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摘要：人才是企业发展的核心竞争力，企业缺乏发展所需的人才队伍，就会成为无源之水、无本之木。因此，人才盘点对于企业的可持续性发展来说至关重要。人才盘点是每个公司人才管理体系中的连接器和驱动轮，不仅可以有效提升人才选拔、使用、培养的效率，使得人才管理的各个模块实现无缝对接，还可以有效驱动各项人才管理工作的进行。能否做好人才的定位、发现和管理工作，在一定程度上决定了企业在竞争中的成败。而成功地做好人才盘点工作的关键要素，就是创建人才驱动型组织。
关键词：人才盘点;驱动型;组织
党的十九大报告指出，“人才是实现民族振兴，赢得国际竞争主动的战略资源。”企业要实现可持续发展，不仅要建立完善的人力资源体系，还需要建立完善的人才管理体系。近年来，越来越多的中国企业将人才盘点作为人才管理的核心流程引入企业的组织管理体系之中，并结合中国企业管理的独特模式做了很多值得借鉴的创新。例如，长安汽车借鉴联想集团的“述能会”，将其作为人才盘点的核心流程，并有所突破，推动干部任用实现“干部能上能下、能进能出，干部队伍能增能减，以及干部的收入能高能低”等。随着建筑行业对于精细化管理要求的提高，单纯依靠人数增量的人才效益正在边际递减。人才培养体系的不健全，也最终反映在员工技能水平参差不齐的现状上，这导致了某公司现阶段用人成本逐年攀升、人才优势越发不显。因此，解决人才管理问题，突破人才经营瓶颈是企业面临的一大难题。
一、立足现有实际困难，明确人才盘点目的
从人力资源管理的角度看，人才盘点的主要目的是为了清晰地了解企业现有的人力资源状况，然后基于对现状的盘点和审视，来确认现状与企业发展所需之间的差距，为合理规划人力资源提供一定的依据。具体以某公司现状为例，首先要把人才盘点重视起来，明确人才盘点的目的，并使其充分发挥作用。结合实际情况，某公司人才盘点的目的主要有两个。
（一）提高公司组织和战略的匹配度
“人才与组织盘点”简称“人才盘点”，是基于公司未来的发展战略规划，比如每年的目标，需要怎样的组织架构配套，需要怎样的具体岗位设计和岗位职责等，由管理者对企业组织战略进行深度思考和定位。具体来说，就是要从公司的经营战略出发，结合现有人才的结构、特点和优势等，制定科学、合理的人才发展计划。
（二）推动关键人才的持续培养与发展
人才盘点是企业管理者判断和衡量组织内各部门人才的一把“尺子”，结合人才盘点的结果，对关键人才进行分析，制订个人发展计划。比如，针对满足企业发展战略条件的人才，可直接原岗位任用或者调岗任用，使其能够在合适的岗位上独当一面，助力企业发展;针对有一定发展潜力的人才，为其量身定制详细的发展计划，并在盘点结束后迅速启动培养模式;针对那些不太符合企业人才发展需求的员工，应考虑过渡使用或者直接淘汰。在此过程中，逐渐摸索出一套包括培训、在岗实践、岗位轮转、项目培养等多方位多渠道的人才培养机制和方法，帮助企业建立人才发展的机制，进一步完善人才培养的体系。
二、紧抓人才盘点时机，做好人才盘点工作
（一）充分理解企业发展战略，明确企业人才需求
2019年下半年，某公司紧抓关键少数，对241名一线项目班子成员，尤其是项目经理团队，分12个批次开展了人才盘点工作。此次人才盘点历时三个月，动态了解项目班子共性和个性的优势、不足和整体梯队现状，助力某公司选人用人有据可依、分层培养明确方向，完成了某公司体系化人才管理的首要举措。
根据公司干部领导力模型，借鉴联想的“坦诚、直接、拥抱变化”模型要素，某公司结合本单位实际情况提出了更为明确的人才标准。通过开展两级会议，即8月10日开展人才盘点启动会，对某公司两级班子成员宣贯政策及整体安排，8月16日开始，开展人才盘点沟通说明会10次，对某公司两级机关干部介绍人才盘点目的、流程、工具运用等方式，形成多方参与、结论共享的态势，统一了某公司内部人才评价语言，完成内部用人标准的传递，形成认知判断共识，强化用人文化建设。
（二）紧握“网络测评”和“现场述能”主线，了解人才储备现状
人才盘点的主线由“网络测评”和“现场述能”两个环节构成。
一是网络测评。核心为人才测评工具的使用。本次盘点选用了某公司既有的两款实用型测评工具，对被测评者进行“性格风格测试”和“360领导力素质评估问卷调研”，并将结果标化为现場述能评定参考依据之一。依据样本选取原则，性格风格测评241人，问卷调研552人。
二是现场述能。核心流程借鉴长安汽车“述能会”。与传统的“述职”不同，“述能”的核心是“个人能力”。此次盘点通过对“述能者”现场即兴表现与管理能力水平现状相印证的方式，巧用“结构化面试”技巧，穿插提问预设的23个领导力对标问题，最终对“述能者”过往一年的业绩水平进行认定，对现阶段综合能力进行总结，对今后的能力发展趋势和提升方案进行分析讨论。
本着业绩是做出来的，能力评价来源于平时工作表现的原则。此次盘点赋能由某公司两级机关领导班子、部门正副职，前后共计约90人担任评委，将“述能者”直接上级、斜线上级和隔级上级统一在一起，通过集中对其个人情况进行讨论、验证、复核等方法，确定人才个体岗位胜任力和能力优劣势，并针对劣势制定差异化“个人发展行动计划”，最终采取强制排序的方法，确认每名干部在“人才盘点九宫格”中的位置。
此次人才盘点现场述能时长人均45分钟，总耗时约180个工时，共计撰写了241份干部“个人发展档案”，形成了571条个人行动计划。分系统分区域出具12份团队画像和一份整体分析报告。通过盘点，一方面对两级机关干部而言，系统强化了识人认人的“人才洞察力”，着力提升了团队带教的“人才把控力”。一方面对被盘点干部而言，通过将个人能力优劣势结论、差异化“个人发展行动计划”反馈至本人手上，为其明确了业务思路、自我认知及行动方向。 （三）找准现状与需求之差，调整优化人员结构
摸清某公司内部人才分布情况，是整体人才管理体系搭建的第一步，也是构建内部人才供应链的第一环。人才盘点结束后，公司形成了自己的项目班子人才云梯，这不仅有助于全方面提升某公司在人才选用育留等方面制定策略的质量和效率，更是为人才建设的闭环管理奠定基础。
准确地说，准确分析人才现状与企业发展需求之间的差距，是企业制定人才结构调整方案，做好人才获取、人才培养、人才调整优化工作的关键。要完成好人员结构的合理调整，则具体要做好以下三点。
一是人才的“出庫”。基于“个人发展行动计划”，定期评估个体完成效果，量化人才培养成效。对绩优人才优先选拔、任用、晋升，对不匹配人员响应总公司“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的干部人事制度，进行干部让位和人员淘汰。
二是人才的“入库”。根据某公司业务发展需要，加大EPC、设计、BIM、洁净、海外业务等领域的人才引进，定量补充传统岗位人才，分批次甄选进入人才培养库进行储备，周而复始，使某公司发展得到源源不断的人才支撑。
三是人才的“留库”。在做好“出库”和“留库”工作的基础上，要完善内部薪酬和职业发展体系，留住现有符合企业发展规划和发展愿景的人才。也就是说，企业不仅要做人员的规划，还要进行管理体系的变革规划，包括薪酬、绩效、职业发展空间等，对于真正符合企业发展理念的人才要给予更多的资源和成长机会，通过有效的激励机制，让有意愿、有能力的员工充分发挥主观能动性，为实现企业的长远发展愿景贡献力量。
三、立足现状合理规划，实现人才发展科学化
根据企业战略对人才能力的要求，结合人才盘点的结果和规划方案，针对不同专业、不同层级的员工，制定相应的培养提升计划，帮助员工尤其是高潜力的员工适应企业发展的更高要求是人才盘点的最终目标。
关于人才培养，时间是最大的敌人。拥有很高的领导力潜质，不代表就能承担领导职务。在甄选出有潜力的人才后，有针对性的提供历练的机会和容错的机制使其加速成长，这才是最重要的。人才盘点的终点，只是人才培养的起点。为了施行以培养为导向的科学人才经营理念，某公司将从三个方面开展工作。
一是某公司将依据人才盘点成果，将共性培养和个性培养相结合，分层分类、定期定向制定人才发展计划，发布2020年系列人才培养任务，提供定向学习资源，试点新兴培训方法（如岗位练兵、行动学习、企业教练等），保证共性培训更有针对性，个性培养更具可操作性，建立长效人才培养机制。
二是对人才培养效果进行过程性监控开发。通过定期培养考核，明确培养对象个人意愿、学习动机和能力提升情况，发现其在培养过程中的问题，适时制定改进计划动态纠偏，从而加强人才培养导向感，促进人才加速发展。
三是压实培养责任。树立“谁用人谁培养”原则，制定《人才培养主体责任清单》，并纳入各单位考核范畴。考核分为六个方面：“履行主体责任、建立帮带制度、坚持人岗相适、设定成长目标、强化保障服务、严格激励约束”。切实压好某公司总部各部门、各经理部（事业部）、各项目部的培养责任，将发现人才、培养人才、完善人岗匹配等任务层层压实、责任到人，实现某公司人才培养现代化、规范化、制度化。
四、结语
如何让企业成为一个人才的汲水器呢？做好人才盘点。人才盘点是对组织和人才进行系统管理的一种流程，通过人才盘点，可以及早发现有潜力的员工，给他们创造更好的上升平台，让潜力转化成现实工作能力。在人才盘点的过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘以及关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并结合实际发展需要制定完善、详尽的培养计划，是确保人才在现有岗位充分发挥能量、人才结构有效运转、企业战略持续贯彻落实的有效举措。
参考文献：
[1]梁星晖.“人才盘点”要名还是要实[J].企业管理，2019（11）：29-30.
[2]张森峰.国企转型，人才需求重盘点[J].人力资源，2019（18）：143-144.
[3]黄振琼.基于数据分析的人才盘点技术研究与实践——以中国石化西北油田为例[J].人才资源开发，2019（19）：58-62.
[4]龚俊峰.让人才管理成为战略驱动器[J].人力资源，2019（17）：76-78.
[5]彭裕.撬动人力资源管理的最佳支点——人才盘点[J].商场现代化，2019（18）：124-125.
[6]朱荀.基于人才盘点的西北油田人才队伍建设机制探究[J].人才资源开发，2019（14）：41-42.
[7]刘中林.人才盘点在人才发展战略中的运用[J].山东人力资源和社会保障，2019（07）：33-35.
[8]邓少斌，李晓帆.业务转型背景下的人才结构调整路径探讨——以某基建集团为例[J].冶金管理，2019（11）：177+180.
[9]仲良.浅谈人才盘点对企业人力资源战略的助推作用[J].现代商业，2019（13）：73-74.
[10]翟文苑，刘博，白璇.基于人才盘点的人均效能提升策略研究——以W企业为例[J].企业改革与管理，2019（07）：51-52.
[11]叶雷.激活人才造血生长因子——读《人才盘点：创建人才驱动型组织》[J].中国石油企业，2016（05）：121.
（作者单位：中建三局集团有限公司工程总承包公司安装分公司）
关键词：人才盘点;驱动型;组织
党的十九大报告指出，“人才是实现民族振兴，赢得国际竞争主动的战略资源。”企业要实现可持续发展，不仅要建立完善的人力资源体系，还需要建立完善的人才管理体系。近年来，越来越多的中国企业将人才盘点作为人才管理的核心流程引入企业的组织管理体系之中，并结合中国企业管理的独特模式做了很多值得借鉴的创新。例如，长安汽车借鉴联想集团的“述能会”，将其作为人才盘点的核心流程，并有所突破，推动干部任用实现“干部能上能下、能进能出，干部队伍能增能减，以及干部的收入能高能低”等。随着建筑行业对于精细化管理要求的提高，单纯依靠人数增量的人才效益正在边际递减。人才培养体系的不健全，也最终反映在员工技能水平参差不齐的现状上，这导致了某公司现阶段用人成本逐年攀升、人才优势越发不显。因此，解决人才管理问题，突破人才经营瓶颈是企业面临的一大难题。
一、立足现有实际困难，明确人才盘点目的
从人力资源管理的角度看，人才盘点的主要目的是为了清晰地了解企业现有的人力资源状况，然后基于对现状的盘点和审视，来确认现状与企业发展所需之间的差距，为合理规划人力资源提供一定的依据。具体以某公司现状为例，首先要把人才盘点重视起来，明确人才盘点的目的，并使其充分发挥作用。结合实际情况，某公司人才盘点的目的主要有两个。
（一）提高公司组织和战略的匹配度
“人才与组织盘点”简称“人才盘点”，是基于公司未来的发展战略规划，比如每年的目标，需要怎样的组织架构配套，需要怎样的具体岗位设计和岗位职责等，由管理者对企业组织战略进行深度思考和定位。具体来说，就是要从公司的经营战略出发，结合现有人才的结构、特点和优势等，制定科学、合理的人才发展计划。
（二）推动关键人才的持续培养与发展
人才盘点是企业管理者判断和衡量组织内各部门人才的一把“尺子”，结合人才盘点的结果，对关键人才进行分析，制订个人发展计划。比如，针对满足企业发展战略条件的人才，可直接原岗位任用或者调岗任用，使其能够在合适的岗位上独当一面，助力企业发展;针对有一定发展潜力的人才，为其量身定制详细的发展计划，并在盘点结束后迅速启动培养模式;针对那些不太符合企业人才发展需求的员工，应考虑过渡使用或者直接淘汰。在此过程中，逐渐摸索出一套包括培训、在岗实践、岗位轮转、项目培养等多方位多渠道的人才培养机制和方法，帮助企业建立人才发展的机制，进一步完善人才培养的体系。
二、紧抓人才盘点时机，做好人才盘点工作
（一）充分理解企业发展战略，明确企业人才需求
2019年下半年，某公司紧抓关键少数，对241名一线项目班子成员，尤其是项目经理团队，分12个批次开展了人才盘点工作。此次人才盘点历时三个月，动态了解项目班子共性和个性的优势、不足和整体梯队现状，助力某公司选人用人有据可依、分层培养明确方向，完成了某公司体系化人才管理的首要举措。
根据公司干部领导力模型，借鉴联想的“坦诚、直接、拥抱变化”模型要素，某公司结合本单位实际情况提出了更为明确的人才标准。通过开展两级会议，即8月10日开展人才盘点启动会，对某公司两级班子成员宣贯政策及整体安排，8月16日开始，开展人才盘点沟通说明会10次，对某公司两级机关干部介绍人才盘点目的、流程、工具运用等方式，形成多方参与、结论共享的态势，统一了某公司内部人才评价语言，完成内部用人标准的传递，形成认知判断共识，强化用人文化建设。
（二）紧握“网络测评”和“现场述能”主线，了解人才储备现状
人才盘点的主线由“网络测评”和“现场述能”两个环节构成。
一是网络测评。核心为人才测评工具的使用。本次盘点选用了某公司既有的两款实用型测评工具，对被测评者进行“性格风格测试”和“360领导力素质评估问卷调研”，并将结果标化为现場述能评定参考依据之一。依据样本选取原则，性格风格测评241人，问卷调研552人。
二是现场述能。核心流程借鉴长安汽车“述能会”。与传统的“述职”不同，“述能”的核心是“个人能力”。此次盘点通过对“述能者”现场即兴表现与管理能力水平现状相印证的方式，巧用“结构化面试”技巧，穿插提问预设的23个领导力对标问题，最终对“述能者”过往一年的业绩水平进行认定，对现阶段综合能力进行总结，对今后的能力发展趋势和提升方案进行分析讨论。
本着业绩是做出来的，能力评价来源于平时工作表现的原则。此次盘点赋能由某公司两级机关领导班子、部门正副职，前后共计约90人担任评委，将“述能者”直接上级、斜线上级和隔级上级统一在一起，通过集中对其个人情况进行讨论、验证、复核等方法，确定人才个体岗位胜任力和能力优劣势，并针对劣势制定差异化“个人发展行动计划”，最终采取强制排序的方法，确认每名干部在“人才盘点九宫格”中的位置。
此次人才盘点现场述能时长人均45分钟，总耗时约180个工时，共计撰写了241份干部“个人发展档案”，形成了571条个人行动计划。分系统分区域出具12份团队画像和一份整体分析报告。通过盘点，一方面对两级机关干部而言，系统强化了识人认人的“人才洞察力”，着力提升了团队带教的“人才把控力”。一方面对被盘点干部而言，通过将个人能力优劣势结论、差异化“个人发展行动计划”反馈至本人手上，为其明确了业务思路、自我认知及行动方向。 （三）找准现状与需求之差，调整优化人员结构
摸清某公司内部人才分布情况，是整体人才管理体系搭建的第一步，也是构建内部人才供应链的第一环。人才盘点结束后，公司形成了自己的项目班子人才云梯，这不仅有助于全方面提升某公司在人才选用育留等方面制定策略的质量和效率，更是为人才建设的闭环管理奠定基础。
准确地说，准确分析人才现状与企业发展需求之间的差距，是企业制定人才结构调整方案，做好人才获取、人才培养、人才调整优化工作的关键。要完成好人员结构的合理调整，则具体要做好以下三点。
一是人才的“出庫”。基于“个人发展行动计划”，定期评估个体完成效果，量化人才培养成效。对绩优人才优先选拔、任用、晋升，对不匹配人员响应总公司“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的干部人事制度，进行干部让位和人员淘汰。
二是人才的“入库”。根据某公司业务发展需要，加大EPC、设计、BIM、洁净、海外业务等领域的人才引进，定量补充传统岗位人才，分批次甄选进入人才培养库进行储备，周而复始，使某公司发展得到源源不断的人才支撑。
三是人才的“留库”。在做好“出库”和“留库”工作的基础上，要完善内部薪酬和职业发展体系，留住现有符合企业发展规划和发展愿景的人才。也就是说，企业不仅要做人员的规划，还要进行管理体系的变革规划，包括薪酬、绩效、职业发展空间等，对于真正符合企业发展理念的人才要给予更多的资源和成长机会，通过有效的激励机制，让有意愿、有能力的员工充分发挥主观能动性，为实现企业的长远发展愿景贡献力量。
三、立足现状合理规划，实现人才发展科学化
根据企业战略对人才能力的要求，结合人才盘点的结果和规划方案，针对不同专业、不同层级的员工，制定相应的培养提升计划，帮助员工尤其是高潜力的员工适应企业发展的更高要求是人才盘点的最终目标。
关于人才培养，时间是最大的敌人。拥有很高的领导力潜质，不代表就能承担领导职务。在甄选出有潜力的人才后，有针对性的提供历练的机会和容错的机制使其加速成长，这才是最重要的。人才盘点的终点，只是人才培养的起点。为了施行以培养为导向的科学人才经营理念，某公司将从三个方面开展工作。
一是某公司将依据人才盘点成果，将共性培养和个性培养相结合，分层分类、定期定向制定人才发展计划，发布2020年系列人才培养任务，提供定向学习资源，试点新兴培训方法（如岗位练兵、行动学习、企业教练等），保证共性培训更有针对性，个性培养更具可操作性，建立长效人才培养机制。
二是对人才培养效果进行过程性监控开发。通过定期培养考核，明确培养对象个人意愿、学习动机和能力提升情况，发现其在培养过程中的问题，适时制定改进计划动态纠偏，从而加强人才培养导向感，促进人才加速发展。
三是压实培养责任。树立“谁用人谁培养”原则，制定《人才培养主体责任清单》，并纳入各单位考核范畴。考核分为六个方面：“履行主体责任、建立帮带制度、坚持人岗相适、设定成长目标、强化保障服务、严格激励约束”。切实压好某公司总部各部门、各经理部（事业部）、各项目部的培养责任，将发现人才、培养人才、完善人岗匹配等任务层层压实、责任到人，实现某公司人才培养现代化、规范化、制度化。
四、结语
如何让企业成为一个人才的汲水器呢？做好人才盘点。人才盘点是对组织和人才进行系统管理的一种流程，通过人才盘点，可以及早发现有潜力的员工，给他们创造更好的上升平台，让潜力转化成现实工作能力。在人才盘点的过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘以及关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并结合实际发展需要制定完善、详尽的培养计划，是确保人才在现有岗位充分发挥能量、人才结构有效运转、企业战略持续贯彻落实的有效举措。
参考文献：
[1]梁星晖.“人才盘点”要名还是要实[J].企业管理，2019（11）：29-30.
[2]张森峰.国企转型，人才需求重盘点[J].人力资源，2019（18）：143-144.
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[4]龚俊峰.让人才管理成为战略驱动器[J].人力资源，2019（17）：76-78.
[5]彭裕.撬动人力资源管理的最佳支点——人才盘点[J].商场现代化，2019（18）：124-125.
[6]朱荀.基于人才盘点的西北油田人才队伍建设机制探究[J].人才资源开发，2019（14）：41-42.
[7]刘中林.人才盘点在人才发展战略中的运用[J].山东人力资源和社会保障，2019（07）：33-35.
[8]邓少斌，李晓帆.业务转型背景下的人才结构调整路径探讨——以某基建集团为例[J].冶金管理，2019（11）：177+180.
[9]仲良.浅谈人才盘点对企业人力资源战略的助推作用[J].现代商业，2019（13）：73-74.
[10]翟文苑，刘博，白璇.基于人才盘点的人均效能提升策略研究——以W企业为例[J].企业改革与管理，2019（07）：51-52.
[11]叶雷.激活人才造血生长因子——读《人才盘点：创建人才驱动型组织》[J].中国石油企业，2016（05）：121.
（作者单位：中建三局集团有限公司工程总承包公司安装分公司）