论文部分内容阅读
【摘 要】 面对激烈的市场竞争，企业间的横向并购发展迅速，而其带来的管理协同效应所起到的重要作用，已逐渐为大众所知。本文从横向并购的管理协同效应相关概念出发，对管理协同效应的体现及影响因素进行了探究，并深入分析提升企业管理协同效应的相关对策。目的在于帮助企业管理层进一步了解并主动运用管理协同效应，以增强企业的管理效率。
【关键词】 横向并购 管理协同效应 影响因素 对策
1 引言
近些年来，现代新型企业为了应对激烈的市场竞争，纷纷进行并购与扩张，从以前的敌人关系转变为合作伙伴关系。因此，为了获取市场资本，企业之间的横向并购越来越频繁，比如优酷网与土豆网的并购、滴滴与快的打车的并购、58同城与赶集网的并购等横向并购的经典案例数不胜数。横向并购是企业扩张市场与攫取资本的重要方式，而管理协同效应是企业横向并购后效益增值的源泉之一。但是，许多企业在横向并购后获得的收益并没有显著增加，这使得深入分析横向并购的管理协同效应具有非常重要的理论指导意义。
2 相关概念界定
2.1 横向并购的内涵
中西方学者们将企业并购根据不同的并购方式，分为三种类型：横向并购、纵向并购和混合并购。其中，对竞争产生最为直接影响的是横向并购，横向并购因此成为企业市场扩张与资本攫取的有效方式。横向并购，是指并购发生在生产产品相似或者生产技术相近的企业之间的活动，即同行业竞争对手之间的并购。通过横向并购，可以迅速扩大产品的生产规模，节约共同的费用支出，利用技术上的优势提高设备的生产率，更容易产生规模经济。因此，横向并购成为企业并购的常用类型。
2.2 管理协同效应的定义
横向并购的协同效应中最常见的类型有三种：管理协同效应、财务协同效应和经营协同效应。管理协同效应是指当两个管理能力具有差异的企业发生并购之后，并购企业将受到具有强管理能力企业的影响，体现出大于两个单独企业管理能力总和的现象，其本质是一种合理配置管理资源的效应。
2.3 横向并购的管理协同效应界定
横向并购的管理协同效应的概念界定，顾名思义，是将横向并购的内涵与管理协同效应的定义结合起来界定的，即是指当两个同行业的竞争企业发生并购之后，得到企业管理能力上的增效作用，即两家企业横向并购后产生的效应大于并购之前各自预期的效应之和。
3 管理协同效应的体现及影响因素
3.1 管理协同效应在企业发展中的体现
并购的管理协同效应具体体现在：通过并购节约了企业重叠的管理费用，能够通过管理效率的提高带动经营效率的提高，及能够使得两家企业合理利用彼此之间过剩的管理资源，提高资源的利用效率。据管理协同效应理论，只要企业存在管理效率的差异，必定会提高管理效率低下的企业的管理效率。通过企业的横向并购，提高其管理效率，从而带动整个经济活动的效益水平的提升，此时便产生了管理的协同效应。
3.2 管理协同效应的影响因素
影响企业横向并购后的管理协同效应的因素有很多，首先企业的组织经验和组织资本是两个最基础的影响因素。除此之外，并购双方管理能力的差异、并购双方管理人员素质水平的高低、并购双方管理风格的差异、并购双方管理者接受新事物的能力、并购双方组织结构的差别、并购双方企业文化的差异等因素都会影响企业管理协同效应的产生和实现。
4 提升管理协同效应的相关对策
4.1 优化整合并购双方的人力资源，改进团队管理
企业发生横向并购之后，必然会导致并购双方的人力资源的重叠，这时就必须需要优化整合并购双方的人力资源，并改进双方的团队管理。首先是管理机构的精简，在企业实现横向并购后，并购企业利用自己丰富高效的管理资源，实现管理人员的削减和办公地点、办公机构的精简，使其管理成本降低，管理效率提高。其次是组织机构的优化。随着并购双方业务活动与管理活动的融合，双方的组织机构也会发生变化。横向并购后，并购企业可以把被并购企业作为一个相对独立的部分加以管理，或者将被并购企业分解进入并购企业相应的子系统，实现组织机构的优化，从而实现企业的管理协同效应。
4.2 合理利用过剩的管理资源，增加新的企业价值
企业横向并购前两者的同质化内容较多，必然会导致资源利用的不合理。通过横向并购产生的资源利用率的提高和成本的降低，必然能够节省更多的资源。而将节省出的资源用于减少同质化内容，或者带动其他业务的发展，或者进行其他业务的创新，以便增加新的企业价值，进而产生管理的协同效应。这样，要充分发挥横向并购的管理协同效应，双方企业合并后必须合理利用过剩的管理资源，增创新的企业价值。
4.3 借助体验、培训和研讨等方式，促进文化的融合
企业之间的文化差异有可能给实现管理协同效应制造障碍，因此，企业横向并购完成后要借助体验、培训和研讨等方式来促进文化的整合。我们知道，企业文化是一种融合文化，这意味着并购企业不能单纯的对被并购企业员工进行“洗脑”，而应该力求与并购企业员工建立伙伴关系，允许多元化的企业文化存在。不仅如此，并购企业还应当在此基础上做到兼收并蓄，使企业的文化有机契合。只有文化的融合上保持并购双方的一致性，横向并购的管理协同效应才能真正地得到提升。
5 结束语
综上所述，企业在选择横向并购进行扩张市场与攫取资本时，必须做好并购前后企业的管理、人事和文化整合工作，提高并购双方企业的组织管理效率，合理优化整合双方企业的人力资源，并增强企业文化融合的归属感，使并购双方的整体管理协同效应得到提升，使并购双方的企业真正融合为一个整体。
【参考文献】
[1]王明斌.谈企业管理协同效应[J].现代经济信息，2009，（17）：99.
[2]王新磊，张媛. 企业并购中的管理协同效应及其实现[J]. 商业时代，2007，（21）：43-44.
[3]肖培耻.并购协同效应的分类及作用机制[J]. 商场现代化，2007，（31）：142-143.
[4]张亚宁，吴昊.企业并购协同效应及其影响因素研究[J].企业导报，2010，（05）：55-56.
作者简介：付丹（1991年），女，籍贯：江西南昌；单位：江西财经大学；学位：硕士研究生；研究方向：会计理论与实务。
【关键词】 横向并购 管理协同效应 影响因素 对策
1 引言
近些年来，现代新型企业为了应对激烈的市场竞争，纷纷进行并购与扩张，从以前的敌人关系转变为合作伙伴关系。因此，为了获取市场资本，企业之间的横向并购越来越频繁，比如优酷网与土豆网的并购、滴滴与快的打车的并购、58同城与赶集网的并购等横向并购的经典案例数不胜数。横向并购是企业扩张市场与攫取资本的重要方式，而管理协同效应是企业横向并购后效益增值的源泉之一。但是，许多企业在横向并购后获得的收益并没有显著增加，这使得深入分析横向并购的管理协同效应具有非常重要的理论指导意义。
2 相关概念界定
2.1 横向并购的内涵
中西方学者们将企业并购根据不同的并购方式，分为三种类型：横向并购、纵向并购和混合并购。其中，对竞争产生最为直接影响的是横向并购，横向并购因此成为企业市场扩张与资本攫取的有效方式。横向并购，是指并购发生在生产产品相似或者生产技术相近的企业之间的活动，即同行业竞争对手之间的并购。通过横向并购，可以迅速扩大产品的生产规模，节约共同的费用支出，利用技术上的优势提高设备的生产率，更容易产生规模经济。因此，横向并购成为企业并购的常用类型。
2.2 管理协同效应的定义
横向并购的协同效应中最常见的类型有三种：管理协同效应、财务协同效应和经营协同效应。管理协同效应是指当两个管理能力具有差异的企业发生并购之后，并购企业将受到具有强管理能力企业的影响，体现出大于两个单独企业管理能力总和的现象，其本质是一种合理配置管理资源的效应。
2.3 横向并购的管理协同效应界定
横向并购的管理协同效应的概念界定，顾名思义，是将横向并购的内涵与管理协同效应的定义结合起来界定的，即是指当两个同行业的竞争企业发生并购之后，得到企业管理能力上的增效作用，即两家企业横向并购后产生的效应大于并购之前各自预期的效应之和。
3 管理协同效应的体现及影响因素
3.1 管理协同效应在企业发展中的体现
并购的管理协同效应具体体现在：通过并购节约了企业重叠的管理费用，能够通过管理效率的提高带动经营效率的提高，及能够使得两家企业合理利用彼此之间过剩的管理资源，提高资源的利用效率。据管理协同效应理论，只要企业存在管理效率的差异，必定会提高管理效率低下的企业的管理效率。通过企业的横向并购，提高其管理效率，从而带动整个经济活动的效益水平的提升，此时便产生了管理的协同效应。
3.2 管理协同效应的影响因素
影响企业横向并购后的管理协同效应的因素有很多，首先企业的组织经验和组织资本是两个最基础的影响因素。除此之外，并购双方管理能力的差异、并购双方管理人员素质水平的高低、并购双方管理风格的差异、并购双方管理者接受新事物的能力、并购双方组织结构的差别、并购双方企业文化的差异等因素都会影响企业管理协同效应的产生和实现。
4 提升管理协同效应的相关对策
4.1 优化整合并购双方的人力资源，改进团队管理
企业发生横向并购之后，必然会导致并购双方的人力资源的重叠，这时就必须需要优化整合并购双方的人力资源，并改进双方的团队管理。首先是管理机构的精简，在企业实现横向并购后，并购企业利用自己丰富高效的管理资源，实现管理人员的削减和办公地点、办公机构的精简，使其管理成本降低，管理效率提高。其次是组织机构的优化。随着并购双方业务活动与管理活动的融合，双方的组织机构也会发生变化。横向并购后，并购企业可以把被并购企业作为一个相对独立的部分加以管理，或者将被并购企业分解进入并购企业相应的子系统，实现组织机构的优化，从而实现企业的管理协同效应。
4.2 合理利用过剩的管理资源，增加新的企业价值
企业横向并购前两者的同质化内容较多，必然会导致资源利用的不合理。通过横向并购产生的资源利用率的提高和成本的降低，必然能够节省更多的资源。而将节省出的资源用于减少同质化内容，或者带动其他业务的发展，或者进行其他业务的创新，以便增加新的企业价值，进而产生管理的协同效应。这样，要充分发挥横向并购的管理协同效应，双方企业合并后必须合理利用过剩的管理资源，增创新的企业价值。
4.3 借助体验、培训和研讨等方式，促进文化的融合
企业之间的文化差异有可能给实现管理协同效应制造障碍，因此，企业横向并购完成后要借助体验、培训和研讨等方式来促进文化的整合。我们知道，企业文化是一种融合文化，这意味着并购企业不能单纯的对被并购企业员工进行“洗脑”，而应该力求与并购企业员工建立伙伴关系，允许多元化的企业文化存在。不仅如此，并购企业还应当在此基础上做到兼收并蓄，使企业的文化有机契合。只有文化的融合上保持并购双方的一致性，横向并购的管理协同效应才能真正地得到提升。
5 结束语
综上所述，企业在选择横向并购进行扩张市场与攫取资本时，必须做好并购前后企业的管理、人事和文化整合工作，提高并购双方企业的组织管理效率，合理优化整合双方企业的人力资源，并增强企业文化融合的归属感，使并购双方的整体管理协同效应得到提升，使并购双方的企业真正融合为一个整体。
【参考文献】
[1]王明斌.谈企业管理协同效应[J].现代经济信息，2009，（17）：99.
[2]王新磊，张媛. 企业并购中的管理协同效应及其实现[J]. 商业时代，2007，（21）：43-44.
[3]肖培耻.并购协同效应的分类及作用机制[J]. 商场现代化，2007，（31）：142-143.
[4]张亚宁，吴昊.企业并购协同效应及其影响因素研究[J].企业导报，2010，（05）：55-56.
作者简介：付丹（1991年），女，籍贯：江西南昌；单位：江西财经大学；学位：硕士研究生；研究方向：会计理论与实务。