高薪留人的一种。亚信公司的薪酬体系非常有特色,往往以比较完善的薪酬体系来留人。亚信的薪酬体系体现在以下五个方面:
　　（1）决定人的岗位;
　　（2）评价岗位,产生岗位差;
　　（3）该给这个岗位什么样的工资,用合适的成本青睐你想要的人;
　　（4）位置、级别、工资定好之后,把公司的目标100%地分配给每个人,每个人的目标完成之后,公司的目标就完成了;
　　（5）评价人,不同的人在同一个岗位做出来的价值往往是不一样的。
　　据该公司有关领导介绍,员工的工资主要分为三块:（1）岗位工资;（2）业绩工资;（3）形象工资。
　　据介绍,在亚信公司,如果一个员工干了许多年了,岗位工资和业绩工资都拿到了,但却升不上去了,升不上去他就走了。形象工资的作用是为这个人的价值付钱,他的潜力非常大,不能让他升,又不想让他走,就提供形象工资。一个高科技企业肯定没有那么多的好位置,通过这种办法留人也不失为一剂良药。
　　物质利益是人们生存的基本条件和工作的根本动力,也是所有公司吸引人才、留住人才的必要手段。素质越高、越稀缺的人才,越应获得更多的工作选择机会,也越应获得更高的报酬。薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值,是人们充分发挥工作能力的物质动力。
　　
　　四、留人不在“薪”高
　　
　　从另一个角度来讲,金钱又不是唯一的因素。因此,很多公司选择了其他的留人方法。
　　在康柏公司,当员工要“跳槽”时,公司是不会试图用加薪的方法留人的。康柏在招聘时,就会问你“希望公司能给你什么”。公司不单只给你钱,更重要的是前途和发展。康柏认为,员工所获得的是“隐性利益”。他们把“隐性利益”看作是职业发展的“利息”,它比薪金更有价值。在一个良性发展的公司工作,就像在银行里存款,自己不但能够“保值”,而且还会获得不菲的“利息”。康柏就是一个信誉良好的“银行”。
　　在康柏,如果你原来做销售,但现在想做产品,康柏会让你先带一个人,数月后他熟悉销售了,你就可以转到产品部去做自己感兴趣的工作,而这在其他公司几乎不可能。这也是一种个人职业价值增值的机会。在康柏,是不会用“加薪”的方式留人的。如果一个员工以此为借口要“跳槽”,康柏一般不会出竞争对手为挖人而开出的甚至3倍于他目前的薪水的价格,而只是看他目前的薪水是否符合市场价格。如果符合,则不会加薪;如果不符合,也只是根据其表现来加薪。康柏认为,加薪不是一个留人的原则。如果为了留人而加薪,这样对其他员工不公平,而且有可能扰乱市场。康柏薪水的调整要“围着市场转”,而非“围着某一对手转”。
　　
　　五、把职员变成股东
　　
　　企业留住人才也可尝试提供配股或分红。公司营运不错时,考虑利润分享,甚至分红发利。
　　有位著名的企业理论家就曾忠告,中国企业要高度重视企业的初始合约,而不是仅仅关注产权的合理分割。只有这样,才能在员工合理持有股票的情况下,做到“永无叛军”。现在许多创业者舍不得给关键员工分享所有权,结果企业很快就被偷光了。他打比方说:“我们家有一棵果树,果树离我家很远,但离另一家很近,我家每年都送两筐果子给这家人。因为只有这样,这家人才不会偷果子吃。”他说,企业家与职业经理人的问题在很大程度上决定了中国的企业能够长多大。企业家是创业者,职业经理人往往是接触到核心技术的人。如果职业经理人不忠诚、成了叛将,再带走叛军,企业就无法发展壮大。这个问题涉及到产权保护、激励机制、经理人的职业道德和企业的发展速度以及企业内部控制系统建设等方面。产权的保护一方面依赖于国家法律制度,另一方面也依赖于技术本身的特征。一个有效的法律制度能使背叛的人很难攫取你所拥有的技术、核心资源,或者使得偷窃技术的成本很高。
　　英特尔公司是最早给予员工优先认股权的大公司之一。英特尔员工的股票选择权,是公司给员工的一种福利,也是公司给员工的一种奖励。公司股权配额奖励以员工的工作表现为依据,其涉及面之广位居世界大公司的前列。公司内还设有奖励先进个人与先进集体的专项资金,如对于有成就的个人和团体,公司给予成绩奖和质量奖。所有子公司必须实行全面的激励机制,以留住主要员工。
　　位于加州圣迭戈的科学应用国际公司是一家于1969年开办的科技咨询公司,由当时的十几名员工发展到拥有2.5万名职员的高科技产业中效益不凡的大公司,得益于公司创建人和总裁罗伯特·贝斯特的“股权激励”。
　　在科学应用国际公司,职员拥有公司90%的股权,其余10%在那些早期便离开公司的顾问或职员手中。科用公司还从未制定过一条持股者在离开时必须把他们的股份卖回给公司的规定。因为内罗伯特·贝斯特认为,把职员变成股东,这是起作用的,而且是公平的。
　　在该公司,只要你为公司揽得一份新合同,你就有机会额外购买与合同融成一定比例的股票。为了奖励和留住极其出色的员工,公司制定了一些股票奖励计划。科用公司每年都留出一部分股份,根据个人表现把它们作为可选择购买的股票或作为奖金提供给职员（对赢得新合同的奖励就属此列）。到年终时,约有一半的职员得到股票。选择购买的股票和奖励的股票在四年后归个人掌握。
　　另外,公司每年还有200名职员能每人得到价值2.5万美元的科用公司股票,因为他们被认为是未来的领导人。这些股票暂由公司代管,七年后归个人。公司将这些归属有待落实的股票称之为“胶水”,他们如果离开公司就将丧失这一切。
　　亚马逊的留人之道是“低工资+一个承诺”。1999年12月,亚马逊网上书店的创始人贝索斯由于“革命性地改变了全球消费者传统的购物方式”,被美国《时代》周刊评为“本年度封面人物”。亚马逊书店从一个小小的网站,短短几年时间,市值就达数百亿美元。亚马逊有员工2000余名,正是这些人使亚马逊每年以10亿美元的营业额增长。亚马逊的用人大胆而新鲜。在亚马逊公司,人才的组合是真正的不拘一格:有微软公司的逃兵,有自由派艺术家,有原来在牛津大学苦读诗文的大学学者,有摇滚音乐家。亚马逊还骄傲地宣称,在公司里已有一名职业滑冰选手和两名赛车选手。除此之外,还有头戴三顶学士帽和用五种语言交谈的人。甚至亚马逊公司内部在开会,院子里有一大群各种各样的狗也在“开会”。因为贝索斯允许员工带着宠物来上班,他自己也是个宠物爱好者。无论什么背景,他们都成为亚马逊重要一员。
　　亚马逊招聘人才时一再强调的就是“我们在创造历史”,对于没有信仰的人,亚马逊坚决不要。贝索斯认为,这对于建立员工的忠诚态度,对于形成一个积极、团结向上的企业文化很有必要。员工们应真心相信亚马逊在电子商务发展中的地位和使命,这样才能对亚马逊的发展充满信心,才能在公司处境困难的时候不动摇。
　　亚马逊的留人更有独到之处。员工的收入比市场标准水平还要低,也没有短期奖金,还要自己负担大部分医疗保险费。用最低的价格外加一个承诺来留住员工,这就是贝索斯的留人之道。一个承诺就是股票。只要公司一开始赢利,立即会创造出一大批富翁来。这就是亚马逊的“未来利润分享制”。和其他公司的利润分享制不同的是:亚马逊的所有员工（包括仓库员工、公司职员以及最高主管、行政经理）全部纳入公司的该项计划。在亚马逊,人人都能感觉到自己的责任、自己的价值。贝索斯一再宣称“公司是大家的,是每个人的”,直到这个信念连打扫卫生的老太婆也铭记在心。
　　
　　六、超弹性工作时间
　　
　　据有关调查表明,如果没有“超弹性工作时间”,有65%的人会“跳槽”。在美国,不少高科技企业为了留住人才,想出了“超弹性工作时间”的新招。
　　美国硅谷的思科系统公司是当今最成功的IT企业之一。思科的成功在于它的用人战略。在购并企业中,思科坚持把并购公司员工的续留率作为衡量一次并购是否成功的第一条标准,思科留住了并购企业的核心员工,也为自己减少了一批竞争对手。在企业内部,思科公司实现网络化的员工服务。企业内部网可以立即为新员工查阅到与自己有关的薪酬、股权、今后培训计划等所有信息,还可以开展员工在线培训,连出差报销也在世界各地通过上网瞬间完成。思科重视的是员工工作的结果,而不是强调员工在公司工作时间的长短;重视的是对工作目标的明确,至于时间性和如何来做则由自己决定。由于公司重视提供一个非常有弹性的工作环境,大大提高了员工的满意度,离职率大幅度下降了50%。
　　在美国硅谷的另一家网络终端公司,有位年轻人乔治。5年前,他在斯坦福大学毕业前夕曾想得到一份既能赚大钱,又不耽误自己白天打高尔夫球的工作。该网络终端公司了解到他的这一就业愿望之后,当即满足了他的要求。乔治到该公司就职后,每天早晨10点左右起床,11点跑步,午饭后稍事休息即去打球,直到深夜他才开始工作,但工作效率和质量极高。
　　这些实行“超弹性工作时间”的公司认为,除非不上班影响工作的进度,一般最好不要把进度定得太紧,让员工保留部分的自主权,以方便少部分员工安排自己的时间。有家庭的员工会很感谢这项贴心的安排。
　　在《财富》杂志所评出的美国100家最适宜工作的公司中,有70家公司提供了灵活安排工作时间的福利,有72家公司提供了工作分担的福利,有87家提供了通过互联网在家工作的福利,有89家提供了压缩工作日的福利。
　　另外,还要给员工工作上的主动权。尤其是网络企业,员工队伍年轻,知识层次高,创造欲望强,喜欢挑战传统,创造能力强,他们最崇拜的是“做自己的老板”。因此,让他们自己做主,给他们做老板的感觉,也会使他们安心工作。
　　允许员工参与公司业务的决策,也能使他们感到自己在公司有价值。员工可以自己作出决定而不必看上层的脸色行事,因而都愿意留下来。
　　相比之下,联合航空公司的工作时间最有特色。该公司是美国最大的国家航空承运人之一。1994年7月,联合航空公司成为一家员工持股的公司,决定让员工参与公司决策,并帮助员工更好地安排工作与家庭生活。公司内部还进行了多项变革,灵活性安排便是其中之一。
　　联合航空公司的这种安排是为那些需要暂时处理私事、照顾家庭，而不希望打断工作进程的员工而设的，由员工自由选择。公司出于完成工作任务、满足客户需求的考虑，批准了这一安排。虽然员工可以将每周的工作时间缩减至30个小时，但分内工作必须全部按时完成。公司并不把自由选择缩短工作时间的员工作为兼职人员对待，他们仍然可以享受带薪假期和病休。
　　同时,该公司采用压缩工作周方式的员工希望减少每周上班的天数,但不减少薪酬。有两种压缩的工作周可供选择:在“十分之四”方式的安排下,员工可以每周上4天班,每天工作10小时;而“八十分之九”方式的安排则允许员工在两周中上9天班,一共工作80个小时。那些担任传统的办公室工作的员工对此最感兴趣。目前,联合航空公司正尝试着在三班倒的工人中推广“十分之四”的工作安排。
　　在这种安排下,员工还可以灵活地控制上下班时间。为了使员工能够采用这种工作安排,每个工作小组必须保证全天都有足够的人手。不仅如此,允许员工一周内有几天在异地工作,通常是在家,这叫远程办公。员工并非所心所欲地选择远程办公,因为这只是一种让员工处理个人生活中突发事件的手段。所以,远程办公有一个起讫日期。对远程办公者还有一个要求,就是他们必须拥有自己的办公设备。公司会向他们提供家庭与公司之间的直线电话,以方便联系。
　　
　　七、培养员工的忠诚
　　
　　在现代经营理念中,企业的生存与发展和顾客的忠诚度休戚相关,而顾客忠诚度和员工忠诚度密切相关。
　　感觉远比金钱重要,员工的忠诚不是你能用钱就能买到的。一个公司要培养员工的忠诚,就要有相应的长期的细致工作。
　　过去,企业常常强调员工对公司忠诚。但近年来,员工越来越多地忠诚于自己的专业。基于这种观念,企业常常以专案和工作团队为基础的工作设计,使员工充分投入工作。这是因为,员工不仅把自己视为“组织”的一分子,而且是“专案”的负责人,他会觉得自己有更多的自主感。同时,在看待工作时,往往会因为对其他团队成员具有某种责任感而让他产生更大的工作动力。
　　有经验的管理者普遍认为,可以采取很多措施来建立员工忠诚:
　　1.不断提出高标准的目标。事实证明,这样做能为那些富于挑战精神的有贤之士提供更多的机会,并引导他们不断获得新的成功。
　　2.经常交流。
　　3.在管理中授权。不必由管理人员作出每一项决策,而是让基层员工作出正确的决定,管理人员只担当支持和指导的角色。实践证明,授权是塑造员工忠诚的最好方式,企业领导要善于通过授权来留住精英人才。
　　4.提供经济保障。人们往往在感受到被关心的时候才会感到自信,并且希望这种关心能用金钱或用无形的方式来表示。只要他们感到你在关心他们,他们就会跟随你。
　　5.多表彰员工。
　　6.辅导员工发展个人事业。古人云:“道不同,不相谋。”员工的成长就是企业的成长。通过引导和支持,使员工在企业发展的同时提升自我。在帮助员工发展的时候,根据个人兴趣明确职务晋升的岗位。
　　7.员工培训。员工培训是最有效的投资,通过提升员工的能力,让他们感觉到自我发展有奔头,从而更加忠实于企业。目前,越来越多的企业正积极投身于员工的培训提高上。
　　8.设立共同远景。企业的前景规划要让员工参与,为员工所接受认可,使企业和员工同舟共济,分享成功和喜悦。松下幸之助在谈到松下电器公司的发展前景时说:“我为松下制定了250年的奋斗周期,要10代松下人不断奋斗,使这个世界成为物质的乐土。看到自己光明的未来,他们就会忠诚地留下。”
　　9.完善内部管理系统。建立健全以人为本的内部管理体系,可以发挥员工的主观能动性,营造融洽、和谐的工作氛围,促使企业成为富有旺盛生命活力的有机体。企业内部管理必须更加开放、更加透明,形成规范的“以制度管人,而非人管人”的管理制度。开放的内部管理能真正体现员工的“主人”地位,有利于最大限度地调动员工的创造力和积极性。
　　10.激励员工。具体方式很多,例如股份、期权、福利、奖金、利润提成、精神激励等。
　　11.企业要诚心。只有真正把员工当作企业最宝贵的资源,像对待顾客一样善待员工,把员工的事情当作自己的事情,员工才能尽职尽责地忠诚于企业。
　　12.更新观念。不要把经理当官看,把企业中的人才当作自己的私人财产。应尊重个人的基本权益,理解员工的具体需求,合理地设计和实行新的员工管理体制。
　　13.疏导意见。给员工以发表意见甚至发泄不满的机会,对其中合理的内容予以充分的肯定,对不妥当的意见也应积极引导。
　　14.扶正祛邪。坚决铲除那些对企业有害的问题（如帮派体系、贪污受贿等）,不可因当事人有能力、有技术、有功劳而姑息迁就。
　　
　　八、“包容文化”吸引人
　　
　　近年来,联想集团从社会上引进了不少管理人员和技术骨干人员。联想吸引人才主要跟联想文化的发展有关。该公司有关负责人介绍,联想从最初的创业期文化、规则导向文化发展到如今的亲情文化、包容文化,说明联想的企业文化正日趋成熟。在包容文化的影响下,联想不拘一格地吸引人才,能够容纳不同教育背景、工作背景和文化背景的人才进入联想。
　　在引进人才这个问题上,联想特别强调“认同”。这就像谈对象一样,彼此没有一定的好感是走不到一起的。所谓“好感”,就是对对方基本状况的认同。联想在引进人才时,要看对方对联想的现状、规划、发展和文化是否认同、是否有信心。在此基础上,联想再看对方的教育背景、工作经验以及个人的综合素质（包括创业意识、沟通技巧等因素）。
　　对于引进的人才,联想十分注意把握公平公正的原则,处理问题对事不对人,以结果为导向。显而易见,联想对不同的文化是比较包容的。外来的一些先进文化也是对联想文化的丰富与补充,对联想文化的提高与完善起到了很大的作用。联想文化得以兼容并蓄,达到一个新的层次。
　　
　　九、沉淀福利制度
　　
　　山东海信集团实行年薪沉淀制度,集团经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪分成四块,当年只能拿走30%的现金,其余70%沉淀下来,五年后兑付。如果有人提前离开,他的沉淀工资是不能全部拿走的。沉淀福利制度是一种在激励中体现约束的机制。另外,有的企业还将年终奖存在个人账户中,3年后才能使用等。
　　沉淀福利制度在避免人才流失的同时,还能避免有的职业经理人为了短期效益而进行掠夺式的经营。应当说,沉淀福利制度对人力资本是一种有效的约束机制。
　　有的公司还把“优先购股权”作为留住员工的一种福利沉淀。据有关调查表明,在美国的350家大公司中,有18%的公司为员工提供优先购股权。公司实行特殊的雇佣契约,承诺员工在退休时可以领到一笔为数可观的退职金。这也是沉淀福利制度的一种,叫做“黄金降落伞”制度。一般企业在被收购和被兼并时,高层管理者很难找到适合的位置。美国不少企业都实行了“黄金降落伞”制度,从而大大降低了这种风险。
　　企业推行只向本企业员工提供退休津贴的养老保险计划,同样是一种沉淀福利制度。因为这种计划不像工资那样即期支付,而必须等到员工退休后才能领取。这是对工龄长的员工的一种特别照顾,而那些工作没几年就离开公司的人则无权领取这一养老金。
　　
　　十、“转换成本”策略
　　
　　对于企业来讲,核心员工是企业的骨架,失去他们就会影响企业的效益,甚至导致企业彻底倒闭。那么,究竟怎样留住那些核心员工呢？可以说,这历来是企业关注的问题。专家认为,要想抓住核心员工,就要舍得给他们各种待遇特别是能给他们不断带来希望和幻想的待遇（诸如车子、房子、期股期权）,增加他们离职的成本。事实证明,这是留人的可行之策。
　　爱立信公司为保留人才,设计了“转换成本”策略。即员工试图离开公司时,会因“转换成本”高而放弃。为此,他们在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系,并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段。爱立信的薪酬结构包括薪金和福利两部分,薪金有固定和不固定两块内容,福利则包含保险、休假等内容。影响薪酬水平的因素有三个:一是职位的责任和难易程度;二是员工的表现和能力;三是市场影响。此外,爱立信还为年度优秀员工或工作5年以上的员工制订了奖励计划。
　　解决住房问题也是加大离职成本的一个措施。对中国人来说，安居乐业是传统的观念。解决了住房问题，就解决了员工人生中的一件大事。这样就能促使员工安心工作，打消跳槽的念头。
　　不少企业在招聘新人时,还与被招聘者签订合同。合同约定了维护本企业经营利益的条款,以增加人才调离时的成本。例如,可以约定员工离开本企业后几年内不得到竞争对手的企业就业、不得将企业的商业秘密带走等等,否则,将要赔偿巨额经济损失等。
　　据说,这样做对防止公司骨干人才跳槽到竞争对手的公司至关重要。只要和这些有可能将知识和秘密带到竞争对手那里的人签订明确的合同,就能对这部分员工产生某种制约。一旦员工跳槽,就会加重经济上的负担,而公司则可以通过法律手段得到赔偿。
　　
　　十一、培训投入留人
　　
　　在选择招聘单位时,不少应聘者关注的就是招聘单位能否提供学习的机会。由此可见,提供学习机会对于留住人才具有重要的意义。
　　同时,企业人力资源管理经验一再表明,尊重人才的一个重要表现就是重视对人才的培训投入。通过培训,员工不仅能够提高素质,而且可以感受到企业对自己的重视,从而产生对企业的归属感。
　　清华紫光集团早在1991年就明确提出了“人才工程”。该公司依托清华大学人才资源方面的巨大优势,采取了“宏观选择、微观培育”的基本战略,从而确保了企业的高速发展。所谓“宏观选择”,就是坚持把“对事业的追求”放在选择人才的首位,从宏观角度强调人才的基本素质、基本条件。所谓“微观培育”,就是从微观角度注重具体行为、工作开展的培育,促使人才发育成熟。紫光集团对所有新员工先要进行为期3天的拓展训练,目的是让新员工了解公司环境、增强团队精神。对老员工则注重知识更新,公司除定期请专家讲授最新技术发展情况外,还经常送员工到清华参加MBA培训。依靠“人才工程”,紫光集团不仅提高了员工素质,也使企业对人才产生了巨大的吸引力。
　　
　　十二、受赏识比金钱更重要
　　
　　大多数企业经营者都明白,用高薪留住经营能人并不是最好的办法。事实上,许多在经营上有建树的人并不看重钱。在我们周围,经常有这样的人:不惜辞去收入相对较高的工作,跳槽到收入相对较低的企业工作。据说,他们大多数图的是受到重用。有关研究人员曾对150个这一类型的高级职员进行调查,结果发现:41%的人是因为晋升的机会有限;25%是因为他们的业绩没有得到赏识;15%的人是因为钱的因素。可见,受赏识是很关键的,有时甚至比工资和福利还重要。
　　在微软公司,每一位员工都受到赏识。体现在公司的具体管理上,这就叫“责任到人”。在微软（中国）公司的市场推广部,每一个产品项目下都有一个产品经理。例如,负责桌面应用系统的罗经理就自主制定和自主完成在整个国内市场的产品定位和推广计划等一系列工作。这完全符合年轻人喜欢独当一面的特点,年轻人在微软工作能感受到足够的挑战性和吸引力。
　　微软公司的这些管理理念与其特殊的历史、文化有关。微软早期主要由软件开发人员组成,特别强调独立性和思想性。这表明公司非常重视人的作用,愿意为员工提供充分发展的空间,以最大限度地发挥他们的作用和潜能。在微软,每个人都受到了赏识,每个人都把自己的工作当作自己的事业。
　　
　　十三、专门人才设置职务
　　
　　事实上,大多数优秀人才的跳槽是不满于“软性”指标。有关机构曾对80名会讲英语的中国工商管理硕士毕业生做过一次调查,其中,男性占72名,女性占8名。他们毕业后曾就职于173个不同企业,在每个企业的任职期限平均为2.4年。在他们参加工作的前5年中,约有2/3的人从事过一到两份工作,1/3的人从事过三份以上的工作。调查结果表明,这些经理人在作出跳槽决定时,考虑的不只是薪水,也会考虑现任职位的各种不尽人意之处。近一半人离职是因薪水低、上司难处或不公正及工作无挑战性。约有半数的被调查者表示,他们之所以跳槽,是因为受到新职位种种诱惑的影响（包括新任职的公司是国际知名企业、薪水更高以及与新公司其他员工的私人关系等等）。更多的被调查者把事业机会、人际关系等“软性”因素作为考虑跳槽的关键,却很少考虑高工资等“硬性”因素。
　　因此,在制订留人的战略时,不少企业都在职务上做文章。目前,各公司纷纷以高薪和期权来吸引人才。但在英特尔公司,员工除了有股票认购权外,还有非常多的内部机会。例如,如果认为一名员工非常优秀,公司就专门为他设置一个新的职务。在英特尔,20%的职位空缺是靠内部招聘来填补。英特尔的用人原则是:如果员工做得不好,那是因为我们没有把他放在一个适合他的位置上。
　　在西门子,员工始终被看作是企业内的企业家。公司支持员工成功,并为员工创造成功的机会。为了让员工成为真正的企业内的企业家,西门子公司为员工提供参与决策的机会和增加薪酬的机会。
　　1996年,西门子公司推出“人员发展、促进、赞许制度”。据此,上级领导客观评价下属的工作业绩,对其成绩当面赞许,如有缺点也直率告知;共同讨论分析下属部门的发展形势及面临问题,认真听取下属的工作设想和建议;征询下属对培训进修、岗位轮换、晋职晋级等方面的意见。通过谈话,增强了上下级人员的了解与沟通,增强了各级人员的责任感、成就感和自信心,才能让员工体会到企业家的感觉。
　　在发达国家,比较大的公司都非常注重指导员工的职业生涯设计,并与员工共同努力,促进其个人计划的实现。这大大提高了一些优秀员工对企业的忠诚度:他们感到个人职业发展前途可观,就会安心工作,并努力发挥最大潜能。例如,美国微软公司设计了独特的“职业阶梯”,详细列出员工从进入公司后一级级向上发展的所有职务及其相应的能力与经验,使员工来到企业之初便对日后职业发展心中有数。
　　日本日东电工株式会社实行一般职称系列、综合职称系列、职称体系并行不悖的三线型人事管理制度,引导员工明确自己的奋斗目标,并对个人的职业发展前途充满信心。这项制度规定,新进企业的员工多归入一般职称系列,实行年功制;当升至一般职称系列的最高级别之后,可转入职务晋升较快的综合职称系列,实行功绩制;当升至综合职称系列的最高级别之后,可转入职称体系。与此同时,还实行“三工”管理制,将员工分为“一般员工”、“责任员工”、“上级员工”三类,其待遇与上面三个系列相对应。此项制度的实施留住了不少员工的心,确实值得借鉴。
　　
　　十四、招人不如留人
　　
　　纽约市哈尼根咨询公司的创始人哈尼根说:“公司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系,这一点很可笑。这些公司不断招聘人,其结果却见不到比上一个季度有什么改善。大量的经验证明,招人不如留人。员工的替换不仅包括付给猎头公司的费用,还包括因为雇员离开公司而失去的关系、新雇员在学习阶段的低效率以及同事指导他们所花费的时间等等。有关调查显示,替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150%。因此,当你挖空心思招聘人才的时候,首先要想到留住人才。”
　　通用电气公司的人才流失率仅为8%,证明其“留人”战略是非常成功的。在通用电气公司,每年总裁和人力资源负责人都要花160个小时仔细审阅简历,看能否挑选出未来企业需要的管理人才。这些候选人并非来自公司之外,全部是公司内部人员。经过精挑细选,通用电气公司会挖掘出机构内最有潜力的人,然后投入大量资金进行培训和指导。实践证明,给予这些潜在高级管理人员在公司内发展的机会,可以留住这些人才。
　　
　　十五、“留住人才责任状”
　　
　　为了留住人才,红桃K集团采取了多种灵活的机制。其中,“留住人才责任状”最有特色。在红桃K集团,每个部门的经理在被任命之前,都要和人力资源部、奖惩部签订“留住人才责任状”。“留住人才责任状”的主要内容是用好人才、留住人才。如果因为部门领导的原因使人才流失,人力资源部和奖惩部将根据具体情节给予经济处罚,甚至“罢官”。同时,红桃K集团还制定了“二不准”和“四要靠”,与“留住人才责任状”配套实施。“二不准”的内容是:不准怕用能力超过自己的人;不准怕把钱分给别人。“四要靠”的内容是:靠企业目标和理想留住人才;靠各部门的领导做人做事的能力留住人才;靠现代企业的科学制度和管理留住人才;靠优厚的待遇留住人才。为使这些措施得到落实,人力资源部和奖惩部还以此作为考察任用干部的内容,谁手下的能人多,谁被提拔的机会就多。