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[摘要]回顾了从BCG矩阵到GE矩阵的发展，GE矩阵由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。也正是由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。市场和采购的天然联系，因此回顾了采购项目定位模型的发展，发现原有模型在因素选择和量化、细化方面可以进一步探究，并提出了采购项目在模型内的移动性问题和买卖双方关系问题。进而给出建议的研究方向。
[关键词] 采购项目定位模型，采购战略，BCG矩阵
中图分类号：F253.2文献标识码： A
一、企业市场战略的制定
BCG矩阵是美国管理咨询服务企业波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初提供的一种分析模型，主要应用于公司层制定战略。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
但由于波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法——GE矩阵。由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。GE矩阵同BCG矩阵相比，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但弥补了BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标衡量的弊端；在GE矩阵中使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素，且加上了未来的发展趋势预测的运动方向，通过增减某些因素或改变它们的重点所在，使GE矩阵更能适应企业的具体意向或某产业特殊性的要求。
二、Kraljic采购项目定位模型
Kraljic采购项目定位模型在近几十年的关于采购学术领域内的文章和商业应用中获得了巨大的关注。虽然并不是所有产品和所有买卖双方关系都可以采用相同的方法来管理，但是，一般而言，采购项目定位模型提供了针对不同项目的买卖策略。由Kraljic于1983年首先介绍引入较为全面的采购项目定位模型。该模型构建了一个2*2矩阵，将采购项目按照利润潜力和供应风险等级(高，低两个等级)两个维度, 划分为一般采购项目、杠杆类采购项目、瓶颈类采购项目和战略类采购项目四个类别。
不同类型的采购项目应选择不同处理方法。一般采购项目应要求尽量较少管理的精力投入，产品标准化，订单数量以及库存最优化；杠杆类采购项目主要侧重财务费用的度量，买方利用其采购力量，瓶颈类采购项目经常导致重大的问题或者质量风险和供应风险。这仍需要更进一步的探讨。通过描绘出购买能力以及供应市场形势，三种基本的购买能力对应四种不同的供应商的看法，分别是：维持、盘剥、发展及核心。总括一句，Kraljic的模型能帮助企业制定在保证供应风险最小化的同时获得更好的购买能力的采购供应战略。
三、Kraljic采购项目定位模型的不足
1、因素的细化与量化
Day总结道，如何进行各种因素或者纬度的测量或者量化是所有项目管理方法致命的弱点。利润潜力和供应风险到底是指什么呢？怎样或者应该如何在实践中量化这些因素？概括来讲，基于Kraljic的模型分析的决策被证实是跟选择的维度、因素以及权重三者有着密切的关系。
Nellore and S.oderquist指出由于因素的变动性可能导致测量或者被量化的因素不能代表实际应该被测量的因素。理论界没有提供详细的测量的方法或者过程，Olsen and Ellram在其文章中强调道，选择因素和确定各个因素之间的权重是最重要的步骤。“高”和“低”，供应风险的分界线到底是什么呢？如果我们在区分这些种类的时候本身就存在问题，这样就会导致我们在作出决定或者提供建议的时候容易出现武断的现象。
在国内，康毅将因素进行了细化，归结为三类：物资专用性，市场环境，供应商。其中市场环境细分为替代供应商和贸易国别风险，供应商细分为交货风险（质量不合格率，订单未准时完成率）和信用风险。其细分是将因素归结为三类：物资专用性，市场环境，供应商，主要是考虑生产制造型企业的因素，这些指标不是适应所有的企业。
Gelderman and Semeijn也提供了Kraljic模型在国际企业中的运用的实例，只要稍加修正，该模型还是能够发挥出巨大的作用。应用方面似乎没有想象中过多的问题存在，Kraljic模型的潜力还不仅仅局限于目前所做的研究，从BCG矩阵到GE矩阵的发展过程，我们可以借鉴的是，在采购模型中，Kraljic模型还可以被继续修正、细化、深化，为决策提供更多的信息。
2、买卖双方关系以及采购项目的动态性
供应商对于买卖关系的看法也是Kraljic模型忽略的问题。Kraljic模型最基础的假设似乎应该是基于买卖双方存在的力量差距和相对独立性的存在。目前理论界对于这方面的研究还不多，基于这个假设，Gelderman and Weele和Canie¨ls and Gelderman三篇文章从相对力量和相对独立性基础上运用数据和实例证明了：即使在同一个象限内的采购项目也存在着力量差异。
到目前为止，对于采购项目的动态性的了解还很少。目前只有Gelderman and Weele在其文章中提及了采购项目在矩阵内的移动，以及给出了瓶颈类采购项目在该象限内移动的对策。但是没有给出预测的方法，只是提供了移动的基本思想和移动对应方案的简单应对策略。
四、结论
从BCG矩阵到GE矩阵的发展，以及GE矩阵的局限性，给了我们如下启示；
Kraljic模型可以在因素选择和量化方面进一步挖掘，并且可以通过模型提供采购项目移动性以及买卖双方力量强弱的预测以及应该对方案的建议。
对Kraljic模型可以做下一些方面的改进：
1、通过将因素改变和添加，并且继续细化，可以为决策或者建议时提供更多的信息；考虑因素时，不仅要考虑外部因素，而且需要考虑内部因素；
2、进行项目定位的时候应该考虑同一个象限内项目的相对重要性，提供针对同一个象限内不同项目的建议或者方法；
3、针对模型的静态性，可以提供动态的预测、控制方法；
4、提供各个采购项目之间的相互作用关系，通过采购项目之间的调整，为企业提升企业的核心竞争力。
广东外语外贸大学科研创新团队项目（GW2006-TB-015）
作者单位：王刚，广东外语外贸大学国际工商管理学院；王克明，中山大学管理学院；罗文健，广东外语外贸大学 国际工商管理学院
参考文献：
[1] Gelderman, C.J., Van Weele, A.J. Strategic direction through purchasing portfolio management: a case study. International Journal of Supply Chain Management 2002 38 (2), 30–37.
[2] Gelderman, C.J., Van Weele, A.J. Explaining the utilisation of purchasing portfolio models in business—results of a large scale survey. Proceedings of the 12th International IPSERA Conference, Budapest, Hungary. 2003.
Looks at the Purchase Project Localization Model from the BCG Matrix
Wang Gang1Wang Keming2Luo Wenjian1
（1. International Business Management Institute，Guangdong Foreign Language Foreign Trade University；2. Management Institute，Zhongshan University）
[Abstract] Due to the natural relation between marketing and purchasing，purchasing mode can develop referring the development of marketing mode .Therefore, it can be concluded there can be further research on choosing elements and measurement. A problem of purchasing project's motion in the mode and the relation between buyer and supplier comes along with that.
[Key Words] Purchasing Project Positioning Model, Purchasing Strategy, BCG Matrix
[关键词] 采购项目定位模型，采购战略，BCG矩阵
中图分类号：F253.2文献标识码： A
一、企业市场战略的制定
BCG矩阵是美国管理咨询服务企业波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初提供的一种分析模型，主要应用于公司层制定战略。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
但由于波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法——GE矩阵。由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。GE矩阵同BCG矩阵相比，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但弥补了BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标衡量的弊端；在GE矩阵中使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素，且加上了未来的发展趋势预测的运动方向，通过增减某些因素或改变它们的重点所在，使GE矩阵更能适应企业的具体意向或某产业特殊性的要求。
二、Kraljic采购项目定位模型
Kraljic采购项目定位模型在近几十年的关于采购学术领域内的文章和商业应用中获得了巨大的关注。虽然并不是所有产品和所有买卖双方关系都可以采用相同的方法来管理，但是，一般而言，采购项目定位模型提供了针对不同项目的买卖策略。由Kraljic于1983年首先介绍引入较为全面的采购项目定位模型。该模型构建了一个2*2矩阵，将采购项目按照利润潜力和供应风险等级(高，低两个等级)两个维度, 划分为一般采购项目、杠杆类采购项目、瓶颈类采购项目和战略类采购项目四个类别。
不同类型的采购项目应选择不同处理方法。一般采购项目应要求尽量较少管理的精力投入，产品标准化，订单数量以及库存最优化；杠杆类采购项目主要侧重财务费用的度量，买方利用其采购力量，瓶颈类采购项目经常导致重大的问题或者质量风险和供应风险。这仍需要更进一步的探讨。通过描绘出购买能力以及供应市场形势，三种基本的购买能力对应四种不同的供应商的看法，分别是：维持、盘剥、发展及核心。总括一句，Kraljic的模型能帮助企业制定在保证供应风险最小化的同时获得更好的购买能力的采购供应战略。
三、Kraljic采购项目定位模型的不足
1、因素的细化与量化
Day总结道，如何进行各种因素或者纬度的测量或者量化是所有项目管理方法致命的弱点。利润潜力和供应风险到底是指什么呢？怎样或者应该如何在实践中量化这些因素？概括来讲，基于Kraljic的模型分析的决策被证实是跟选择的维度、因素以及权重三者有着密切的关系。
Nellore and S.oderquist指出由于因素的变动性可能导致测量或者被量化的因素不能代表实际应该被测量的因素。理论界没有提供详细的测量的方法或者过程，Olsen and Ellram在其文章中强调道，选择因素和确定各个因素之间的权重是最重要的步骤。“高”和“低”，供应风险的分界线到底是什么呢？如果我们在区分这些种类的时候本身就存在问题，这样就会导致我们在作出决定或者提供建议的时候容易出现武断的现象。
在国内，康毅将因素进行了细化，归结为三类：物资专用性，市场环境，供应商。其中市场环境细分为替代供应商和贸易国别风险，供应商细分为交货风险（质量不合格率，订单未准时完成率）和信用风险。其细分是将因素归结为三类：物资专用性，市场环境，供应商，主要是考虑生产制造型企业的因素，这些指标不是适应所有的企业。
Gelderman and Semeijn也提供了Kraljic模型在国际企业中的运用的实例，只要稍加修正，该模型还是能够发挥出巨大的作用。应用方面似乎没有想象中过多的问题存在，Kraljic模型的潜力还不仅仅局限于目前所做的研究，从BCG矩阵到GE矩阵的发展过程，我们可以借鉴的是，在采购模型中，Kraljic模型还可以被继续修正、细化、深化，为决策提供更多的信息。
2、买卖双方关系以及采购项目的动态性
供应商对于买卖关系的看法也是Kraljic模型忽略的问题。Kraljic模型最基础的假设似乎应该是基于买卖双方存在的力量差距和相对独立性的存在。目前理论界对于这方面的研究还不多，基于这个假设，Gelderman and Weele和Canie¨ls and Gelderman三篇文章从相对力量和相对独立性基础上运用数据和实例证明了：即使在同一个象限内的采购项目也存在着力量差异。
到目前为止，对于采购项目的动态性的了解还很少。目前只有Gelderman and Weele在其文章中提及了采购项目在矩阵内的移动，以及给出了瓶颈类采购项目在该象限内移动的对策。但是没有给出预测的方法，只是提供了移动的基本思想和移动对应方案的简单应对策略。
四、结论
从BCG矩阵到GE矩阵的发展，以及GE矩阵的局限性，给了我们如下启示；
Kraljic模型可以在因素选择和量化方面进一步挖掘，并且可以通过模型提供采购项目移动性以及买卖双方力量强弱的预测以及应该对方案的建议。
对Kraljic模型可以做下一些方面的改进：
1、通过将因素改变和添加，并且继续细化，可以为决策或者建议时提供更多的信息；考虑因素时，不仅要考虑外部因素，而且需要考虑内部因素；
2、进行项目定位的时候应该考虑同一个象限内项目的相对重要性，提供针对同一个象限内不同项目的建议或者方法；
3、针对模型的静态性，可以提供动态的预测、控制方法；
4、提供各个采购项目之间的相互作用关系，通过采购项目之间的调整，为企业提升企业的核心竞争力。
广东外语外贸大学科研创新团队项目（GW2006-TB-015）
作者单位：王刚，广东外语外贸大学国际工商管理学院；王克明，中山大学管理学院；罗文健，广东外语外贸大学 国际工商管理学院
参考文献：
[1] Gelderman, C.J., Van Weele, A.J. Strategic direction through purchasing portfolio management: a case study. International Journal of Supply Chain Management 2002 38 (2), 30–37.
[2] Gelderman, C.J., Van Weele, A.J. Explaining the utilisation of purchasing portfolio models in business—results of a large scale survey. Proceedings of the 12th International IPSERA Conference, Budapest, Hungary. 2003.
Looks at the Purchase Project Localization Model from the BCG Matrix
Wang Gang1Wang Keming2Luo Wenjian1
（1. International Business Management Institute，Guangdong Foreign Language Foreign Trade University；2. Management Institute，Zhongshan University）
[Abstract] Due to the natural relation between marketing and purchasing，purchasing mode can develop referring the development of marketing mode .Therefore, it can be concluded there can be further research on choosing elements and measurement. A problem of purchasing project's motion in the mode and the relation between buyer and supplier comes along with that.
[Key Words] Purchasing Project Positioning Model, Purchasing Strategy, BCG Matrix