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我确实不培养接班人。万科培养的是团队，建设的是制度，而不单单是一两个接班人。第一把手当然重要，假如实践证明接班的不胜任，但有制度保障，纠错换人还是比较容易的，所以制度建设比培养接班人更靠谱。
1999年，我辞职后在一定程度上投入自己的“业余爱好”，除了众所周知的重拾少年梦的激情之外，还有一个很大的原因——就是以此为契机，与管理层疏离。
没错，我是有意和万科的管理层疏离，很多人不明白这一点。在创立万科的过程中，基本上事无巨细都是亲历亲为，董事长兼总经理。但是一个人，无论你有着怎样神通广大的能力和用之不竭的精力，总有一天你要离开，这是谁都不能违背的自然规律。万科的成功，不是说王石在的时候就红红火火，王石不在的时候就走下坡路了，如果是这种情况的话，那么这个企业是不成熟的。
我不希望是我做不下去了，眼睛看不到了，我才离开；我早点放手，对我对万科都有好处。但是我辞职的时候才48岁，还年富力强，如果在公司待着，肯定是没事找事。所有的工作都由总经理承担了，一个董事长，如果还要插手原来作为总经理时候的事情，那不是越俎代庖、“垂帘听政”么？所以我就常常离开公司，每次离开就是一两个月。当然，现在讲起来轻松，但在最初，我实际上是不大适应的。
不要做“垂帘听政”的事
因为我还是董事长，所以第二天还得照常上班，可一到办公室就感觉不对劲了，觉得冷冷清清，我看了日历又看了记事本，不是节假日也没什么特殊的事情，便问秘书，人都跑哪里去了。秘书说，大家在开总经理办公会。我第一个反应就是，怎么没有叫我？随即意识到，我已经不是总经理了。他们开会的这段时间我便在办公室踱来踱去、抓耳挠腮，竟不知该做什么好。心里特别想冲过去看看，告诉他们，你们开你们的，我就坐在旁边听听，什么也不说。但转念一想，新的总经理第一次召开办公会议，如果前任总经理、现在的董事长，往那儿一坐，人家还怎么开会呢？
于是我只好在心里念叨，不能过去不能过去。那种感觉就好像前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步，拿些老照片追忆似水年华，顺便思考思考人生——这看起来很惬意，但对于一个还年富力强的人来说，突然闲下来，好比将驰骋的野兽关进了笼子。当天的样子我现在想想还忍俊不禁。第一天就在不适应中过去了；到了第二天，还是很难受；第三天，仍然很难受；第四天的时候，总经理过来汇报那天的会议，说有七个要点。我就非常耐心也饶有兴趣地听着，第一、第二、第三……说到第三点时我说不用说了，我知道接下来第四、五、六、七点都是什么，然后反过来讲给他听。他又惊讶又困惑，问我是否去偷听了。
实际上，他们都是我培养的部下，他们开会讨论什么，我当然心中有数。接着我又告诉他，第五点的思路是错的，第六点也不对，应该怎样怎样。总经理听完我这么说，眼睛里满是钦佩：老总没参加会议，只听我汇报了前三点就知道接下来的都是什么，并且还能指出哪里不对。当然，这情形让我情绪高昂起来了，不错，成就感找回来了，不参加会议都知道讲的是什么、哪里有问题。于是到了第二个星期汇报的时候，照样到了第三点。我就坐不住了，自己说了接下来几点，以及相应存在的问题。等到第三次，总经理再汇报时，我觉得他的眼睛不再放光，状态也不对了。
看样子是感觉“反正我们想什么、讨论什么、做什么决定董事长都能猜到，与其来做汇报，还不如直接听从指示”。我一看那状态，便知道有问题了，而且这个问题还出在我的身上——不小心做了“垂帘听政”的事。他汇报时已经没有最初的那种情绪、那种冲劲了。我当下决定不说话，听着他讲完，实际上讲到第三点时，我的“惯性”又来了，特别想打断他，但还是强忍住咬着舌头不说话，他似乎也掌握了我的“规律”，所以在汇报到第三点的时候等着我说话，我没说，他只好继续讲第四点、第五点，直到他说完，我忍了半天，说。我没意见。
之后我一直在反思，我的问题到底在什么地方。第一，是不是真的准备交权？扪心自问，没人逼我，确实是真心要交；第二，既然是主动自愿地交权，为什么还不放心？因为觉得他们要犯错误。
于是我开始说服自己，从到深圳创业至今，我有没有犯过错误呢？一直在犯。那么为什么不能允许他们犯错误？这个心态非常重要，既然我也是犯错误过来的，他们犯错误我就要宽容一些。如果还不等他们思考，我就直接指出问题，他们就不会再去花心思、动脑筋：如果我在最初就对问题给予纠正，他们就不会意识到后果的严重性，也不可能有进步。只有让他们亲自去经历，才能稳稳当当地进步。
所以我让自己牢牢把握一点：他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的，我就装傻，装作不知道。否则，我退与不退就没有什么区别，而新的接班人也不会得到成长。培养接班人向来是不成功的
中国民营企业的接班人问题一直为坊间津津乐道。
也有人向我提出这样的假设，万一万科不行了，你会出马么？我出马无非是两个结果，一个是老将出马果然不错；另外一种就是我出来了仍然不能扭转局面。
先说第二种。如果我出来了仍然不行，我干吗要做一个证明我不行的举动呢？倘若是第一种情况，又是和我的宗旨相违背的，因为这只能证明我这些年放权、对团队的培养是不成功的，那我撑了10年到58岁，再撑10年68岁，就算能撑到78岁，这样做又有什么意义呢？从人生的长河来讲，一个人的一生工作年龄如果有40年，其实算是很长了，但放在一个企业的成长史中，甚至是人类的成长史中看，那只是白驹过隙的一瞬。所以无论我出来成不成，我都不会出来。
记得有一年评的“中国最具影响力的商界领袖”榜单中，排在第一位的是华为的任正非，第二位是万科的郁亮。对万科来说，王石的作用不是公众想象的那么大，甚至到现在也是可有可无的。我和郁亮的分工是，我关心不确定的事情，他来关心确定的事情，但是实际上很多不确定的事情郁亮的团队也在关心，万科发展到现在这个阶段，整个团队经历了各种考验，万科的骨干、中层以上的干部都起到了中流砥柱的作用。我对他们非常敬佩。 我记得在2005年，牛根生请我到蒙牛去，我们交换企业观念的时候，他问了我两个问题。第一个问题是，你怎么接待中央领导人。这个问题把我难住了，因为我没有接待过中央领导人；第二个问题是，你怎么培养接班人。
我说我不培养接班人。他当场愣住了。
我确实不培养接班人。我生于20世纪50年代，经历过新中国历史上很多重要的事件，我知道培养接班人向来是不成功的，把传承对象建立在某一个人身上是有很大风险的。我在1999年辞去公司总经理职务时曾总结，我给万科留下了什么？我选择了一个行业、建立了一套制度、培养了一个团队，树立了一个品牌。万科培养的是团队、建设的是制度，而不单单是一两个接班人。第一把手当然重要，假如实践证明接班的不胜任，但有制度保障，纠错换人还是比较容易的，所以制度建设比培养接班人更靠谱。
我曾接待了一个台湾的青年企业家代表团，他们问了一个同样的问题，你是怎么交班的，怎么培养接班人的？因为在台湾，他们要么就不交，交了也不放心，也许是受王永庆的影响，他93岁临死前还在亲力亲为。所以这种风格的领袖影响未必全是好的：你93岁还在亲力亲为，年轻人怎么有好的发展机会呢？这些台湾企业家对万科很好奇。因为他们来公司我都是安排郁亮向他们作汇报的，他们马上就可以感受到郁亮的自信，郁亮完全可以自己做主，提任何问题他都可以自如回答，而不是说看看我，或者让我替他回答。所以我说我不培养接班人，他们也愣了，说你的接班人这么成功，你怎么没培养接班人？
我是怎么选出郁亮的呢？第一，因为这个企业发展得还不是很成熟，因为它增长太快了，本身还带有很多不规范的东西，要是这个时候来个“空降”，调一个管过大企业并且很规范的人来当总经理，他一定对万科的环境不能迅速熟悉，他的理念和增长很快的企业是不相称的，所以这个人肯定是从本企业中产生，而且这个人一定不是刚来不久的，一定是做过一段时间的；第二，我认为，从业务能力、智商和情商上看，我觉得情商更主要，如进行社会资源的整合，对人的包容，对人的使用。比如说郁亮，他不懂房地产行业，因为万科原来是多元化的，主要是搞投资的，更多需要财务、金融等方面的知识。他不懂房地产，那给他配一个懂的副手不就行了？当然，我们传统说法是“又红又专”，所谓“红”我觉得不仅仅是指品格，品格只是情商里其中一部分，其他还有包容、涵养等。
总体来说，企业的传承是靠文化不是靠血缘，第一代老板的机遇来自于五湖四海，时值第二代，已经是全球化、国际化的平台。中国企业能不能壮大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。中国人充满了企业家的冒险、创新意识，因此，不需要担心缺少企业家，中国要担心的是缺乏具有足够良好职业道德和职业行为的职业经理人。
你的部下不全是天使
在一次总裁班的讲座上，有听众问我对“疑人不用，用人不疑”的看法。我当即回答：毫无疑问，用这种方式管理企业是走不下去的。
有人听到后问：你不一直倡导假定善意么？你反对“疑人不用，用人不疑”的话，岂不是自相矛盾？
这几年我确实一直在强调假定善意，尤其是在讲到不行贿时，并且这种假定得到的结果都是正面的。而用在企业管理上，就要加之以辅助物，在道德层面假定善意，但在制度层面假定恶意。这是什么意思呢？我们假定善意是指以善意与别人相对，这个是在道德层面的。
而这个制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管，出了问题后按照这个制度去解决。
你无法保证你的部下全部是天使，或者，他们曾经是天使就能永远是天使吗？
从制度上假定恶就是当恶还没产生或欲望还没产生的时候，就将其抑制住。从道德上假定善意，从制度设计上防止人的“恶”性发作。你无法要求你的部下全是天使，他会有魔鬼的一面。而我们制度的约束，就是减少他魔鬼这一面的释放。
在万科，一位总经理在公司只要连任超过三年，一定会有一段临时审计，因为我们一般是三年调换。让你到公司总部学习20天，这20天派一个临时总经理进入。这个时候就需要有一个制度为参照，如果没有这个制度为依据，大家都含情脉脉：我相信你、信任你，你就不能辜负我的信任——当然，你用人就是因为信任他的能力才用他，而且我们还允许他有技术性的失误，因为我们自己也犯过错，也是在试错中一步步走向成功的。
真正聪明的经理，知道下属犯错了，你不吭气、装傻，允许他犯点错误，当他知道错了之后，他会更努力地做，珍惜你对他的信任。尤其是公司壮大了，授权实际上是非常重要的，一旦授权就不要横加干涉，这是所谓“疑人不用，用人不疑”，但不横加干涉并不意味着连监督机制都没有。授权者要把握好到底什么样的错误可以犯；哪些错误是致命的，这样的错误犯一次公司就会垮掉。比如在原则问题上、道德问题上，如果还用这种毫无约束的信任，那就是放任了。
编辑 代永华
1999年，我辞职后在一定程度上投入自己的“业余爱好”，除了众所周知的重拾少年梦的激情之外，还有一个很大的原因——就是以此为契机，与管理层疏离。
没错，我是有意和万科的管理层疏离，很多人不明白这一点。在创立万科的过程中，基本上事无巨细都是亲历亲为，董事长兼总经理。但是一个人，无论你有着怎样神通广大的能力和用之不竭的精力，总有一天你要离开，这是谁都不能违背的自然规律。万科的成功，不是说王石在的时候就红红火火，王石不在的时候就走下坡路了，如果是这种情况的话，那么这个企业是不成熟的。
我不希望是我做不下去了，眼睛看不到了，我才离开；我早点放手，对我对万科都有好处。但是我辞职的时候才48岁，还年富力强，如果在公司待着，肯定是没事找事。所有的工作都由总经理承担了，一个董事长，如果还要插手原来作为总经理时候的事情，那不是越俎代庖、“垂帘听政”么？所以我就常常离开公司，每次离开就是一两个月。当然，现在讲起来轻松，但在最初，我实际上是不大适应的。
不要做“垂帘听政”的事
因为我还是董事长，所以第二天还得照常上班，可一到办公室就感觉不对劲了，觉得冷冷清清，我看了日历又看了记事本，不是节假日也没什么特殊的事情，便问秘书，人都跑哪里去了。秘书说，大家在开总经理办公会。我第一个反应就是，怎么没有叫我？随即意识到，我已经不是总经理了。他们开会的这段时间我便在办公室踱来踱去、抓耳挠腮，竟不知该做什么好。心里特别想冲过去看看，告诉他们，你们开你们的，我就坐在旁边听听，什么也不说。但转念一想，新的总经理第一次召开办公会议，如果前任总经理、现在的董事长，往那儿一坐，人家还怎么开会呢？
于是我只好在心里念叨，不能过去不能过去。那种感觉就好像前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步，拿些老照片追忆似水年华，顺便思考思考人生——这看起来很惬意，但对于一个还年富力强的人来说，突然闲下来，好比将驰骋的野兽关进了笼子。当天的样子我现在想想还忍俊不禁。第一天就在不适应中过去了；到了第二天，还是很难受；第三天，仍然很难受；第四天的时候，总经理过来汇报那天的会议，说有七个要点。我就非常耐心也饶有兴趣地听着，第一、第二、第三……说到第三点时我说不用说了，我知道接下来第四、五、六、七点都是什么，然后反过来讲给他听。他又惊讶又困惑，问我是否去偷听了。
实际上，他们都是我培养的部下，他们开会讨论什么，我当然心中有数。接着我又告诉他，第五点的思路是错的，第六点也不对，应该怎样怎样。总经理听完我这么说，眼睛里满是钦佩：老总没参加会议，只听我汇报了前三点就知道接下来的都是什么，并且还能指出哪里不对。当然，这情形让我情绪高昂起来了，不错，成就感找回来了，不参加会议都知道讲的是什么、哪里有问题。于是到了第二个星期汇报的时候，照样到了第三点。我就坐不住了，自己说了接下来几点，以及相应存在的问题。等到第三次，总经理再汇报时，我觉得他的眼睛不再放光，状态也不对了。
看样子是感觉“反正我们想什么、讨论什么、做什么决定董事长都能猜到，与其来做汇报，还不如直接听从指示”。我一看那状态，便知道有问题了，而且这个问题还出在我的身上——不小心做了“垂帘听政”的事。他汇报时已经没有最初的那种情绪、那种冲劲了。我当下决定不说话，听着他讲完，实际上讲到第三点时，我的“惯性”又来了，特别想打断他，但还是强忍住咬着舌头不说话，他似乎也掌握了我的“规律”，所以在汇报到第三点的时候等着我说话，我没说，他只好继续讲第四点、第五点，直到他说完，我忍了半天，说。我没意见。
之后我一直在反思，我的问题到底在什么地方。第一，是不是真的准备交权？扪心自问，没人逼我，确实是真心要交；第二，既然是主动自愿地交权，为什么还不放心？因为觉得他们要犯错误。
于是我开始说服自己，从到深圳创业至今，我有没有犯过错误呢？一直在犯。那么为什么不能允许他们犯错误？这个心态非常重要，既然我也是犯错误过来的，他们犯错误我就要宽容一些。如果还不等他们思考，我就直接指出问题，他们就不会再去花心思、动脑筋：如果我在最初就对问题给予纠正，他们就不会意识到后果的严重性，也不可能有进步。只有让他们亲自去经历，才能稳稳当当地进步。
所以我让自己牢牢把握一点：他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的，我就装傻，装作不知道。否则，我退与不退就没有什么区别，而新的接班人也不会得到成长。培养接班人向来是不成功的
中国民营企业的接班人问题一直为坊间津津乐道。
也有人向我提出这样的假设，万一万科不行了，你会出马么？我出马无非是两个结果，一个是老将出马果然不错；另外一种就是我出来了仍然不能扭转局面。
先说第二种。如果我出来了仍然不行，我干吗要做一个证明我不行的举动呢？倘若是第一种情况，又是和我的宗旨相违背的，因为这只能证明我这些年放权、对团队的培养是不成功的，那我撑了10年到58岁，再撑10年68岁，就算能撑到78岁，这样做又有什么意义呢？从人生的长河来讲，一个人的一生工作年龄如果有40年，其实算是很长了，但放在一个企业的成长史中，甚至是人类的成长史中看，那只是白驹过隙的一瞬。所以无论我出来成不成，我都不会出来。
记得有一年评的“中国最具影响力的商界领袖”榜单中，排在第一位的是华为的任正非，第二位是万科的郁亮。对万科来说，王石的作用不是公众想象的那么大，甚至到现在也是可有可无的。我和郁亮的分工是，我关心不确定的事情，他来关心确定的事情，但是实际上很多不确定的事情郁亮的团队也在关心，万科发展到现在这个阶段，整个团队经历了各种考验，万科的骨干、中层以上的干部都起到了中流砥柱的作用。我对他们非常敬佩。 我记得在2005年，牛根生请我到蒙牛去，我们交换企业观念的时候，他问了我两个问题。第一个问题是，你怎么接待中央领导人。这个问题把我难住了，因为我没有接待过中央领导人；第二个问题是，你怎么培养接班人。
我说我不培养接班人。他当场愣住了。
我确实不培养接班人。我生于20世纪50年代，经历过新中国历史上很多重要的事件，我知道培养接班人向来是不成功的，把传承对象建立在某一个人身上是有很大风险的。我在1999年辞去公司总经理职务时曾总结，我给万科留下了什么？我选择了一个行业、建立了一套制度、培养了一个团队，树立了一个品牌。万科培养的是团队、建设的是制度，而不单单是一两个接班人。第一把手当然重要，假如实践证明接班的不胜任，但有制度保障，纠错换人还是比较容易的，所以制度建设比培养接班人更靠谱。
我曾接待了一个台湾的青年企业家代表团，他们问了一个同样的问题，你是怎么交班的，怎么培养接班人的？因为在台湾，他们要么就不交，交了也不放心，也许是受王永庆的影响，他93岁临死前还在亲力亲为。所以这种风格的领袖影响未必全是好的：你93岁还在亲力亲为，年轻人怎么有好的发展机会呢？这些台湾企业家对万科很好奇。因为他们来公司我都是安排郁亮向他们作汇报的，他们马上就可以感受到郁亮的自信，郁亮完全可以自己做主，提任何问题他都可以自如回答，而不是说看看我，或者让我替他回答。所以我说我不培养接班人，他们也愣了，说你的接班人这么成功，你怎么没培养接班人？
我是怎么选出郁亮的呢？第一，因为这个企业发展得还不是很成熟，因为它增长太快了，本身还带有很多不规范的东西，要是这个时候来个“空降”，调一个管过大企业并且很规范的人来当总经理，他一定对万科的环境不能迅速熟悉，他的理念和增长很快的企业是不相称的，所以这个人肯定是从本企业中产生，而且这个人一定不是刚来不久的，一定是做过一段时间的；第二，我认为，从业务能力、智商和情商上看，我觉得情商更主要，如进行社会资源的整合，对人的包容，对人的使用。比如说郁亮，他不懂房地产行业，因为万科原来是多元化的，主要是搞投资的，更多需要财务、金融等方面的知识。他不懂房地产，那给他配一个懂的副手不就行了？当然，我们传统说法是“又红又专”，所谓“红”我觉得不仅仅是指品格，品格只是情商里其中一部分，其他还有包容、涵养等。
总体来说，企业的传承是靠文化不是靠血缘，第一代老板的机遇来自于五湖四海，时值第二代，已经是全球化、国际化的平台。中国企业能不能壮大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。中国人充满了企业家的冒险、创新意识，因此，不需要担心缺少企业家，中国要担心的是缺乏具有足够良好职业道德和职业行为的职业经理人。
你的部下不全是天使
在一次总裁班的讲座上，有听众问我对“疑人不用，用人不疑”的看法。我当即回答：毫无疑问，用这种方式管理企业是走不下去的。
有人听到后问：你不一直倡导假定善意么？你反对“疑人不用，用人不疑”的话，岂不是自相矛盾？
这几年我确实一直在强调假定善意，尤其是在讲到不行贿时，并且这种假定得到的结果都是正面的。而用在企业管理上，就要加之以辅助物，在道德层面假定善意，但在制度层面假定恶意。这是什么意思呢？我们假定善意是指以善意与别人相对，这个是在道德层面的。
而这个制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管，出了问题后按照这个制度去解决。
你无法保证你的部下全部是天使，或者，他们曾经是天使就能永远是天使吗？
从制度上假定恶就是当恶还没产生或欲望还没产生的时候，就将其抑制住。从道德上假定善意，从制度设计上防止人的“恶”性发作。你无法要求你的部下全是天使，他会有魔鬼的一面。而我们制度的约束，就是减少他魔鬼这一面的释放。
在万科，一位总经理在公司只要连任超过三年，一定会有一段临时审计，因为我们一般是三年调换。让你到公司总部学习20天，这20天派一个临时总经理进入。这个时候就需要有一个制度为参照，如果没有这个制度为依据，大家都含情脉脉：我相信你、信任你，你就不能辜负我的信任——当然，你用人就是因为信任他的能力才用他，而且我们还允许他有技术性的失误，因为我们自己也犯过错，也是在试错中一步步走向成功的。
真正聪明的经理，知道下属犯错了，你不吭气、装傻，允许他犯点错误，当他知道错了之后，他会更努力地做，珍惜你对他的信任。尤其是公司壮大了，授权实际上是非常重要的，一旦授权就不要横加干涉，这是所谓“疑人不用，用人不疑”，但不横加干涉并不意味着连监督机制都没有。授权者要把握好到底什么样的错误可以犯；哪些错误是致命的，这样的错误犯一次公司就会垮掉。比如在原则问题上、道德问题上，如果还用这种毫无约束的信任，那就是放任了。
编辑 代永华