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摘要：邮政企业的发展，当前面临着一个复杂的环境和经济局势。从经济体制看，邮政体制改革已陆续完成，邮政企业正面临当前开放市场经济竞争的冲击，同时，邮政产业内部的结构升级、转型发展更对其提出了更高的要求。在这样一个变化和竞争的时代，邮政企业如何提升自身的竞争实力成为一项重要课题。从成本管控角度出发，探讨邮政企业加强成本管控工作的重要性及应对措施。
关键词：邮政企业；成本管控；重要性
中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：16723198（2012）13013801
1邮政企业加强成本管控的重要性分析
邮政企业因其承担着普遍服务职能，部分业务由国家授权专营，但在推行市场经济后，国内外企业开始纷纷进军邮政市场，导致邮政企业有效市场不断萎缩，企业竞争能力下降。在传统授权专营模式下的优势开始渐渐消失，企业的发展陷入困局。要改变当前邮政企业的发展运营状态，就必须从企业内部进行转型调整，提升自身竞争力。成本管控是现代企业自我调整和自我规范的一个重要举措，是邮政企业在新时期适应市场经济发展的需要。
第一，加强成本管控是外部监管的要求。作为国有企业，它的发展必须受到外部监管，而邮政企业的主要外部监管部门是财政部。2005年，国务院制定下发了邮政体制改革方案，明确邮政体制改革“一分开、两改革、四完善”的主要任务。2005年以后，财政部对邮政管理的基本思路是一边保障企业稳定，一边推动邮政改革。从2010年开始，随着邮政体制改革顺利推进，大的改革任务陆续完成，财政部开始着手研究邮政企业的成本问题，力图建立以保障普遍服务和特殊服务合理开支为目标的新的补偿机制。面对新的监管要求，邮政企业需要加强成本管控，为普遍服务成本和损益情况的测算提供支撑，要向监管部门表明，对国家给予邮政企业的普遍服务补贴，邮政有能力“算得清，管得住，用得好”。
第二，加强成本管控是邮政企业转型发展的内在要求。随着邮政企业经营实现较快发展，邮储和速递物流两大板块改革取得阶段性成果，目前已经到了深化邮政主业改革，着手解决邮政企业发展中深层次问题的时候。“十二五”时期，是邮政企业推进转型发展的关键时期，而提升质量与效益是推进邮政转型发展的核心、出发点和落脚点。对邮政企业来说，要切实转变经济增长方式，更好地提升效益、创造价值，关键是成本管控。首先，加强成本管控是转变经济增长方式的重要途径。要实现邮政经济增长方式从过多依靠成本拉动、投资拉动向依靠营销、服务、创新的转变，需要邮政企业做好成本管控，优化调整业务结构和成本结构，提高投入产出效率。其次，加强成本管控是提高企业竞争能力的客观需要。成本的高低关系到企业是否具有可持续的发展能力，能否在市场中取得竞争优势。目前邮政企业代理金融、电子商务等业务，竞争十分激烈，邮政除了要实行产品、服务差异化竞争外，必须通过加强成本管控，提高成本竞争优势。
第三，加强成本管控是邮政企业科学管理的要求。中国邮政集团公司提出，企业的发展要以经营为中心、管理要以财务为重点、资源要以效益为导向，积极推进邮政发展方式的转变。要实现管理以财务为重点、资源要以效益为导向，关键在于要实现服务型财务向经营型财务转变。财务管理的过程就是成本等资源的配置过程，也是服务于经营活动的过程。财务部门要主动事前介入，了解业务发展的需求，通过优化成本配置、加强成本管控，将财务工作渗透到企业生产经营的过程中去，从管控数字转变为管控行为，充分发挥财务政策的导向作用和资源配置的推动作用，从而满足企业科学管理的要求。
第四，加强成本管控是邮政企业持续发展的需要。在邮政企业进行体制改革以后，虽然其发展面临着各种复杂局势和困境，但从最近几年的发展态势看，邮政企业一直保持着较为平稳的发展和增长势头，全网运行质量和效益稳步提升，企业财力不断增强，财务状况持续改善。在这种良好的发展态势下，邮政企业加强成本管控工作，能够有效地巩固企业健康发展态势，通过积累来提升企业的整体实力，实现企业持续健康发展。
2邮政企业加强成本管控的措施分析
上文已经分析了邮政企业加强成本管控工作的重要意义，为了更好地适应市场经济发展需要，满足外部监管和内部转型发展要求，邮政企业必须建立成本管控新理念，加强成本管控，提高成本产出效能。
第一，用“成本经营”理念开展成本管控。邮政企业传统的成本管控侧重于成本控制，而成本控制只能守财，成本经营才能生财。邮政企业开展成本管控时，应该把成本消耗看作生财的资源，通过采取积极的财务政策，优化成本资源在企业各层面和各环节的合理配置，把该花的钱花足，把不该花的钱限制住，提高成本效能，从成本控制向成本经营转变。通过用“成本经营”理念开展成本管控，做到生财有道、聚财有度、用财有效。
第二，用“成本避免”理念消除成本浪费。成本虽然发生在生产经营过程，但根源却不在生产经营过程。60%-80%的产品成本在产品设计阶段就已确定，90%-95%的产品成本在产品工艺流程阶段就确定，产品一旦投入生产，降低成本的潜力较小。传统的成本管理强调成本发生过程的控制，但成本控制只能减少浪费，只有从产品、服务的设计和工艺流程阶段开始关注成本，以最低的成本实现必要的功能，才能杜绝或消除成本浪费，实现成本避免。因此成本管控的重点是要做好成本发生源头的管控。邮政企业要用“成本避免”理念做好生产作业流程优化工作，通过从源头撤并低效作业环节，做好成本发生源头的成本管控，有效
作者简介：宋晓玲（1972-），女，河南周口人，博士，郑州大学商学院教师，高级经济师，研究方向：国际金融、商业银行管理；符洋（1981-），男，河南洛阳人，博士，郑州大学第一附属医院副主任医师，研究方向：血管外科。提升企业运营效率和效益。
第三，用“机会营销”理念用活存量成本。成本经营的目的是要活用资源，提高成本的产出效能，成本控制只是成本经营的其中一种手段，对于企业必须开支的存量成本，必须用营销的理念去用活、用好。邮政开展成本管理时，要业财联动，将供应商选择权、采购定价权、资金支付权等资源作为谈判筹码，把通信费、电路租费、油料费、修理费等企业必须开支的存量成本变成让客户为邮政创收的营销资源。通过深化与各服务提供商的合作关系，扩大邮政业务合作范围和深度，最大限度地实现邮政与各服务提应商的互惠共赢。
第四，建立“全员成本管控”责任体系。邮政企业内部每个部门和每位员工都是成本形成的影响者，也是成本管控的参与者和实施者，因此，企业要通过建立成本管控责任体系，使成本管控从职能部门管理向全员管理转变。一是从总量和分项两个方面明确成本管控责任单位，成本总量管理按现行预算管理体制并结合“成本责任中心”进行明确，下一级向上一级负责。分项成本则按成本属性，由各单位相应的职能部门负责。二是要落实成本管控责任。各级邮政企业要围绕企业总体战略目标和年度预算目标，将各项成本预算分解落实到各责任部门，各责任部门要制定各项成本管控的具体目标和措施。财务部门要加强对各项成本预算执行的分析和监控，并定期向预算委员会报告。对于执行情况异常的成本项目，责任部门要做好解释并及时整改。
第五，推进集中而不集权的成本集中管理模式。从国外邮政的成功经验看，网络型企业要强化成本管控，必须实行集中管理，只有集中起来，才能透过账面数字，真正把企业的开支行为看清楚、控制住。按照中国集团公司工作部署，2008年起，邮政企业在原有资金、投资、贷款“三集中”的基础上，重点推进了成本、资金和核算的新“三集中”管理。近几年，通过成本集中管理，有效提升了成本集约效能，效果显著；但同时，也有部分邮政下属单位认为集中管理削弱了他们的权力。接下来，邮政企业要按照“集分有度，分层管理”原则，从资源和企业整体利益角度出发，并充分考虑基层的积极性，抓大放小，区别对待。要针对不同成本项目，灵活采用集中核定、集中采购、集中使用和集中支付等各种模式，继续加大省公司和市局两个层面的成本集中管理，实现集中而不集权的成本集中管理模式。
参考文献
［1］赵妮. 市场经济条件下邮政企业的财务管理［J］.现代企业,2009,（08）.
［2］裴英杰.邮政企业转型财务管理谋变［J］.中国邮政,2008,（08）.
［3］李可. 邮政企业财务管理“集中”措施初探［J］.商场现代化,2009,（26）.
［4］赵泉雄.张敏华.邮政企业会计［M］.北京:北京人民邮政出版社,2004.
关键词：邮政企业；成本管控；重要性
中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：16723198（2012）13013801
1邮政企业加强成本管控的重要性分析
邮政企业因其承担着普遍服务职能，部分业务由国家授权专营，但在推行市场经济后，国内外企业开始纷纷进军邮政市场，导致邮政企业有效市场不断萎缩，企业竞争能力下降。在传统授权专营模式下的优势开始渐渐消失，企业的发展陷入困局。要改变当前邮政企业的发展运营状态，就必须从企业内部进行转型调整，提升自身竞争力。成本管控是现代企业自我调整和自我规范的一个重要举措，是邮政企业在新时期适应市场经济发展的需要。
第一，加强成本管控是外部监管的要求。作为国有企业，它的发展必须受到外部监管，而邮政企业的主要外部监管部门是财政部。2005年，国务院制定下发了邮政体制改革方案，明确邮政体制改革“一分开、两改革、四完善”的主要任务。2005年以后，财政部对邮政管理的基本思路是一边保障企业稳定，一边推动邮政改革。从2010年开始，随着邮政体制改革顺利推进，大的改革任务陆续完成，财政部开始着手研究邮政企业的成本问题，力图建立以保障普遍服务和特殊服务合理开支为目标的新的补偿机制。面对新的监管要求，邮政企业需要加强成本管控，为普遍服务成本和损益情况的测算提供支撑，要向监管部门表明，对国家给予邮政企业的普遍服务补贴，邮政有能力“算得清，管得住，用得好”。
第二，加强成本管控是邮政企业转型发展的内在要求。随着邮政企业经营实现较快发展，邮储和速递物流两大板块改革取得阶段性成果，目前已经到了深化邮政主业改革，着手解决邮政企业发展中深层次问题的时候。“十二五”时期，是邮政企业推进转型发展的关键时期，而提升质量与效益是推进邮政转型发展的核心、出发点和落脚点。对邮政企业来说，要切实转变经济增长方式，更好地提升效益、创造价值，关键是成本管控。首先，加强成本管控是转变经济增长方式的重要途径。要实现邮政经济增长方式从过多依靠成本拉动、投资拉动向依靠营销、服务、创新的转变，需要邮政企业做好成本管控，优化调整业务结构和成本结构，提高投入产出效率。其次，加强成本管控是提高企业竞争能力的客观需要。成本的高低关系到企业是否具有可持续的发展能力，能否在市场中取得竞争优势。目前邮政企业代理金融、电子商务等业务，竞争十分激烈，邮政除了要实行产品、服务差异化竞争外，必须通过加强成本管控，提高成本竞争优势。
第三，加强成本管控是邮政企业科学管理的要求。中国邮政集团公司提出，企业的发展要以经营为中心、管理要以财务为重点、资源要以效益为导向，积极推进邮政发展方式的转变。要实现管理以财务为重点、资源要以效益为导向，关键在于要实现服务型财务向经营型财务转变。财务管理的过程就是成本等资源的配置过程，也是服务于经营活动的过程。财务部门要主动事前介入，了解业务发展的需求，通过优化成本配置、加强成本管控，将财务工作渗透到企业生产经营的过程中去，从管控数字转变为管控行为，充分发挥财务政策的导向作用和资源配置的推动作用，从而满足企业科学管理的要求。
第四，加强成本管控是邮政企业持续发展的需要。在邮政企业进行体制改革以后，虽然其发展面临着各种复杂局势和困境，但从最近几年的发展态势看，邮政企业一直保持着较为平稳的发展和增长势头，全网运行质量和效益稳步提升，企业财力不断增强，财务状况持续改善。在这种良好的发展态势下，邮政企业加强成本管控工作，能够有效地巩固企业健康发展态势，通过积累来提升企业的整体实力，实现企业持续健康发展。
2邮政企业加强成本管控的措施分析
上文已经分析了邮政企业加强成本管控工作的重要意义，为了更好地适应市场经济发展需要，满足外部监管和内部转型发展要求，邮政企业必须建立成本管控新理念，加强成本管控，提高成本产出效能。
第一，用“成本经营”理念开展成本管控。邮政企业传统的成本管控侧重于成本控制，而成本控制只能守财，成本经营才能生财。邮政企业开展成本管控时，应该把成本消耗看作生财的资源，通过采取积极的财务政策，优化成本资源在企业各层面和各环节的合理配置，把该花的钱花足，把不该花的钱限制住，提高成本效能，从成本控制向成本经营转变。通过用“成本经营”理念开展成本管控，做到生财有道、聚财有度、用财有效。
第二，用“成本避免”理念消除成本浪费。成本虽然发生在生产经营过程，但根源却不在生产经营过程。60%-80%的产品成本在产品设计阶段就已确定，90%-95%的产品成本在产品工艺流程阶段就确定，产品一旦投入生产，降低成本的潜力较小。传统的成本管理强调成本发生过程的控制，但成本控制只能减少浪费，只有从产品、服务的设计和工艺流程阶段开始关注成本，以最低的成本实现必要的功能，才能杜绝或消除成本浪费，实现成本避免。因此成本管控的重点是要做好成本发生源头的管控。邮政企业要用“成本避免”理念做好生产作业流程优化工作，通过从源头撤并低效作业环节，做好成本发生源头的成本管控，有效
作者简介：宋晓玲（1972-），女，河南周口人，博士，郑州大学商学院教师，高级经济师，研究方向：国际金融、商业银行管理；符洋（1981-），男，河南洛阳人，博士，郑州大学第一附属医院副主任医师，研究方向：血管外科。提升企业运营效率和效益。
第三，用“机会营销”理念用活存量成本。成本经营的目的是要活用资源，提高成本的产出效能，成本控制只是成本经营的其中一种手段，对于企业必须开支的存量成本，必须用营销的理念去用活、用好。邮政开展成本管理时，要业财联动，将供应商选择权、采购定价权、资金支付权等资源作为谈判筹码，把通信费、电路租费、油料费、修理费等企业必须开支的存量成本变成让客户为邮政创收的营销资源。通过深化与各服务提供商的合作关系，扩大邮政业务合作范围和深度，最大限度地实现邮政与各服务提应商的互惠共赢。
第四，建立“全员成本管控”责任体系。邮政企业内部每个部门和每位员工都是成本形成的影响者，也是成本管控的参与者和实施者，因此，企业要通过建立成本管控责任体系，使成本管控从职能部门管理向全员管理转变。一是从总量和分项两个方面明确成本管控责任单位，成本总量管理按现行预算管理体制并结合“成本责任中心”进行明确，下一级向上一级负责。分项成本则按成本属性，由各单位相应的职能部门负责。二是要落实成本管控责任。各级邮政企业要围绕企业总体战略目标和年度预算目标，将各项成本预算分解落实到各责任部门，各责任部门要制定各项成本管控的具体目标和措施。财务部门要加强对各项成本预算执行的分析和监控，并定期向预算委员会报告。对于执行情况异常的成本项目，责任部门要做好解释并及时整改。
第五，推进集中而不集权的成本集中管理模式。从国外邮政的成功经验看，网络型企业要强化成本管控，必须实行集中管理，只有集中起来，才能透过账面数字，真正把企业的开支行为看清楚、控制住。按照中国集团公司工作部署，2008年起，邮政企业在原有资金、投资、贷款“三集中”的基础上，重点推进了成本、资金和核算的新“三集中”管理。近几年，通过成本集中管理，有效提升了成本集约效能，效果显著；但同时，也有部分邮政下属单位认为集中管理削弱了他们的权力。接下来，邮政企业要按照“集分有度，分层管理”原则，从资源和企业整体利益角度出发，并充分考虑基层的积极性，抓大放小，区别对待。要针对不同成本项目，灵活采用集中核定、集中采购、集中使用和集中支付等各种模式，继续加大省公司和市局两个层面的成本集中管理，实现集中而不集权的成本集中管理模式。
参考文献
［1］赵妮. 市场经济条件下邮政企业的财务管理［J］.现代企业,2009,（08）.
［2］裴英杰.邮政企业转型财务管理谋变［J］.中国邮政,2008,（08）.
［3］李可. 邮政企业财务管理“集中”措施初探［J］.商场现代化,2009,（26）.
［4］赵泉雄.张敏华.邮政企业会计［M］.北京:北京人民邮政出版社,2004.