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亚太市场在其全球战略中的地位日益突显
如果你有机会问美国库克医疗(COOK)的高管,现在他们应对金融危机的好办法是什么,他们一定会说:赶快去新兴市场采取行动吧—也许你的公司已经是一个迟到者(相对其他企业),但是,不要紧,别再错过这次壮大自己的好机会了。
与强生等规模庞大的竞争对手相比,库克每年十多亿销售收入并不算多,但是在它擅长的主动脉支架等市场,库克产品的市场占有率则领先于对手,部分产品所占份额超过40%。
有关库克的商业故事大多很有趣,并且带有传奇色彩。这家企业自1963年创立以来,每年都赚钱—即便遭遇了多次市场和金融风暴。其投资者为美国的三个家族,令人敬佩的是,这三个家族创立库克之后,从来没有从公司抽走过资金,赚到的钱全部用于再投资,在公司工作的家族成员都只拿薪水。
库克自金融危机爆发以来,在亚太医疗器械市场的表现异常活跃—库克在印度、韩国、泰国、香港和台湾的分公司或办事处即将开设,越南、印度尼西亚和柬埔寨正进行市场调研和评估。投资5000万元在上海建立的亚太分销中心将在今年10月1日启用。
这与大多数企业缩减投入、准备休养生息的打算完全不同。“如果让我暂停雇佣新员工,暂停分公司的开业计划,这非常容易,但我不能这样做,我们必须主动创造未来,而现在正是好时候。”美国库克医疗副总裁兼亚太区总裁巴瑞 • 托马斯接受《经理人》专访时说:“我们不是上市公司,没有华尔街分析师和股东追着要投资回报,所以,我们可以更加注重未来。”
重塑新兴市场
“亚太地区是机会最多的一个区域,五年以后,中国很可能成为库克最大的单一市场。”托马斯做出这样的判断,并非有意将自己主管的市场乐观化,而是机会确实存在。
有两个例子可以证明。今年前五个月,中国市场比上年同期增长76%,前五个月的收入已经接近去年全年收入。据库克公司中国区总裁李庆祥透露,库克今年在华销售目标为2500万美元。此外是泰国市场,增长率为37%,托马斯坚信,泰国分公司成立以后,该市场的增速将会翻几倍。
这些新兴市场的增长动力,源于庞大的尚未满足的市场需求,也是因为各国政府非常重视提高医疗服务水平。在托马斯看来,开拓中国等亚洲新兴市场的难度,要比在美国、欧洲和加拿大这些成熟市场小得多。
在上述新兴市场,库克并非新来者。库克过去并不直接掌控市场,都是通过代理商来销售产品。而现在,库克愈发感受到:必须根据亚洲患者的需求来设计和开发产品,还要加快推广新技术。因此,库克需要自己掌控终端市场,控制产品价格,要直接接触客户,了解他们的真实需求。
托马斯眼下最关心的事情,是设在上海的分销中心如期运行。这对库克开拓新兴市场的战略意义非常之大。它不仅可以把分散在亚太各个地区的库存汇总,降低库存成本,同时又能大大缩短交货时间。
据托马斯说,过去从库克美国总部发货,到中国一般要3周时间,有时会拖到6周。上海分销中心启动后,可以把这个时间降为2天,遇到紧急情况,可能几个小时后货就送到客户手中了。而发货到韩国、日本或者台湾,最多也就5天时间。
“在医疗器械行业,还没有其他公司像我们这么做,从商业的角度来说,它非常有意义。”托马斯说。该中心第一阶段分销区域是中国大陆,第二阶段覆盖到韩国、日本和台湾,之后逐渐辐射整个亚太地区。
改变销售模式
为了配合新兴市场开拓计划,在过去18个月中,库克招聘了大量工程师,主动介入售前和售后的服务。库克准备在新兴市场建立一套混合型的销售模式—分销与直销相结合。
在美国和欧洲,库克采取的是类似戴尔的直销模式。但是,在中国等亚洲市场,纯粹的直销模式难以奏效,库克的竞争对手几经尝试,都以失败告终。但直销的好处显而易见,库克的一项调查显示,有些产品的终端售价,亚洲要比美国还高。“这种结果太意外了。”托马斯说:“直销模式剔除了经销商的加价,能使产品售价降低20%～30%,这将让患者受益。”
在托马斯看来,在亚洲,混合销售模式是可行之策。比如,高端的、高技术含量的产品,因为需要给医生进行大量培训和辅导,经销商往往不具备这些能力,所以,比较适合采取直销模式,而低售价的大众化产品,仍可以通过代理商销售。托马斯认为,比较理想的状态是,直销和分销的比例为2:8。
李庆祥介绍,不论直销还是分销,都将依照客户选择,不会强加于人。库克将在中国选择15～20家医院采取直销模式。“直销降低的成本,库克将毫无保留地反馈给医院和患者。”
附文:
新市场孕育新机会
进军新兴市场成为许多企业的现实选择,也成为企业在特殊时期缔造“巧实力”的重要方式。
新兴市场经济快速增长,购买力日益提升,消费潜力巨大,而且普遍处于商品短缺时期。产品物廉价美,市场运作灵活的中国企业,在这些市场拥有广阔的施展空间。但想成功抢占新兴市场也绝非易事,企业需要面对的是在消费发展阶段、消费能力与消费习惯上都与过去市场存有较大差异的消费群体,针对性地产品研发与调整在所难免。新兴市场普遍在法制环境上不够完善,信用风险、汇率风险、贸易保护、政府政策乃至社会风俗,都对企业的抗风险能力提出严峻考验。
如果你有机会问美国库克医疗(COOK)的高管,现在他们应对金融危机的好办法是什么,他们一定会说:赶快去新兴市场采取行动吧—也许你的公司已经是一个迟到者(相对其他企业),但是,不要紧,别再错过这次壮大自己的好机会了。
与强生等规模庞大的竞争对手相比,库克每年十多亿销售收入并不算多,但是在它擅长的主动脉支架等市场,库克产品的市场占有率则领先于对手,部分产品所占份额超过40%。
有关库克的商业故事大多很有趣,并且带有传奇色彩。这家企业自1963年创立以来,每年都赚钱—即便遭遇了多次市场和金融风暴。其投资者为美国的三个家族,令人敬佩的是,这三个家族创立库克之后,从来没有从公司抽走过资金,赚到的钱全部用于再投资,在公司工作的家族成员都只拿薪水。
库克自金融危机爆发以来,在亚太医疗器械市场的表现异常活跃—库克在印度、韩国、泰国、香港和台湾的分公司或办事处即将开设,越南、印度尼西亚和柬埔寨正进行市场调研和评估。投资5000万元在上海建立的亚太分销中心将在今年10月1日启用。
这与大多数企业缩减投入、准备休养生息的打算完全不同。“如果让我暂停雇佣新员工,暂停分公司的开业计划,这非常容易,但我不能这样做,我们必须主动创造未来,而现在正是好时候。”美国库克医疗副总裁兼亚太区总裁巴瑞 • 托马斯接受《经理人》专访时说:“我们不是上市公司,没有华尔街分析师和股东追着要投资回报,所以,我们可以更加注重未来。”
重塑新兴市场
“亚太地区是机会最多的一个区域,五年以后,中国很可能成为库克最大的单一市场。”托马斯做出这样的判断,并非有意将自己主管的市场乐观化,而是机会确实存在。
有两个例子可以证明。今年前五个月,中国市场比上年同期增长76%,前五个月的收入已经接近去年全年收入。据库克公司中国区总裁李庆祥透露,库克今年在华销售目标为2500万美元。此外是泰国市场,增长率为37%,托马斯坚信,泰国分公司成立以后,该市场的增速将会翻几倍。
这些新兴市场的增长动力,源于庞大的尚未满足的市场需求,也是因为各国政府非常重视提高医疗服务水平。在托马斯看来,开拓中国等亚洲新兴市场的难度,要比在美国、欧洲和加拿大这些成熟市场小得多。
在上述新兴市场,库克并非新来者。库克过去并不直接掌控市场,都是通过代理商来销售产品。而现在,库克愈发感受到:必须根据亚洲患者的需求来设计和开发产品,还要加快推广新技术。因此,库克需要自己掌控终端市场,控制产品价格,要直接接触客户,了解他们的真实需求。
托马斯眼下最关心的事情,是设在上海的分销中心如期运行。这对库克开拓新兴市场的战略意义非常之大。它不仅可以把分散在亚太各个地区的库存汇总,降低库存成本,同时又能大大缩短交货时间。
据托马斯说,过去从库克美国总部发货,到中国一般要3周时间,有时会拖到6周。上海分销中心启动后,可以把这个时间降为2天,遇到紧急情况,可能几个小时后货就送到客户手中了。而发货到韩国、日本或者台湾,最多也就5天时间。
“在医疗器械行业,还没有其他公司像我们这么做,从商业的角度来说,它非常有意义。”托马斯说。该中心第一阶段分销区域是中国大陆,第二阶段覆盖到韩国、日本和台湾,之后逐渐辐射整个亚太地区。
改变销售模式
为了配合新兴市场开拓计划,在过去18个月中,库克招聘了大量工程师,主动介入售前和售后的服务。库克准备在新兴市场建立一套混合型的销售模式—分销与直销相结合。
在美国和欧洲,库克采取的是类似戴尔的直销模式。但是,在中国等亚洲市场,纯粹的直销模式难以奏效,库克的竞争对手几经尝试,都以失败告终。但直销的好处显而易见,库克的一项调查显示,有些产品的终端售价,亚洲要比美国还高。“这种结果太意外了。”托马斯说:“直销模式剔除了经销商的加价,能使产品售价降低20%～30%,这将让患者受益。”
在托马斯看来,在亚洲,混合销售模式是可行之策。比如,高端的、高技术含量的产品,因为需要给医生进行大量培训和辅导,经销商往往不具备这些能力,所以,比较适合采取直销模式,而低售价的大众化产品,仍可以通过代理商销售。托马斯认为,比较理想的状态是,直销和分销的比例为2:8。
李庆祥介绍,不论直销还是分销,都将依照客户选择,不会强加于人。库克将在中国选择15～20家医院采取直销模式。“直销降低的成本,库克将毫无保留地反馈给医院和患者。”
附文:
新市场孕育新机会
进军新兴市场成为许多企业的现实选择,也成为企业在特殊时期缔造“巧实力”的重要方式。
新兴市场经济快速增长,购买力日益提升,消费潜力巨大,而且普遍处于商品短缺时期。产品物廉价美,市场运作灵活的中国企业,在这些市场拥有广阔的施展空间。但想成功抢占新兴市场也绝非易事,企业需要面对的是在消费发展阶段、消费能力与消费习惯上都与过去市场存有较大差异的消费群体,针对性地产品研发与调整在所难免。新兴市场普遍在法制环境上不够完善,信用风险、汇率风险、贸易保护、政府政策乃至社会风俗,都对企业的抗风险能力提出严峻考验。