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摘要：供电企业经营管理中有两个重要的职能部门，一个是营销，一个是财务。负责核收、电费发行和电费收取的是营销部门；负责电费资金管理、财务管理的是财务部门。因为人们对于供电企业的要求越来越高，所以有必要在电费财务精细化管控中应用营财一体化系统，以达到满足人们要求的目的。本文主要分析了营财一体化系统在电费账务管理中的开展原则，并浅谈几句营财一体化系统的有效应用，希望能提供一定的参考价值，助力电力企业的持续发展。
关键词：营财一体化系统；电费账务；精益化管控
1、营财一体化系统在电费账务管理中的开展原则
在电力行业当中，针对电费业务的全过程风险管理的主要方法是把内部控制强化纳入营财一体化系统的优化建设工作当中。将风险管理作为风向标，构建内部环境基础。开展内部风险评估，寻找企业自身在管理工作当中相对薄弱的环节以及风险点，以此制定相关的风险管理方案。强化对信息化技术的使用，让协同监督机制得到进一步完善。凭借强化电力行业的跨部门合作、科学的风险评定机制、风险分级管理制度、内部监督控制的持续完善策略以及跨专业人才培养策略。有效使得电力行业内部控制和主营业务可以得到有效的整合。由此增强营财一体化系统在电力行业的管理能力。
2、营财一体化在电费财务精细化管控中的应用
“营财一体化”在电费财务精细化管控中的应用主要有五方面：第一，跨部门协同的工作机制；第二，定期风险的评估机制；第三，风险分级管理与内部控制持续完善机制；第四，专业培训与人才培养机制；第五，协同监督工作机制。为了促进供电企业的发展，下面就对这五个方面进行具体的论述：
2.1建立与实施跨部门协同工作机制
营销和财务的相互融合，就是营财一体化。营财一体化的主要方式就是运用信息化的手段，将财务管理延伸到营销管理的前端。充分利用经济活动分析例会、风险管理与内部控制建设跨部门例会、“营财一体化”协同工作例会等工作机制，加强内部信息的沟通与协调，以解决专业管理的分歧，实现业务、财务管理的协同共赢。
2.2定期风险评估制度的建立和开展
构建科学有效的电力行业内部控制制度和风险管理部门，首先，需要在企业内部建设部门管理控制委员会，并设置内部控制办公室。协调营财业务内部控制管理工作的有效开展，落实有关营财一体化业务的具体内容和主要操作章程。依据电力行业各大业务的特征，建议电力行业将自身的营财业务划分成电费发行、电费应收取金额、电费实收金额、电费的账目管理等若干个业务板块，之后从这些业务板块当中详细划分为电费的收缴、电费的核算、电费收取情况报表制作，以及电费报表的上报等若干个营财业务。不定期开展对电力行业营财业务风险评估模型的分析与确认，由此组成营财一体化风险评定报告。按照业务内容变动的要求，不定期进行风险的自我评定。在季度会议当中，就重大风险点的风险情况进行二次确认，在每半年举行一次的关键控制点评估当中进行风险测试，在每年开展一次的营财业务例会当中开展全面的风险评估。
2.3建立与实施风险分级管理与内部控制持续完善机制
结合营财业务的自我风险评估的成果，公司内控办公室根据“风险发生的能性和影响程度“将23项关键控制点分别确定了8个重大风险点、15个一般风险点。针对电费发行与应收管理、收费与解款管理、银行未达账管理、其他业务收费管理、差错处理与退费管理、收入及资金流预测管理、报表管理、电费往来款管理等8个重大风险点，公司内控办公室逐项确认各环节的主要管理风险，分项拟定风险管控措施，汇编形成“营财一体化”业务重大风险管理指导手册。除此之外，还应该根据不同的风险水平，对风险进行分级管理，尤其是重大的风险点，一定要进行重点的监控。每个月都应该对监管的执行情况进行定期的检查，例如，相关的主管部门根据实际情况对风险点进行整改，每季度反馈整改情况。同时，公司内控办公室根据每季度的风险测试结果，对风险点的管控措施进行适时调整，实现相关业务的内部控制自我持续完善。
2.4建立与实施跨专业培训与人才培养机制
从上文分析中可以发现，电力行业营财一体化业务的本质是自身财务管理工作和营销管理工作的科学有效结合。需要相关工作人员与负责人在对自身业务精通的同时，还必须要对专业业务知识和专业技能有较好的了解。电力行业还可以从培养新入职员工内部控制管理制度、专业技能培训、计划部门岗位轮岗试岗等方面开展培训工作。由此使得电力行业内部，具有更多能力较为突出的跨专业人才，满足营财一体化模式开展的需要。
2.5建立与实施协同监督工作机制
营财一体化系统在电费财务精细化管控中的应用，还应该建立协同监督工作机制。只要建立了内部控制的责任制度，才能责任到人，确保内部责任的归属。不仅如此，还应该建立实施内部控制的执行制度和考核制度，只有保证把每个责任落实到每个部门，才能够保证每个季度或者每年度员工业绩考核的真实有效性。建立负责人和员工的业绩管理制度，确定负责人和员工的工作目标。通过实际的业绩考核与每个季度的评价，发现各个部门的不足和对不足之处的改进，从而提高员工的工作效率。
3、营财一体化在电费财务精细化管控中应用的成效
通过开展以上五项内控机制建设，“营财一体化”业务的主要工作流程得到优化，重点风险点和内控薄弱环节得到加强，经营管理风险得到了合理控制，促进了公司管理水平、经济效益和社会效益的提升。“營财一体化”管理的效率和效果得到了在电费账务中的体现与提升。
4、结束语
随着“营财一体化”管理系统的逐渐成熟，财务管理活动也由原来的电力行业末端到电力行业前端进行发展。但是在这样一个过程当中，越来越多的问题和矛盾开始显现。因此，电力行业需要就自身内控机制建设进行增强，以求达到营财一体化的全过程风险管理，让营财一体化系统具有更强的工作效率。同时也期望营财一体化制度在电力行业的使用，能够为电力行业带来更丰厚的经济回报。
参考文献：
[1]费韫婷，汪延德，陶风霞.供电企业“营财一体化”环境下全过程风险管理实践[J].经营管理者，2015.
[2]杨奇静.营财一体化系统在电费账务精益化管控中的应用[].电力电网，2015.
[3]高晶.“营财一体化”建设研究与实践[J].中国电力企业管理，2016.
（作者单位：国网新疆电力有限公司伊犁供电公司）
作者简介：
徐瑞（1976.9），女，新疆伊犁人，中央广播电视大学会计学本科，技师，研究方向：电费一体化系统在电费账务精益化管控的应用。
姜晓君（1975.10），女，新疆伊犁人，新疆，高级工，研究方向：电费回收管理及电费风险防范措施。
关键词：营财一体化系统；电费账务；精益化管控
1、营财一体化系统在电费账务管理中的开展原则
在电力行业当中，针对电费业务的全过程风险管理的主要方法是把内部控制强化纳入营财一体化系统的优化建设工作当中。将风险管理作为风向标，构建内部环境基础。开展内部风险评估，寻找企业自身在管理工作当中相对薄弱的环节以及风险点，以此制定相关的风险管理方案。强化对信息化技术的使用，让协同监督机制得到进一步完善。凭借强化电力行业的跨部门合作、科学的风险评定机制、风险分级管理制度、内部监督控制的持续完善策略以及跨专业人才培养策略。有效使得电力行业内部控制和主营业务可以得到有效的整合。由此增强营财一体化系统在电力行业的管理能力。
2、营财一体化在电费财务精细化管控中的应用
“营财一体化”在电费财务精细化管控中的应用主要有五方面：第一，跨部门协同的工作机制；第二，定期风险的评估机制；第三，风险分级管理与内部控制持续完善机制；第四，专业培训与人才培养机制；第五，协同监督工作机制。为了促进供电企业的发展，下面就对这五个方面进行具体的论述：
2.1建立与实施跨部门协同工作机制
营销和财务的相互融合，就是营财一体化。营财一体化的主要方式就是运用信息化的手段，将财务管理延伸到营销管理的前端。充分利用经济活动分析例会、风险管理与内部控制建设跨部门例会、“营财一体化”协同工作例会等工作机制，加强内部信息的沟通与协调，以解决专业管理的分歧，实现业务、财务管理的协同共赢。
2.2定期风险评估制度的建立和开展
构建科学有效的电力行业内部控制制度和风险管理部门，首先，需要在企业内部建设部门管理控制委员会，并设置内部控制办公室。协调营财业务内部控制管理工作的有效开展，落实有关营财一体化业务的具体内容和主要操作章程。依据电力行业各大业务的特征，建议电力行业将自身的营财业务划分成电费发行、电费应收取金额、电费实收金额、电费的账目管理等若干个业务板块，之后从这些业务板块当中详细划分为电费的收缴、电费的核算、电费收取情况报表制作，以及电费报表的上报等若干个营财业务。不定期开展对电力行业营财业务风险评估模型的分析与确认，由此组成营财一体化风险评定报告。按照业务内容变动的要求，不定期进行风险的自我评定。在季度会议当中，就重大风险点的风险情况进行二次确认，在每半年举行一次的关键控制点评估当中进行风险测试，在每年开展一次的营财业务例会当中开展全面的风险评估。
2.3建立与实施风险分级管理与内部控制持续完善机制
结合营财业务的自我风险评估的成果，公司内控办公室根据“风险发生的能性和影响程度“将23项关键控制点分别确定了8个重大风险点、15个一般风险点。针对电费发行与应收管理、收费与解款管理、银行未达账管理、其他业务收费管理、差错处理与退费管理、收入及资金流预测管理、报表管理、电费往来款管理等8个重大风险点，公司内控办公室逐项确认各环节的主要管理风险，分项拟定风险管控措施，汇编形成“营财一体化”业务重大风险管理指导手册。除此之外，还应该根据不同的风险水平，对风险进行分级管理，尤其是重大的风险点，一定要进行重点的监控。每个月都应该对监管的执行情况进行定期的检查，例如，相关的主管部门根据实际情况对风险点进行整改，每季度反馈整改情况。同时，公司内控办公室根据每季度的风险测试结果，对风险点的管控措施进行适时调整，实现相关业务的内部控制自我持续完善。
2.4建立与实施跨专业培训与人才培养机制
从上文分析中可以发现，电力行业营财一体化业务的本质是自身财务管理工作和营销管理工作的科学有效结合。需要相关工作人员与负责人在对自身业务精通的同时，还必须要对专业业务知识和专业技能有较好的了解。电力行业还可以从培养新入职员工内部控制管理制度、专业技能培训、计划部门岗位轮岗试岗等方面开展培训工作。由此使得电力行业内部，具有更多能力较为突出的跨专业人才，满足营财一体化模式开展的需要。
2.5建立与实施协同监督工作机制
营财一体化系统在电费财务精细化管控中的应用，还应该建立协同监督工作机制。只要建立了内部控制的责任制度，才能责任到人，确保内部责任的归属。不仅如此，还应该建立实施内部控制的执行制度和考核制度，只有保证把每个责任落实到每个部门，才能够保证每个季度或者每年度员工业绩考核的真实有效性。建立负责人和员工的业绩管理制度，确定负责人和员工的工作目标。通过实际的业绩考核与每个季度的评价，发现各个部门的不足和对不足之处的改进，从而提高员工的工作效率。
3、营财一体化在电费财务精细化管控中应用的成效
通过开展以上五项内控机制建设，“营财一体化”业务的主要工作流程得到优化，重点风险点和内控薄弱环节得到加强，经营管理风险得到了合理控制，促进了公司管理水平、经济效益和社会效益的提升。“營财一体化”管理的效率和效果得到了在电费账务中的体现与提升。
4、结束语
随着“营财一体化”管理系统的逐渐成熟，财务管理活动也由原来的电力行业末端到电力行业前端进行发展。但是在这样一个过程当中，越来越多的问题和矛盾开始显现。因此，电力行业需要就自身内控机制建设进行增强，以求达到营财一体化的全过程风险管理，让营财一体化系统具有更强的工作效率。同时也期望营财一体化制度在电力行业的使用，能够为电力行业带来更丰厚的经济回报。
参考文献：
[1]费韫婷，汪延德，陶风霞.供电企业“营财一体化”环境下全过程风险管理实践[J].经营管理者，2015.
[2]杨奇静.营财一体化系统在电费账务精益化管控中的应用[].电力电网，2015.
[3]高晶.“营财一体化”建设研究与实践[J].中国电力企业管理，2016.
（作者单位：国网新疆电力有限公司伊犁供电公司）
作者简介：
徐瑞（1976.9），女，新疆伊犁人，中央广播电视大学会计学本科，技师，研究方向：电费一体化系统在电费账务精益化管控的应用。
姜晓君（1975.10），女，新疆伊犁人，新疆，高级工，研究方向：电费回收管理及电费风险防范措施。