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变革已经成为组织中不可或缺的生命特征。在2000年初就已有将组织变革管理正规化的趋势显现出来。早在2005年Guy G.R.和Beaman K.V. 就指出，他们调查的公司中约有2/3（部分-54%或完全-19%）将变革管理流程正式化，而82%的受访者认为变革管理是公司的优先事项。
现阶段公司已经以各种方式进行制度化。在许多组织中，出现了变革管理功能，开发了用于计划和实施变革的技术和工具，用于支持变革的沟通方法，对公司文化进行灵活调整以适应灵活性。一些公司已经开发了内部公司文档，用来规范轉换过程-就是所谓的“变革政策和程序”，其中包括描述变革计划的正式要求。
考虑到管理教育发展的现代趋势，形成工作人员核心能力的重要性是成功实施组织变革项目的条件。例如，Ashkenas R.在他的文章“变革管理必须进行变革”中写道，变革管理作为公认的学科已经存在了半个多世纪。但是，尽管公司投入大量资金用于开发变革管理工具，培训和书写文献（Amazon.com上有超过83，000本书），但大多数研究仍发现60-70%的项目因组织变革而失败。这个指标从1970年到现在一直保持不变。作者得出另一种解释：变革管理的的内容[理论]是相当正确的，但是直到最近，实施它的能力还是非常差的。实际上，我们没有提高领导者管理变革的能力，而是允许经理将变革管理外包给人力资源专业人员和顾问，将责任从他们自己转移到其他人，这是行不通的。
显然，并非每家公司都能让其领导者休息。 但是，根据Ashkenas R.的说法，如果组织（或其一部分）想要有效地实施变更，则需要回答三个问题：
1.组织是否具有用于管理大规模变革的通用模型、语言和整套工具？ 应当记住，实际上很多工具是相同的，只是名称不同。 重要的是要有一套大家都知道的定义和方法。
2.组织的变更计划在多大程度上被整合到总体计划中，而不是单独地考虑？其中的挑战在于使变革管理成为业务计划的组成部分，而不是将其视为“附加组件”。
3.谁负责组织中的有效变革管理：经理或“专家”（内部或外部）？如果组织中的管理人员不负责确保系统地、严格地按照计划进行更改，并且他们因某些行为而没有得到奖励或惩罚，那么他们就不会发展自己的技能。
Ashkenas R.强调了内部的常规化，职能变更的正规化和标准化对于变革管理、组织发展的重要性，并且还着重强调了需要在专业培训和认证的基础上，让不同级别的经理之间都有良好的变革管理能力。
要弄清现代管理教育的正确内容和变更管理领域专家的能力发展，仍然是一个重要的问题。他应该知道什么？在该领域作为专业人士应该熟练掌握哪些技能和能力？一方面，他当然需要项目工作技能。在这方面，国际和国家项目管理标准已经给出了部分答案，重点是公开项目管理领域专家的能力，他们的个人和专业发展。另一方面，所需技能和能力的“特定”部分需要仔细研究。
在俄罗斯的教育文献中，已经在“什么要改变什么？要改变什么？”，“要引入什么？”这些有意义的概念以及程序上进行尝试。
其中人为因素是第一要素。古津娜（Кудина М.В.）和库兹明（Кузьмин С.С.）在分析公司发展的现代挑战时，写到需要区分“硬性”和“软性”变化。在处理“软”变更时，会增加项目的复杂性。这在很大程度上取决于“为成长做好准备”的心理方面：对组织、团体和个人提出的成长计划优势的认识程度，对组织人员进行激励的制度，冲突的程度和解决冲突的行之有效的“规则”，是否存在“强势”，所选择的增长模式的有吸引力的替代方案，组织中领导和决策的主导风格，当前的控制系统以及许多其他因素共同构成了组织文化的特征。
同时，在说明经理或领导者的行为类型时，Cripe E.J. 具有以下特征：与下属一起开发创新的解决方案；领导新业务线、合作伙伴关系、政策或算法的创建；利用所有机会影响组织部门或整个企业未来活动方向的选择；帮助员工清楚地了解由于组织变革而必须采取的不同措施；实施或支持与变更管理相关的各种活动（例如，沟通、培训、团队发展）；建立特定的结构和过程，以计划和管理变更的顺序实施；帮助个人和团体应对重大变化的焦虑；协助小组或团队进行创造性的解决问题，使他们开发和实施新的方法、系统和结构”。
特定类型的领导能力的形成已成为外国专家许多研究的主题，在这里，就要提起Bass B.M.提出的变革型（变革）领导的概念。应特别注意沟通能力、在变革过程中进行有效谈判的技巧、实践心理学的能力以及变革管理过程中的团队建设问题。
俄罗斯莫斯科高等经济学院的一组科学家开发了“经理能力模型”，其中突出了共同职权范围和特殊职权范围。共同职权范围是知识、技能、能力以及个人和业务素质的组成，反映了公司所要求的工作行为标准，这对于公司中的所有职位都是相同的。
值得注意的是，变革的准备不仅可以在个人层面上讨论，而且可以在团体层面上以及对组织的整体情况进行讨论。从实践的角度来看，在发展转型过程管理领域的能力时，对于专业人员而言，评估组织为变革做好准备的能力非常重要。
总而言之，应该强调的是，当今实现可持续的竞争优势所必需的创新发展战略的实施，是以形成管理体系发展的能力为前提的，需要将组织理解为一个复杂的开放动态系统，并考虑其活动的经济、社会和环境参数。这项复杂的任务需要有周到的方法，正式制定变更管理相关职能介绍，在具有后续认证的专业计划框架内对员工进行培训和发展。
作者简介：苏禹含，女，中国人，研究生，研究方向：管理。
现阶段公司已经以各种方式进行制度化。在许多组织中，出现了变革管理功能，开发了用于计划和实施变革的技术和工具，用于支持变革的沟通方法，对公司文化进行灵活调整以适应灵活性。一些公司已经开发了内部公司文档，用来规范轉换过程-就是所谓的“变革政策和程序”，其中包括描述变革计划的正式要求。
考虑到管理教育发展的现代趋势，形成工作人员核心能力的重要性是成功实施组织变革项目的条件。例如，Ashkenas R.在他的文章“变革管理必须进行变革”中写道，变革管理作为公认的学科已经存在了半个多世纪。但是，尽管公司投入大量资金用于开发变革管理工具，培训和书写文献（Amazon.com上有超过83，000本书），但大多数研究仍发现60-70%的项目因组织变革而失败。这个指标从1970年到现在一直保持不变。作者得出另一种解释：变革管理的的内容[理论]是相当正确的，但是直到最近，实施它的能力还是非常差的。实际上，我们没有提高领导者管理变革的能力，而是允许经理将变革管理外包给人力资源专业人员和顾问，将责任从他们自己转移到其他人，这是行不通的。
显然，并非每家公司都能让其领导者休息。 但是，根据Ashkenas R.的说法，如果组织（或其一部分）想要有效地实施变更，则需要回答三个问题：
1.组织是否具有用于管理大规模变革的通用模型、语言和整套工具？ 应当记住，实际上很多工具是相同的，只是名称不同。 重要的是要有一套大家都知道的定义和方法。
2.组织的变更计划在多大程度上被整合到总体计划中，而不是单独地考虑？其中的挑战在于使变革管理成为业务计划的组成部分，而不是将其视为“附加组件”。
3.谁负责组织中的有效变革管理：经理或“专家”（内部或外部）？如果组织中的管理人员不负责确保系统地、严格地按照计划进行更改，并且他们因某些行为而没有得到奖励或惩罚，那么他们就不会发展自己的技能。
Ashkenas R.强调了内部的常规化，职能变更的正规化和标准化对于变革管理、组织发展的重要性，并且还着重强调了需要在专业培训和认证的基础上，让不同级别的经理之间都有良好的变革管理能力。
要弄清现代管理教育的正确内容和变更管理领域专家的能力发展，仍然是一个重要的问题。他应该知道什么？在该领域作为专业人士应该熟练掌握哪些技能和能力？一方面，他当然需要项目工作技能。在这方面，国际和国家项目管理标准已经给出了部分答案，重点是公开项目管理领域专家的能力，他们的个人和专业发展。另一方面，所需技能和能力的“特定”部分需要仔细研究。
在俄罗斯的教育文献中，已经在“什么要改变什么？要改变什么？”，“要引入什么？”这些有意义的概念以及程序上进行尝试。
其中人为因素是第一要素。古津娜（Кудина М.В.）和库兹明（Кузьмин С.С.）在分析公司发展的现代挑战时，写到需要区分“硬性”和“软性”变化。在处理“软”变更时，会增加项目的复杂性。这在很大程度上取决于“为成长做好准备”的心理方面：对组织、团体和个人提出的成长计划优势的认识程度，对组织人员进行激励的制度，冲突的程度和解决冲突的行之有效的“规则”，是否存在“强势”，所选择的增长模式的有吸引力的替代方案，组织中领导和决策的主导风格，当前的控制系统以及许多其他因素共同构成了组织文化的特征。
同时，在说明经理或领导者的行为类型时，Cripe E.J. 具有以下特征：与下属一起开发创新的解决方案；领导新业务线、合作伙伴关系、政策或算法的创建；利用所有机会影响组织部门或整个企业未来活动方向的选择；帮助员工清楚地了解由于组织变革而必须采取的不同措施；实施或支持与变更管理相关的各种活动（例如，沟通、培训、团队发展）；建立特定的结构和过程，以计划和管理变更的顺序实施；帮助个人和团体应对重大变化的焦虑；协助小组或团队进行创造性的解决问题，使他们开发和实施新的方法、系统和结构”。
特定类型的领导能力的形成已成为外国专家许多研究的主题，在这里，就要提起Bass B.M.提出的变革型（变革）领导的概念。应特别注意沟通能力、在变革过程中进行有效谈判的技巧、实践心理学的能力以及变革管理过程中的团队建设问题。
俄罗斯莫斯科高等经济学院的一组科学家开发了“经理能力模型”，其中突出了共同职权范围和特殊职权范围。共同职权范围是知识、技能、能力以及个人和业务素质的组成，反映了公司所要求的工作行为标准，这对于公司中的所有职位都是相同的。
值得注意的是，变革的准备不仅可以在个人层面上讨论，而且可以在团体层面上以及对组织的整体情况进行讨论。从实践的角度来看，在发展转型过程管理领域的能力时，对于专业人员而言，评估组织为变革做好准备的能力非常重要。
总而言之，应该强调的是，当今实现可持续的竞争优势所必需的创新发展战略的实施，是以形成管理体系发展的能力为前提的，需要将组织理解为一个复杂的开放动态系统，并考虑其活动的经济、社会和环境参数。这项复杂的任务需要有周到的方法，正式制定变更管理相关职能介绍，在具有后续认证的专业计划框架内对员工进行培训和发展。
作者简介：苏禹含，女，中国人，研究生，研究方向：管理。