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[摘 要]川维厂作为一个资深老企业，在设备管理方面引进过很多很好的系统，也模仿过世界上很多很好的管理理念，但這么多高大上的“引进”和“模仿”却并没有在我厂真正的落地生根，反而让真正的设备管理人员感到了无序及无章，文章呼吁领导部门能真正的根据川维厂的这块土壤逐渐形成一种“接地气”全寿命设备管理的本土理念，设备管理中心作为一级设备管理部门，车间作为二级设备管理单位均能按照现场实际情况研究出切实可行的规章及制度，在“接地气”的前提下建立建全生动有效的培训方案，切实落实制度及规范的监管、爆光及整改等程序，进而真正走出一条适合川维厂特色的设备管理模式。
[关键词]设备管理；接地气；全寿命设备管理
中图分类号：TM542.2 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）40-0084-02
设备是一个企业能进行生产的最基本的基础物质之一，设备维护良好，生产的产品数量、质量就有保证，产值、成本、利润就能完成，与之对应的不抓设备，不保养、不维修，不改造，设备陈旧落后，便会经常停机进而影响生产，甚至产生不安全因素，由此可见对于一个企业而言，设备管理是不可或缺的，为了更好的了解设备管理，首先我们需要了解设备管理的定义：设备管理是以设备为研究对象，追求设备综合效率，应用一系列理论、方法，通过一系列技术、经济、组织措施，对设备的物质运动和价值运动进行全过程（从规划、设计、选型、购置、安装、验收、使用、保养、维修、改造、更新直至报废）的科学型管理。
通过设备管理的定义向大家阐明了一个道理，即设备管理是一个系统工程，尤其对于川维厂这样一个拥有数十亿固定资产，员工数千人的中大型化工企业，沿用分散型的设备管理模式肯定不能适应当前形势的发展，建立建全一个结合所有设备管理职能为一体的设备管理中心已必不可少，这里强调的是“结合所有设备管理职能为一体”的设备管理中心，要求的是我们的设备管理中心对设备的全寿命均要进行系统的管理，以求得设备一生的最佳效益，为达到这个目的，首先要克服设备前期管理（规划、设计、制造阶段）、中期控制（购置、验收、安装阶段）、后期应用（使用、维修、报废阶段）各阶段管理人员的沟通脱节，甚至某阶段人员为了自已的利益而造成的他人困扰；然后要克服设备的技术、质量、成本三者之间的矛盾，有机联合；最后是克服员工各自业务上的局限性以求达到全寿命设备管理的目的。
正如我党在社会主义这个概念的前提下强调坚持走中国特色社会主义文化发展道路一样，川维厂的设备管理水平要提高也必须在全寿命设备管理的概念下走适合川维厂这块土壤发展的设备管理理念，即“接地气全寿命设备管理”，由于我厂在设备管理这个领域，讨论最多的便是设备维修理念，甚至一度有人把设备维修与设备管理相等同，为此，我们首先了解一下设备维修的历史发展，它的发展历程大致可以分为以下四个历史时期，第一个时期是事后维修，通俗的理解这个时期就是设备坏了才修，不坏不修的维修阶段；第二个时期是计划维修，这个时期代表概念又可分为两种，一种是以苏联体系为首的基于时间的计划维修，另外一种是以欧美体系为首的基于状态监测的计划维修；第三个时期是生产维修阶段，即在事后维修及预防性维修的基础上引进先进的技术及设计理念，引入纠正维修及维修预防的概念，从本质上增强设备的可靠性及维修性；第四个时期是设备综合管理，强调各种维修理念并行，并且打破人员之间专业隔膜，达到系统综合兼容并蓄的效果。
川维厂在2012年引进了TPM（全员生产维修），然后在2015年又开始主推PM（计划维修），从维护理念来看，我们从第四代回到了第二代，可事实上我们的设备管理却从第一代上升到了第一点零五代，为什么呢？这里有两个疑问，疑问一，维修理念为什么要从世界上最先进的第四代维修理念回到第二代呢？因为我厂对于理念或者系统的引进很多时候只是为了引进而引进，多数都是花了大量的资金却没有实质性的效果，到现在为止厂内大部份员工对于TPM的理解也只是一个漏点管理罢了！疑问二，计划维修属于维修理念的第二代，为什么却是上升到了一点零五代呢？首先，我们得肯定设备维修有一定的提高，因为领导对这个理念很重视，且在形式上很多维修确实也达到了计划维修的样子，可为什么连维修理念的第二代都算不上呢？原因一：计划维修是一个比较宽泛的概念，只要有个人去看过这个设备之后安排的维修或者我随便定个时间的维修都可以理解为计划维修，单纯的计划维修这个概念是没有意义的；原因二：我厂很多设备或者设备的附属件实实在在的到了更换周期的，却反而因为这个设备不在领导的关注范围之内或维修费等原因而被搁浅，局部计划维修。
人是设备管理工作的主体，要想提高我厂的设备管理水平，第一个需要解决的是员工的个人能力和工作态度，这是一个敏感的话题，不宜多做言语，但组织的保障必不可少，即设备管理中心无可替代。
既然是设备管理中心，那要求我厂的所有设备从采购到使用的全过程
均要由它们进行管理，这样做首先有一下几个好处，第一、保证项目向标准化发展，一定程度的改良现在全厂项目管理水平参差不齐的状况，从根本上杜绝某些项目管理人员对某些设备管理法规上的漏洞而造成的违法行为；第二：专业化的管理保障了设备档案的留存；第三、设备采购由设备管理中心统筹规划，针对各车间的设备制定通用性标准，甚至可以针对非通用件制定局部系列选用标准，提高全厂设备的通用性，集中采购与贮存，进而大大节约采购运输成本及全厂库存量：第四、可让川维厂真正的向“零浪费库存”靠拢，在提到“零浪费库存”这一概念之前，首先我需要再强调一个概念：运输费也是库存费用的一部份，基于设备管理中心对全厂设备已经达到了统筹规划的效果，提高了全厂设备通用性的同时，再结合各不同车间的标准件，还有不同设备的易损件，对全厂的库存进行全面管控，且针对川维厂现场管道泄漏频繁这一特点，在现场易于取材的规范位置集中堆放少量运输单价的昂贵的材料，以达到节约采购及运输费，合理调配资源减少库存总量的目的；第五、易于相互推广各车间的先进设备使用经验和设备管理经验：第六：设备管理中心在对设备的采购阶段有足够把控之后，针对质量与成本的矛盾更有利于摸索建立一套“设备寿命期内总使用费用最低”的设备采购模式；第七、设备管理中心下辖一个“质量检测小组”能更好的保证设备及备件的质量，因为他们更了解这些设备实际使用性能，且监管人员应独立于被监管人员之外；第八，设备管理中心因职责所在能更好的胜任设备领头羊的工作，会更用心的协调整改任何有碍于设备系统或设备流程存有的障碍，并且得到了这样的权限。 上文谈到了接地气全寿命设备管理下的设备管理中心存在的优势，那么作为车间这样的二级设备管理单位，实实在在要求保证设备的“安、稳、长、满、优”的接地气单位具体该怎么做呢？对于一个生产车间而言第一要素是要求我们的设备有足够的可靠性来满足企业的生产需要，针对设备的可靠性又具体包含哪些因素呢？对设备可靠性的影响因素我的依序排列如下：设计、制造、材料、工艺操作、现场变更、备件质量、维修水平，也许这个排列有一点极端，但是我却固执的认为在前面几个因素完善的都足够好的前提下，维修只是一个拆卸与组装工种罢了。我是一个基层设备技术员，在日常工作中，其中一只耳朵的作用是用来听取我的同事对维修的不滿，另外一只的作用是用来听取维修工对我所安排维修工作的抱怨，我很理解我的同事，也很理解基层的维修工人，他们其实很苦、很脏、很累，最重要的是现在的他们工作中找不到成就感还有归属感，他们本不必这样，是因为我们用低廉的价格和低廉的水平来要求我们的设计、制造、材料、工艺操作、现场变更、备件质量，才导致他们这样，是因为我们对设备维修性的考虑是那么的欠缺，才导致他们这样，是因为我们清洗或者检修项目的安排随兴而至，才导致他们这样，是因为我们对我们的备台那么没信心，长期抢修，才导致他们这样，是因为他们常常连最基本的检修工具都不齐备，才导致他们这样，是因为他们加班没有加班工资全是补休，心散了，才导致他们这样。。。。。。太多的是因为直接导致了现场一盘散沙，可是否我们的重点还是在纠结哪一个报表不好看，哪一个系统很先进还没有上，哪一个流程签字的流程还不够多，哪一个之后还是哪一个呢？，当然，我并不是说这些不重要，但对一个生产型企业而言，凝心聚力搞生产才是头等大事，所有制度和系统都应该是在安全的前提下能更方便的为现场而服务，员工对这些系统或流程还有制度的认可才是它们成功的关键。
对一线的设备管理而言，培养建立一支忠诚有技术的设备管理团队无疑是重中之重，其次，对于设备的维修讨论中关于采用计划预修还是事后维修之前，我们更应该强调的是维修预防（设备设计阶段，根据反馈的维修信息采取对策，改进可靠性和维修性设计，提高设备素质，使设备具有较高的可靠性和较好的维修性，从根本上防止故障发生，减少维修或无需维修）和改善维修（不断的利用先进的工艺技术方法，改善设备的某些先天不足，从根本上提高设备的先进性、可靠性和维修性），然后再结合工艺设备条件，统计设备的平均故障间隔时间及故障修复时间综合制定哪些设备应该事后维修，而其它的进行计划维修，其实对于模式本身并没有绝对的好坏，因为任何事物的存在，都有它自已的合理性，好坏的本身在于接不接地气，是否适合你这个块土壤的实际需求，但不管采用何种维修模式，坚持整改，作业控制及完工检查才是我们的工作重点，设备管理人员的主要工作是扎根现场，并且为了能更好的进行作业控制，在各车间设置“作业控制组”也非常有必要，作业过程均有相片甚至影像为证，我坚信有图才会有真相。
本文通过相当长的篇幅来写了关于“接地气”全寿命设备管理的一些构想，思绪之中不完备之处甚多，可我依然要再次强调“接地气”这三个字，因为不管什么理念只有接地气了之后才能真正成为川维厂发展的动力。
[关键词]设备管理；接地气；全寿命设备管理
中图分类号：TM542.2 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）40-0084-02
设备是一个企业能进行生产的最基本的基础物质之一，设备维护良好，生产的产品数量、质量就有保证，产值、成本、利润就能完成，与之对应的不抓设备，不保养、不维修，不改造，设备陈旧落后，便会经常停机进而影响生产，甚至产生不安全因素，由此可见对于一个企业而言，设备管理是不可或缺的，为了更好的了解设备管理，首先我们需要了解设备管理的定义：设备管理是以设备为研究对象，追求设备综合效率，应用一系列理论、方法，通过一系列技术、经济、组织措施，对设备的物质运动和价值运动进行全过程（从规划、设计、选型、购置、安装、验收、使用、保养、维修、改造、更新直至报废）的科学型管理。
通过设备管理的定义向大家阐明了一个道理，即设备管理是一个系统工程，尤其对于川维厂这样一个拥有数十亿固定资产，员工数千人的中大型化工企业，沿用分散型的设备管理模式肯定不能适应当前形势的发展，建立建全一个结合所有设备管理职能为一体的设备管理中心已必不可少，这里强调的是“结合所有设备管理职能为一体”的设备管理中心，要求的是我们的设备管理中心对设备的全寿命均要进行系统的管理，以求得设备一生的最佳效益，为达到这个目的，首先要克服设备前期管理（规划、设计、制造阶段）、中期控制（购置、验收、安装阶段）、后期应用（使用、维修、报废阶段）各阶段管理人员的沟通脱节，甚至某阶段人员为了自已的利益而造成的他人困扰；然后要克服设备的技术、质量、成本三者之间的矛盾，有机联合；最后是克服员工各自业务上的局限性以求达到全寿命设备管理的目的。
正如我党在社会主义这个概念的前提下强调坚持走中国特色社会主义文化发展道路一样，川维厂的设备管理水平要提高也必须在全寿命设备管理的概念下走适合川维厂这块土壤发展的设备管理理念，即“接地气全寿命设备管理”，由于我厂在设备管理这个领域，讨论最多的便是设备维修理念，甚至一度有人把设备维修与设备管理相等同，为此，我们首先了解一下设备维修的历史发展，它的发展历程大致可以分为以下四个历史时期，第一个时期是事后维修，通俗的理解这个时期就是设备坏了才修，不坏不修的维修阶段；第二个时期是计划维修，这个时期代表概念又可分为两种，一种是以苏联体系为首的基于时间的计划维修，另外一种是以欧美体系为首的基于状态监测的计划维修；第三个时期是生产维修阶段，即在事后维修及预防性维修的基础上引进先进的技术及设计理念，引入纠正维修及维修预防的概念，从本质上增强设备的可靠性及维修性；第四个时期是设备综合管理，强调各种维修理念并行，并且打破人员之间专业隔膜，达到系统综合兼容并蓄的效果。
川维厂在2012年引进了TPM（全员生产维修），然后在2015年又开始主推PM（计划维修），从维护理念来看，我们从第四代回到了第二代，可事实上我们的设备管理却从第一代上升到了第一点零五代，为什么呢？这里有两个疑问，疑问一，维修理念为什么要从世界上最先进的第四代维修理念回到第二代呢？因为我厂对于理念或者系统的引进很多时候只是为了引进而引进，多数都是花了大量的资金却没有实质性的效果，到现在为止厂内大部份员工对于TPM的理解也只是一个漏点管理罢了！疑问二，计划维修属于维修理念的第二代，为什么却是上升到了一点零五代呢？首先，我们得肯定设备维修有一定的提高，因为领导对这个理念很重视，且在形式上很多维修确实也达到了计划维修的样子，可为什么连维修理念的第二代都算不上呢？原因一：计划维修是一个比较宽泛的概念，只要有个人去看过这个设备之后安排的维修或者我随便定个时间的维修都可以理解为计划维修，单纯的计划维修这个概念是没有意义的；原因二：我厂很多设备或者设备的附属件实实在在的到了更换周期的，却反而因为这个设备不在领导的关注范围之内或维修费等原因而被搁浅，局部计划维修。
人是设备管理工作的主体，要想提高我厂的设备管理水平，第一个需要解决的是员工的个人能力和工作态度，这是一个敏感的话题，不宜多做言语，但组织的保障必不可少，即设备管理中心无可替代。
既然是设备管理中心，那要求我厂的所有设备从采购到使用的全过程
均要由它们进行管理，这样做首先有一下几个好处，第一、保证项目向标准化发展，一定程度的改良现在全厂项目管理水平参差不齐的状况，从根本上杜绝某些项目管理人员对某些设备管理法规上的漏洞而造成的违法行为；第二：专业化的管理保障了设备档案的留存；第三、设备采购由设备管理中心统筹规划，针对各车间的设备制定通用性标准，甚至可以针对非通用件制定局部系列选用标准，提高全厂设备的通用性，集中采购与贮存，进而大大节约采购运输成本及全厂库存量：第四、可让川维厂真正的向“零浪费库存”靠拢，在提到“零浪费库存”这一概念之前，首先我需要再强调一个概念：运输费也是库存费用的一部份，基于设备管理中心对全厂设备已经达到了统筹规划的效果，提高了全厂设备通用性的同时，再结合各不同车间的标准件，还有不同设备的易损件，对全厂的库存进行全面管控，且针对川维厂现场管道泄漏频繁这一特点，在现场易于取材的规范位置集中堆放少量运输单价的昂贵的材料，以达到节约采购及运输费，合理调配资源减少库存总量的目的；第五、易于相互推广各车间的先进设备使用经验和设备管理经验：第六：设备管理中心在对设备的采购阶段有足够把控之后，针对质量与成本的矛盾更有利于摸索建立一套“设备寿命期内总使用费用最低”的设备采购模式；第七、设备管理中心下辖一个“质量检测小组”能更好的保证设备及备件的质量，因为他们更了解这些设备实际使用性能，且监管人员应独立于被监管人员之外；第八，设备管理中心因职责所在能更好的胜任设备领头羊的工作，会更用心的协调整改任何有碍于设备系统或设备流程存有的障碍，并且得到了这样的权限。 上文谈到了接地气全寿命设备管理下的设备管理中心存在的优势，那么作为车间这样的二级设备管理单位，实实在在要求保证设备的“安、稳、长、满、优”的接地气单位具体该怎么做呢？对于一个生产车间而言第一要素是要求我们的设备有足够的可靠性来满足企业的生产需要，针对设备的可靠性又具体包含哪些因素呢？对设备可靠性的影响因素我的依序排列如下：设计、制造、材料、工艺操作、现场变更、备件质量、维修水平，也许这个排列有一点极端，但是我却固执的认为在前面几个因素完善的都足够好的前提下，维修只是一个拆卸与组装工种罢了。我是一个基层设备技术员，在日常工作中，其中一只耳朵的作用是用来听取我的同事对维修的不滿，另外一只的作用是用来听取维修工对我所安排维修工作的抱怨，我很理解我的同事，也很理解基层的维修工人，他们其实很苦、很脏、很累，最重要的是现在的他们工作中找不到成就感还有归属感，他们本不必这样，是因为我们用低廉的价格和低廉的水平来要求我们的设计、制造、材料、工艺操作、现场变更、备件质量，才导致他们这样，是因为我们对设备维修性的考虑是那么的欠缺，才导致他们这样，是因为我们清洗或者检修项目的安排随兴而至，才导致他们这样，是因为我们对我们的备台那么没信心，长期抢修，才导致他们这样，是因为他们常常连最基本的检修工具都不齐备，才导致他们这样，是因为他们加班没有加班工资全是补休，心散了，才导致他们这样。。。。。。太多的是因为直接导致了现场一盘散沙，可是否我们的重点还是在纠结哪一个报表不好看，哪一个系统很先进还没有上，哪一个流程签字的流程还不够多，哪一个之后还是哪一个呢？，当然，我并不是说这些不重要，但对一个生产型企业而言，凝心聚力搞生产才是头等大事，所有制度和系统都应该是在安全的前提下能更方便的为现场而服务，员工对这些系统或流程还有制度的认可才是它们成功的关键。
对一线的设备管理而言，培养建立一支忠诚有技术的设备管理团队无疑是重中之重，其次，对于设备的维修讨论中关于采用计划预修还是事后维修之前，我们更应该强调的是维修预防（设备设计阶段，根据反馈的维修信息采取对策，改进可靠性和维修性设计，提高设备素质，使设备具有较高的可靠性和较好的维修性，从根本上防止故障发生，减少维修或无需维修）和改善维修（不断的利用先进的工艺技术方法，改善设备的某些先天不足，从根本上提高设备的先进性、可靠性和维修性），然后再结合工艺设备条件，统计设备的平均故障间隔时间及故障修复时间综合制定哪些设备应该事后维修，而其它的进行计划维修，其实对于模式本身并没有绝对的好坏，因为任何事物的存在，都有它自已的合理性，好坏的本身在于接不接地气，是否适合你这个块土壤的实际需求，但不管采用何种维修模式，坚持整改，作业控制及完工检查才是我们的工作重点，设备管理人员的主要工作是扎根现场，并且为了能更好的进行作业控制，在各车间设置“作业控制组”也非常有必要，作业过程均有相片甚至影像为证，我坚信有图才会有真相。
本文通过相当长的篇幅来写了关于“接地气”全寿命设备管理的一些构想，思绪之中不完备之处甚多，可我依然要再次强调“接地气”这三个字，因为不管什么理念只有接地气了之后才能真正成为川维厂发展的动力。