我在湖北一个地级市场做啤酒代理，2006年才开始，可以说是个“新手”。做啤酒的同行都知道，每个区域都会有地方强势品牌，这些品牌占据了天时、地利、人和，因此外来品牌很难进入。对于一些大品牌产品来说，可以依靠自身的品牌影响力，采用错位营销方式，避开和地方品牌的正面冲突，占据高端市场。而小品牌要进入市场，就难免和区域强势品牌展开正面交锋。
　　从资金和规模上来说，我的实力不是很强，因此也拿不到大品牌的代理权，只能做二三线品牌的代理。2006年我代理本省一个二线品牌，这个品牌在省会城市很有影响力，但是在地方市场上没有多大销量，一家本地啤酒厂家的产品占据了约80%以上的市场，是当地的“市酒”。打开这个封闭市场很有难度，我也提前做好了心理准备。经过近1年的努力，我所代理的产品抢占了约15%的市场份额，我这个“小蚂蚁”也把“大象”绊了一跤。我把这次的营销经验总结了一下，希望对正面临封闭市场的商家有所帮助。
　　
　　第一步：市区造势从零售终端入手
　　
　　经过市场调研，我们发现市区内高档啤酒市场，主要被几大知名品牌所把持，而中低档酒主要是本地啤酒。由于我们所代理的品牌并不强势，走中高档路线和大品牌竞争根本没有优势，而且中高档酒的进店费等各种费用太高，前期投入较大，因此我们放弃了这条路线，选择走主流酒定位。虽然困难重重，但销量和利润比较可观，也比较适合我现有的销售渠道。我所代理的品牌，虽然在省电视台也有广告，但影响力不是很大。如果按照传统的销售模式，发展二批商，难度会很大。第一，因为我们代理的产品没有知名度；二是经销商中观望者占大多数，他们既不愿意放弃赚钱的商机，又不愿冒风险得罪当地啤酒厂。但我们还是找到了突破口：本地啤酒利润比较低，并且厂商服务态度比较差，大多消费者虽然对本地啤酒比较认可，但并不完全拒绝新的品牌。经过调研和讨论，我们形成了“从零售终端和消费者入手”，“分割市场、集中资源快速突破”和“先市区后周边”的战术。
　　
　　第二步：三轮铺货 高密度覆盖
　　
　　首先，在产品定位上，我们选择了“单品突破”的方式，选择比本地酒价格低，但包装好的一款产品主推。选好产品之后我们对市区的所有社区便利店进行了摸底和分类，将市区分为14个小的销售区域，原则上每个区域由1名人员负责，同时配备1辆小的送货车（部分人员和车辆由厂家提供），然后在一个选定的区域挑出50家店，实施第一轮高密度、全网络铺货，利润直接返给店老板。在完成第一轮铺货之后，我们又开始第二轮的查缺补漏工作，在这个过程中，除了补货以外，我们重点收集店老板所反馈的市场信息，并且协助他们做活动，保证铺下去的货能够销出去。在夯实了这个区域50家店的基础上，我们又开始选第二个区域，复制第一个区的销售方式。第三轮，我们在周六周日，把其他区域的业务人员和车辆调过来，做比较难做的小区。通过配套的活动，如张贴宣传画、免费品尝，进行市场攻坚。这样循环往复，2个月之后，社区150家便利店已经开始销售我们所代理的啤酒，消费者也从最初的尝试发展到二次三次购买，这样我们制定的第一步市区造势计划，取得了成功。
　　
　　第三步：划分市场 小区域分销
　　
　　初步打开市场以后，一些经销商看到我们的产品利润高，开始主动要求做我们的分销商。前期高密度铺货，花费了我们大量的物力和财力，此时我们正急需发展分销客户。根据前期的销售情况，我们把市场分成8个区，把其中6个区交给分销商运作，剩下2个基础比较好的区域，我们负责直销。对于分销商，我们还派出业务人员，进行协助销售。
　　此外，为了减少费用支出，我们采取了两个方式：一是采取小区域分销模式，在城区费用比较低的地方，广设分销仓库，直接向分销商和终端供货。从每个分销仓库到零售终端的送货半径不超过3公里，这样大大节省了时间。二是调整送货时间，针对市区白天对三轮车管制的情况，我们采取晚上送货的方式。就这样我们在市区站稳了脚跟。
　　
　　第四步：发展外援 开发周边市场
　　
　　我们的产品在市区的销量增加之后，当地的啤酒商并没有太在意，认为我们只是风行一阵。这正好给了我们巩固市场的机会，借着在市区形成的影响力，我们开始辐射市区周边地区，一些经销商看到我们的潜力，开始主动联系我们。在开发周边地区时我们选取了低于市区价格的另一个产品，和主销产品区别开来，在每个县级市场发展一个经销商。随后我们进行了配套服务，例如配车、派业务员、电视宣传等等，通过周边市场的启动来巩固市区市场。等到本地酒反应过来时，我们已经站稳了脚跟，开拓了一个属于自己的市场。
　　对于经销商来讲，要生存就要竞争。对于区域内强大的品牌，只要找到它薄弱之处，采取正确的策略，我们都能找到自己的位置。作为小经销商不必自惭形秽，完全可以依靠自己的勇气和智慧，打开一片天地。
　　编辑：陈仓