在实际工作中，很多领导者根本就不愿花精力、花时间去了解手下的同仁，某某是什么性格的人，某某具备一种什么样的素养和能力，某某能做好什么样的事情；他们更不善于用发展的眼光去认识自己的下属；他们甚至还认不清同仁中谁是贤者，谁是智者，谁是能者，谁是庸者。因此，这样的领导凡事习惯于赤膊上阵，疲于应付琐碎小事，其结果往往是事倍功半，自己却累得趴下。
　　其实，一个企业最大量的工作就是那些中间环节，这些中间环节基本都是很琐碎的经营管理活动，都有专人负责，根本用不着领导者亲自去做，领导者是管大事的。一句话，领导者就是要把握企业的大目标与大方向，尽到一个船长该尽的职责。如果你总是帮同仁处理问题，那你只会阻止同仁的成长，最终也会损害到你自己的利益。
　　看过这样一个故事，老鹰和普通的鸟儿不同，它们不把窝巢筑在树杈上，而是搭在高高的树梢上或者悬崖陡壁上。更为奇特的是，它们用于搭巢的材料也与一般的鸟儿截然不同。
　　鸟类生态学家们用高倍望远镜连续观察过鹰的筑巢过程。他们发现，母鹰在孵蛋之前都要亲自搭巢，她会先衔来一些荆棘放在底层，再叼来些尖锐的小石子铺放在荆棘上面。然后弄来一些枯草、羽毛或兽皮盖在小石子上，做成了一个孵蛋的窝。小鹰孵化后，母鹰按时叼回小虫、肉食喂入小雏鹰嘴中。母鹰天天供应食物，也精心保护窝巢，以防敌人入侵。随着雏鹰慢慢长大，羽毛渐渐丰满，这时母鹰开始翻动窝巢，让巢上的枯草、羽毛掉落，而露出尖锐的小石子和荆棘。在石子和荆棘上面，小鹰日夜被扎得嗷嗷直叫，可是母鹰却很无情地加以驱逐，小鹰只好忍着痛振起双翅，离巢高飞。
　　在这个故事中，母鹰看似很无情，但正是因为母鹰无情地逼着小鹰飞离舒适的家，学会独立，才让小鹰成为四处翱翔的空中猛禽，这是一种更深层次的爱。一个领导者要想将“克服困难、解决问题”变成同仁的本能，就要学会用石子和荆棘来磨砺他们，教育他们在状况不明时，将困难与问题视为“展翅高飞”的机会。这样，当他们遇到困难和问题时，就可以把注意力放在如何解决问题上，而不是回过头来找领导帮忙。
　　在丰田，每一个同仁不是照章或照命令操作，而是要反复问自己、问工友为什么。他们所依赖的原动力就是“三个臭皮匠顶个诸葛亮”、“一切为了团队”、“新技巧和经验横向推广”等集体主义的心智模式。它的管理不要求现场同仁刻板地去执行既定的任务，而是在程序化的工作中加入了许多苏格拉底式的问题。比如，这项工作如何推行？如何判断哪种办法是正确的？怎样判定工作结果中的缺陷？如果出现问题将如何应对？每个问题出现，现场同仁都要保持至少5次发问，一次比一次深入，直至找到所有的问题点。经由这种苏格拉底式的提问，引导工人自己去解决问题。
　　这种重复假说——实验——验证的循环，就是丰田成功的DNA。在丰田，现场同仁都成了聪明的同仁，成了科学家。这些聪明的同仁聚在一起，就成了科学家的协作组，而丰田公司就成了全员科学家集体。其他公司之所以不能轻易追上丰田，正是因为缺乏塑造一个庞大的科学家集体的机制。
　　各位读者朋友，如果你想把部门领导得最好，想把企业做得更大，那是不是也应该学学丰田的模式，把思考和追求最佳答案的权利交给同仁。操作公司这艘大船，需要很大的人力物力，为了保证这艘船能够正常的前进，作为船长的你，需要无数的人来充当你的助手，而这些人必须只有抱着一个共同的目的——把自己份内的工作做到最好、最正确，并且尽力帮助同伴，努力将这艘船安全平稳的驶向成功的目的地。而你份内的工作就是把握企业的大目标与大方向。