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研究显示，使员工积极投入工作的最重要因素，是为他们提供可以学习并发展新技能的机会。
Gallup最近的一项调查显示，美国每年因不积极的员工带来的生产力低下，造成了全国经济约3280亿美元的浪费。
Gallup的调查显示，企业员工中有一部分人是积极而投入的，另一部分相对来讲状态不明确。还有另外一部分人是非常不积极投入的。他们在工作时间内投入在其它事情上的时间要多于本职工作。因此，采取措施来使他们更积极对于企业来说就非常重要。变革管理是一种有效的办法，可以使状态不明确的员工变得更积极，甚至可以使不积极投入的员工的生产力达到一种可以接受的水平。
HR咨询公司Towers Perrin（现在为Towers Watson）数年前针对9万名员工进行过一项研究，揭示了使员工积极投入的因素。其中最重要的因素是可以学习并发展新技能的机会；在过去的几年中认为自己提高了技能的员工，比那些没有相同感觉的人对于本职工作更加投入。其它因素还包括：可以参与决策、与其他员工合作以及适当的决策权。
上述研究结果告诉我们，员工真正想要的是学习和提高技能，但这并不意味着一定要有正式的培训课程。多数情况下，员工技能的提升和学习是在完成工作任务的过程中实现的。如果我们问员工，他们最喜欢自己工作的哪一点，经常是因为他们的上级领导给了他们一个十分酷的工作任务，培训课程的确是一个非常棒的辅助手段，但实际上，直接来源于工作本身的学习远远超过工作之外的充电。
根据数年前的一项研究表明，组织变革的十项主要原因包括（按重要程度排序）：与战略不匹配、领导者认为告诉员工改变和战略执行是一回事、要求改变的员工本身并未参与到变革当中、组织没有听取或采纳变革最受触动的员工的意见、一线员工管理者缺乏动员与帮助员工过渡变革的经验、变革的原因不明确或没有得到很好的宣贯、员工不对变革行为负责、流程和系统不支持变革初衷、组织中的各个层次都缺乏支持、员工缺乏知识和技能以渡过变革期。
事实上，“变革的原因不明确或没有得到很好的宣贯”这一点更为重要。
组织为什么要进行变革？
大多数的组织变革无外乎三个因素。首先，有些变革是事先计划好的、是预期的变革。有些企业知道他们需要改变。其次，是企业遭遇危机，这种情况下的变革更倾向于创新、流程优化或自我修正。最后，变革的动因来自于外部，主要目的在于适应环境，保持竞争力。
图1显示了大多数组织的发展轨迹：创立、规范化、改造、衰落或重生。在画着问号的地方是一个拐点，组织需要在此做出决定。
在变革之中，试想一下我们自己经历过的变动，无论是个人的还是职业上的，每个人都需要经历一个个人的转变过渡（transition），这些会成为我们面对变化的反应。转变过渡与变革的区别主要在于，变革是外在的、快速的、受事件驱动、不受个人控制。转变过渡（transition）是个人感觉，是内在的、干扰的、感性的、个人的。
面对变革人们通常有三种反应态度：“承诺改变”使人采取积极的行动；“接受改变”让人顺从改变；最后是“抗拒改变”，无论是公开的还是内心的抗拒，都会阻碍变革的发生和发展。
从HR的角度来讲，我们需要努力并识别以上三种反应何时发生，并确保主管们（即一线管理者）负责跟踪所有这些员工的状态，带领他们过渡到“承诺改变”阶段，使得高层管理者和主管们了解所需要采取的策略，使员工们能够从感性的事件中过渡到“接受改变”阶段，并能够重新为组织的发展尽心尽力。
变革之后领导员工转变
转变期的过渡是意识到我们目前的处境，并非我们真正想要的状态，我们需要调整下一步的行动，来实现目标。人们在面对变革的时候，首先会去回望过去的状态。他们想要固守现状，因为变革通常意味着更大压力的工作。员工的过渡有三个阶段：管理目标、中间地带、新的起点。
管理目标
变革会终止什么？我将失去什么？我最关切的事项是什么？
每个员工都需要知道变革将给他们带来什么。这需要说明变革将会帮他们解决的问题；告诉他们未来将要获得的好处；针对他们期望获得的结果进行讨论；让员工参与到问题解决的过程中。
中间地带
我恐惧什么？将要发生什么？我如何去适应？
面对上述问题，管理者需要明确员工期望、鼓励讨论、允许创新、给员工分配基于他们兴趣和公司需要的工作任务。很多时候，管理者们不仅仅需要专注于问题的陈述，还要告诉员工他们如何能够更有效率地工作。
新的起点
我怎么能在这份工作中发挥优势？我如何在新的环境中受益？
管理者要帮助员工追随路径，使他们适应新的环境，并确定他们能够了解在新的环境中他们的确会受益。这需要管理者鼓励一定程度的冒险、认可个人的努力、听取并分享意见、庆祝阶段性的进展和成功。
变革的收益
有策略的变革管理会提升员工对领导者的评价。通常，HR是这一改善背后的推动力。其次是客户满意度的增加、更高程度的员工投入和积极性、以及组织在最短时间内适应未来变革的能力。
推动组织变革
上面的模型表示，HR团队其实是整个是跨越全部三种团队的基础。组织必须要明确并组织领导团队、变革管理团队以及一线管理者，同时这三组人员必须都了解他们在变革中的角色，并切实开展工作。如果战略有适当的组织结构支撑，我们就能够有可持续的流程。如果流程能够支持组织结构，同时又有正确的人来使流程运行，那么流程、组织和战略就是匹配的。再有，如果员工因符合期望的行为得到适宜的激励，那么流程就是可持续的。不过，需要强调的是，回报不仅仅是金钱，员工希望接受富于挑战的工作，在各自的领域里获得成长。更多的金钱或许可以购买多一些的工作时间，但是如果员工要真正地为雇主尽心尽力，他们需要感觉到自己能够适应工作，并且他们的工作能够为公司带来价值——这才是回报的真正意义。
组织的中间层是经理层。这是组织的变革管理团队。知识、能力和强化这些都是简单的流程。重要的是员工需要了解他们需要知道什么、他们愿意支持变革、他们会从中获得所需要的知识，包括现在并不具备的技术能力。这样，他们就会有一定程度的强化和责任，来确保他们所做的事情与周围的环境是匹配的，并且得到积极的回报。变革管理团队的角色是教练、领导者、顾问，需要时时给予员工积极的建议而不是批评。
领导变革不是仅仅告诉人们要走哪一条路径，它实在是：1）表明这个路径是安全的；2）帮助每一个人意识到，追随这个路径他们将有重要的收益。变革管理最核心的问题是：想一想我们想要达到什么目标，我们如何将目标与目前正做的事情匹配。
译者注：Jim Molloy 底特律支持AERS 学习与发展中心高级经理。15年人力资源从业经验，专注于组织发展、才能管理及学习。
Gallup最近的一项调查显示，美国每年因不积极的员工带来的生产力低下，造成了全国经济约3280亿美元的浪费。
Gallup的调查显示，企业员工中有一部分人是积极而投入的，另一部分相对来讲状态不明确。还有另外一部分人是非常不积极投入的。他们在工作时间内投入在其它事情上的时间要多于本职工作。因此，采取措施来使他们更积极对于企业来说就非常重要。变革管理是一种有效的办法，可以使状态不明确的员工变得更积极，甚至可以使不积极投入的员工的生产力达到一种可以接受的水平。
HR咨询公司Towers Perrin（现在为Towers Watson）数年前针对9万名员工进行过一项研究，揭示了使员工积极投入的因素。其中最重要的因素是可以学习并发展新技能的机会；在过去的几年中认为自己提高了技能的员工，比那些没有相同感觉的人对于本职工作更加投入。其它因素还包括：可以参与决策、与其他员工合作以及适当的决策权。
上述研究结果告诉我们，员工真正想要的是学习和提高技能，但这并不意味着一定要有正式的培训课程。多数情况下，员工技能的提升和学习是在完成工作任务的过程中实现的。如果我们问员工，他们最喜欢自己工作的哪一点，经常是因为他们的上级领导给了他们一个十分酷的工作任务，培训课程的确是一个非常棒的辅助手段，但实际上，直接来源于工作本身的学习远远超过工作之外的充电。
根据数年前的一项研究表明，组织变革的十项主要原因包括（按重要程度排序）：与战略不匹配、领导者认为告诉员工改变和战略执行是一回事、要求改变的员工本身并未参与到变革当中、组织没有听取或采纳变革最受触动的员工的意见、一线员工管理者缺乏动员与帮助员工过渡变革的经验、变革的原因不明确或没有得到很好的宣贯、员工不对变革行为负责、流程和系统不支持变革初衷、组织中的各个层次都缺乏支持、员工缺乏知识和技能以渡过变革期。
事实上，“变革的原因不明确或没有得到很好的宣贯”这一点更为重要。
组织为什么要进行变革？
大多数的组织变革无外乎三个因素。首先，有些变革是事先计划好的、是预期的变革。有些企业知道他们需要改变。其次，是企业遭遇危机，这种情况下的变革更倾向于创新、流程优化或自我修正。最后，变革的动因来自于外部，主要目的在于适应环境，保持竞争力。
图1显示了大多数组织的发展轨迹：创立、规范化、改造、衰落或重生。在画着问号的地方是一个拐点，组织需要在此做出决定。
在变革之中，试想一下我们自己经历过的变动，无论是个人的还是职业上的，每个人都需要经历一个个人的转变过渡（transition），这些会成为我们面对变化的反应。转变过渡与变革的区别主要在于，变革是外在的、快速的、受事件驱动、不受个人控制。转变过渡（transition）是个人感觉，是内在的、干扰的、感性的、个人的。
面对变革人们通常有三种反应态度：“承诺改变”使人采取积极的行动；“接受改变”让人顺从改变；最后是“抗拒改变”，无论是公开的还是内心的抗拒，都会阻碍变革的发生和发展。
从HR的角度来讲，我们需要努力并识别以上三种反应何时发生，并确保主管们（即一线管理者）负责跟踪所有这些员工的状态，带领他们过渡到“承诺改变”阶段，使得高层管理者和主管们了解所需要采取的策略，使员工们能够从感性的事件中过渡到“接受改变”阶段，并能够重新为组织的发展尽心尽力。
变革之后领导员工转变
转变期的过渡是意识到我们目前的处境，并非我们真正想要的状态，我们需要调整下一步的行动，来实现目标。人们在面对变革的时候，首先会去回望过去的状态。他们想要固守现状，因为变革通常意味着更大压力的工作。员工的过渡有三个阶段：管理目标、中间地带、新的起点。
管理目标
变革会终止什么？我将失去什么？我最关切的事项是什么？
每个员工都需要知道变革将给他们带来什么。这需要说明变革将会帮他们解决的问题；告诉他们未来将要获得的好处；针对他们期望获得的结果进行讨论；让员工参与到问题解决的过程中。
中间地带
我恐惧什么？将要发生什么？我如何去适应？
面对上述问题，管理者需要明确员工期望、鼓励讨论、允许创新、给员工分配基于他们兴趣和公司需要的工作任务。很多时候，管理者们不仅仅需要专注于问题的陈述，还要告诉员工他们如何能够更有效率地工作。
新的起点
我怎么能在这份工作中发挥优势？我如何在新的环境中受益？
管理者要帮助员工追随路径，使他们适应新的环境，并确定他们能够了解在新的环境中他们的确会受益。这需要管理者鼓励一定程度的冒险、认可个人的努力、听取并分享意见、庆祝阶段性的进展和成功。
变革的收益
有策略的变革管理会提升员工对领导者的评价。通常，HR是这一改善背后的推动力。其次是客户满意度的增加、更高程度的员工投入和积极性、以及组织在最短时间内适应未来变革的能力。
推动组织变革
上面的模型表示，HR团队其实是整个是跨越全部三种团队的基础。组织必须要明确并组织领导团队、变革管理团队以及一线管理者，同时这三组人员必须都了解他们在变革中的角色，并切实开展工作。如果战略有适当的组织结构支撑，我们就能够有可持续的流程。如果流程能够支持组织结构，同时又有正确的人来使流程运行，那么流程、组织和战略就是匹配的。再有，如果员工因符合期望的行为得到适宜的激励，那么流程就是可持续的。不过，需要强调的是，回报不仅仅是金钱，员工希望接受富于挑战的工作，在各自的领域里获得成长。更多的金钱或许可以购买多一些的工作时间，但是如果员工要真正地为雇主尽心尽力，他们需要感觉到自己能够适应工作，并且他们的工作能够为公司带来价值——这才是回报的真正意义。
组织的中间层是经理层。这是组织的变革管理团队。知识、能力和强化这些都是简单的流程。重要的是员工需要了解他们需要知道什么、他们愿意支持变革、他们会从中获得所需要的知识，包括现在并不具备的技术能力。这样，他们就会有一定程度的强化和责任，来确保他们所做的事情与周围的环境是匹配的，并且得到积极的回报。变革管理团队的角色是教练、领导者、顾问，需要时时给予员工积极的建议而不是批评。
领导变革不是仅仅告诉人们要走哪一条路径，它实在是：1）表明这个路径是安全的；2）帮助每一个人意识到，追随这个路径他们将有重要的收益。变革管理最核心的问题是：想一想我们想要达到什么目标，我们如何将目标与目前正做的事情匹配。
译者注：Jim Molloy 底特律支持AERS 学习与发展中心高级经理。15年人力资源从业经验，专注于组织发展、才能管理及学习。