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一、现代大学视野下高校战略管理的基本内涵
大学战略管理的实质是指对大学的改革和发展的研究与管理,是对大学的教育活动实行的总体性管理,是大学制定
和实施战略的一系列管理决策与行动。
现代大学战略管理就是把高等教育置于国家现代化大局中去谋划,用战略眼光审视高校与环境的关系,充分发挥宏观管理与微观管理的综合作用,具有全局性、长期性、竞争性、质变性和稳定性等特征。全局性是通过明确学校的定位、确立学校发展目标、制定学校战略规划和政策来全程、全面协调学校办学活动。长期性是以谋划学校的中长期发展目标为主要目的,着眼点是学校的未来。竞争性主要表现在对师资、生源和经费等资源的保有量或获取能力上。质变性就是要树立改革创新的新理念,用战略眼光实现观念创新、机制创新、技术创新、制度创新。稳定性是指学校战略一经制定,就成为一个纲领性文件,将在一定历史时期内具有相对的稳定性,学校上下都必须为完成这一战略任务而共同努力。在我国大学中实施战略管理具有十分重要的意义,它能转换大学决策者和管理者的思维方式,增强他们的历史责任感,从而提高大学的工作成效,提升大学的核心竞争力,使大学在激烈的竞争中赢得和保持竞争优势。
二、高校战略管理的主要内容及运用
本文拟从战略规划、战略实施和战略评价等三大环节予以论述。
1. 战略规划是战略管理的基础
战略规划是一种带全局性的总体发展规划,包括战略分析、选择战略目标、战略类型和确定战略阶段等方面的内容。学校战略管理的第一步首先在于战略目标的选择。要回答人才的未来发展趋势如何?学校的核心竞争力何在?需要进行战略分析。目前,企业界普遍采用的SWOT态势分析法也引入高校的战略分析:一是人才市场的需求分析,确定学校的学生培养定位。二是学校所处的宏观环境分析,如生源情况,国家及地方教育发展政策,人们对教育的心理预期等。三是竞争对手分析,即同类高校的发展趋势。四是客观的自我评价,包括办学历史、国民教育体系中的位置与作用、特色优势等。
通过战略分析和以上问题的回答,可基本上确定学校的战略目标、行动方向、资源分配方针及分配方案。接下来的工作就是战略选择。所谓战略选择,就是要确定学校应采取的战略类型。主要有以下几种:一是创名牌战略。这一战略的重点是学校努力扩大学校在社会公众心目中的知名度和美誉度,提出诸如创建国际知名高水平大学、国内一流大学、一流本科等目标。二是创特色战略。这一战略就是使学校在学生培养、教学科研方面别具一格,具有独特性或在一定领域、区域具有不可替代性。三是专一化战略。通过资源集中在某一方面或某一点上以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务。一个明显的例子就是上海的中欧国际工商管理学院,其培养目标就是高级NIA。在短短的几年时间与哈佛商学院一起跨入世界著名商学院的行列。四是效益领先策略。办学不但要讲社会效益,也要讲求经济效益,贯穿于整个战略之中的是每生的培养成本要低于竞争对手。
当学校做出了战略选择之后,下一步的工作便是进行战略规划。体现在学校的目标定位、结构组合和资源分配上。首先,目标定位就是要明确办成怎样的大学,以人才培养为基点,在人才培养、科学研究、社会服务三大职能及学科布局上实现统筹分配,产生了大学的“类”与“型”,如综合类、工学类、医学类等以及研究型大学、教学研究型大学、教学型大学等。其次,结构组合分为二层,第一层是学科层,包括单科、多科、综合,如同济大学是建筑、汽车、生命科学三足鼎立。人民大学是主干的文科、精干的理工科。黑龙江科技学院是树状结构。第二层是专业。专业组合是一个学校所设置的全部系别、专业的有机结合的总称。一般由若干院、系组成,而每个院、系下面又包括不同的专业。学校在规划专业组合时一般考虑三个因素,即专业组合的广度、深度和关联性。第三是资源分配。任何一个组织,其资源总是有限的,要使有限的资源发挥最大的效益,就必须集中使用和合理分配。因此,在战略规划中,应确定按何种优先秩序来分配学校的现有和潜在资源。
2. 战略实施是战略管理的主体
战略实施是将战略规划转化为现实绩效的过程。在战略实施中,要抓住五个关键环节:
一是分解战略目标,明确责任主体。在战略实施中,要贯穿整体规划、分步推进的思想,将战略规划的目标、任务分解到年度,制定年度工作计划;要坚持学校统筹、部门实施的原则,明确实现学校的战略目标各个子模块的责任主体,及时将年度目标、任务分解到部门、院系,建立目标责任管理体系,加强检查、调控与考核,保证各项工作目标落到实处。
二是优化资源配置,保证战略重点。优势的发展需要优质的资源来保证。只有资源的相互配合才会产生战略优势。任何一所学校的资源(包括实物资源、人才资源、组织资源) 都是有限的。因此,对战略重点要增加资源配置,通过评估,对需要限制或相对发展较慢的学科专业,则减少资源配置。
三是调整组织结构,推动战略实施。我国高校实施党委领导下的校长负责制,战略实施是党委统揽全局的一项重要工作,对行政的实施过程要进行全程的调控。学校的组织结构必须适应战略实施的需要。要调整组织结构,以推动战略实施。一方面,要在保证学校总体机构编制精简高效的前提下,建立专业与专家相结合的学校决策机构,及时研究部署战略实施过程中的问题,强力推进战略实施。另一方面,要强化发展规划部门的调控职能,加强教学、科研、人事及为学校获取资源部门的力量。在关键点上要恰当地增设机构,保证战略重点。比如,针对国家、区域经济社会发展战略重点和大型企业的服务需求,成立相应的技术咨询服务型机构,提升学校战略实施的针对性与实效性。再者,要根据战略规划和实施的需要,调整院系设置,以利于学科交叉和资源共享。
四是完善体制机制,提高战略管理效益。在国家宏观政策调控下,高校体制机制完善与创新对高校的建设发展起着决定性的作用,对于战略实施而言,体制机制创新本身更是战略管理所要解决的首要问题,要加强战略领导,推进战略管理,针对确立战略方向确定、战略重点建设、学术和管理队伍、培育学校文化等方面,用与之相适应或能产生实质性效应的制度、机制去匹配,用制度管事、管人,提高执行力。
3. 战略评估是战略管理的关键
战略评估是对战略实施的绩效进行系统性评估的过程,包括检查战略基础、衡量战略绩效、修正和调整战略等。战略评估的结果,可以作为调整、修正,甚至终止战略的合理依据。
学校战略评估的主要内容有四个方面:一是设定控制标准。根据学校战略目标,结合学校的各种资源条件,对学校应该达到的绩效设定控制标准,如科研项目层次、数量、效益,学术论文篇数及发表级别等作为控制与评价的参照系。学校的财务控制,教学过程控制,教学质量控制,成本效益控制等都应按设定的控制标准进行控制与评价。二是绩效监控与偏差评估。通过一定的方式、方法和手段,了解学校各方面工作绩效,并将实际绩效与控制标准对比,进行偏差的分析评估。三是确定并采取纠偏措施,使战略的实施符合客观环境或其他条件的变化,保证学校战略的实施能达到原定的战略目标。四是关注外部环境因素的变化。外部环境因素的变化往往意味着学校战略赖以确立的基础发生改变,因此,必须对这些因素的变动予以关注。特别是其中一些关键因素的变化可能会给学校带来机遇,或者造成挑战,更要密切关注,经常进行分析。
三、现代大学体系下实施高校战略管理的主要问题
当前,实施战略管理已经成为现代大学的普遍共识,但在实施高校战略管理中存在一些问题,主要表现在以下几个方面:
一是战略目标定位存在趋同性。按照我国高等学校“类”与“型”的分类,目标定位的可选择面较窄,多数高校在确定“类”与“型”后用服务地域、服务行业等相关定语来确定自我发展的价值取向,且外延描述不够清晰,高校的级层划分痕迹也十分明显。
二是难以进行投入——产出分析。高等学校的主要产品是人才,各学科、专业人才培养的成本到底是多少很难评估,并且一次性投入、产出具有连续性或周期性,在战略管理的评估中不便进行量化。
三是对资源获取和资源消耗不可自控。高校战略管理的外向性问题突出,政府的行政控制手段比较明显,如国家实施“985”、“211”、“质量工程”及各类评估,对形成强势学校、提升国家高等教育水平是很有帮助,但另一方面只会使强者更强,弱者更弱,资源获取的竞争存在信息不对称。还有社会评价对大学的发展有着很大的导向,如搞大学排名,本身指标体系就值得考量,诸多高校甚至刻意去争取排名。在队伍建设方面,人才流动呈动态趋势,走一个学科带头人,往往是伤筋动骨,直接影响到本学科的发展,学校稳定人才的政策会因为少数人的去向产生变化。
四是规划制定与规划实施脱节。规划需要政府部门的支持,但事实上政府部门缺乏必要的指导与统筹。规划具有激励性,往往期望值过高,甚至具有短期行为,造成有的目标明显脱离实际,更有甚者,规划没有具体体现在年度工作计划与总结中,制定部门与实施部门配合不协调。
五是规划评价机制不健全。从学校内部看,部分学校战略管理评估机构不健全,往往是制定战略规划的部门去评估,缺乏社会及外在评价机制,造成的结果是主观评价多,自我感觉不错,客观评价不够。
四、高校管理者参与高校战略管理的主要路径
战略管理是学校全员参与的过程,高校的各级管理者既是战略规划的主导者又是战略实施的主体,在角色上处于主动与被动参与相互交替状态,应有针对性地参与战略管理的三个环节的相关工作。
一般来讲,学校管理者分决策层、中层管理和基层管理三个层面,这三个层面在战略管理中都有着不同的使命与作用。决策层是学校战略管理的顶层,按照民主集中制的原则,决定着学校的发展取向与路径,需要着力思考学校的目标定位、发展思路、发展方针、重大政策,对目标体系进行合理、均衡化地分解,并通过示范作用激励或引领全校师生为之奋斗。中层管理者是学校的中枢,广泛地参与战略管理,无论对于中层管理者本身,还是对学校,都具有重要意义。中层管理者参与战略管理方面,更多地理解战略规划和推进战略实施。战略规划属于管理高层行为,但现实操作中,大量基础性的工作,如SWOT分析,需要吸收中层人员进入实质性的形势分析、判断,甚至要参与拟定备选方案。作为中层管理者,要加强学习、掌握一手资料,要加强调查与研究,发挥参谋与助手作用,为战略管理提供真实的信息资源,备领导决策所用。基层管理属于执行层,肩负着具体单项目标的完成使命,要立足本职工作,创造性地开展工作,确保本部门工作任务的高质量、按时完成。
高校管理者要充分认识到战略实施在战略管理中的重要地位,决策层要定期研究战略规划的执行情况、存在的问题,部署下一阶段的工作,行使调控权力。中层管理者要提高对战略规划的理解力与执行力,对规划理解透彻,对规划的指导思想、学校的位置、学校的优势、目标制定与实施的必要性、紧迫性有全面的、深刻的认识,达成自觉实践的思想意识。要坚决贯彻决策层确立的战略部署和要求,并及时反馈实施中存在的问题,以便决策层进行目标调控。
一部好的战略规划,关键在于执行,开展战略评估是保证执行有效的必要手段。要建立相应的评估机制,一方面注重加强内部校验与报告,防止单个部门、单个个人执行不力而影响全局;另一方面要力避自己评估自己的怪圈,引入社会或外界评价机制,在规划制订时便成立相关专家组或课题组进行立项,或委托评估机构进行跟踪评估,确保战略规划执行的真实性、有效性。
责任编辑:周振国
大学战略管理的实质是指对大学的改革和发展的研究与管理,是对大学的教育活动实行的总体性管理,是大学制定
和实施战略的一系列管理决策与行动。
现代大学战略管理就是把高等教育置于国家现代化大局中去谋划,用战略眼光审视高校与环境的关系,充分发挥宏观管理与微观管理的综合作用,具有全局性、长期性、竞争性、质变性和稳定性等特征。全局性是通过明确学校的定位、确立学校发展目标、制定学校战略规划和政策来全程、全面协调学校办学活动。长期性是以谋划学校的中长期发展目标为主要目的,着眼点是学校的未来。竞争性主要表现在对师资、生源和经费等资源的保有量或获取能力上。质变性就是要树立改革创新的新理念,用战略眼光实现观念创新、机制创新、技术创新、制度创新。稳定性是指学校战略一经制定,就成为一个纲领性文件,将在一定历史时期内具有相对的稳定性,学校上下都必须为完成这一战略任务而共同努力。在我国大学中实施战略管理具有十分重要的意义,它能转换大学决策者和管理者的思维方式,增强他们的历史责任感,从而提高大学的工作成效,提升大学的核心竞争力,使大学在激烈的竞争中赢得和保持竞争优势。
二、高校战略管理的主要内容及运用
本文拟从战略规划、战略实施和战略评价等三大环节予以论述。
1. 战略规划是战略管理的基础
战略规划是一种带全局性的总体发展规划,包括战略分析、选择战略目标、战略类型和确定战略阶段等方面的内容。学校战略管理的第一步首先在于战略目标的选择。要回答人才的未来发展趋势如何?学校的核心竞争力何在?需要进行战略分析。目前,企业界普遍采用的SWOT态势分析法也引入高校的战略分析:一是人才市场的需求分析,确定学校的学生培养定位。二是学校所处的宏观环境分析,如生源情况,国家及地方教育发展政策,人们对教育的心理预期等。三是竞争对手分析,即同类高校的发展趋势。四是客观的自我评价,包括办学历史、国民教育体系中的位置与作用、特色优势等。
通过战略分析和以上问题的回答,可基本上确定学校的战略目标、行动方向、资源分配方针及分配方案。接下来的工作就是战略选择。所谓战略选择,就是要确定学校应采取的战略类型。主要有以下几种:一是创名牌战略。这一战略的重点是学校努力扩大学校在社会公众心目中的知名度和美誉度,提出诸如创建国际知名高水平大学、国内一流大学、一流本科等目标。二是创特色战略。这一战略就是使学校在学生培养、教学科研方面别具一格,具有独特性或在一定领域、区域具有不可替代性。三是专一化战略。通过资源集中在某一方面或某一点上以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务。一个明显的例子就是上海的中欧国际工商管理学院,其培养目标就是高级NIA。在短短的几年时间与哈佛商学院一起跨入世界著名商学院的行列。四是效益领先策略。办学不但要讲社会效益,也要讲求经济效益,贯穿于整个战略之中的是每生的培养成本要低于竞争对手。
当学校做出了战略选择之后,下一步的工作便是进行战略规划。体现在学校的目标定位、结构组合和资源分配上。首先,目标定位就是要明确办成怎样的大学,以人才培养为基点,在人才培养、科学研究、社会服务三大职能及学科布局上实现统筹分配,产生了大学的“类”与“型”,如综合类、工学类、医学类等以及研究型大学、教学研究型大学、教学型大学等。其次,结构组合分为二层,第一层是学科层,包括单科、多科、综合,如同济大学是建筑、汽车、生命科学三足鼎立。人民大学是主干的文科、精干的理工科。黑龙江科技学院是树状结构。第二层是专业。专业组合是一个学校所设置的全部系别、专业的有机结合的总称。一般由若干院、系组成,而每个院、系下面又包括不同的专业。学校在规划专业组合时一般考虑三个因素,即专业组合的广度、深度和关联性。第三是资源分配。任何一个组织,其资源总是有限的,要使有限的资源发挥最大的效益,就必须集中使用和合理分配。因此,在战略规划中,应确定按何种优先秩序来分配学校的现有和潜在资源。
2. 战略实施是战略管理的主体
战略实施是将战略规划转化为现实绩效的过程。在战略实施中,要抓住五个关键环节:
一是分解战略目标,明确责任主体。在战略实施中,要贯穿整体规划、分步推进的思想,将战略规划的目标、任务分解到年度,制定年度工作计划;要坚持学校统筹、部门实施的原则,明确实现学校的战略目标各个子模块的责任主体,及时将年度目标、任务分解到部门、院系,建立目标责任管理体系,加强检查、调控与考核,保证各项工作目标落到实处。
二是优化资源配置,保证战略重点。优势的发展需要优质的资源来保证。只有资源的相互配合才会产生战略优势。任何一所学校的资源(包括实物资源、人才资源、组织资源) 都是有限的。因此,对战略重点要增加资源配置,通过评估,对需要限制或相对发展较慢的学科专业,则减少资源配置。
三是调整组织结构,推动战略实施。我国高校实施党委领导下的校长负责制,战略实施是党委统揽全局的一项重要工作,对行政的实施过程要进行全程的调控。学校的组织结构必须适应战略实施的需要。要调整组织结构,以推动战略实施。一方面,要在保证学校总体机构编制精简高效的前提下,建立专业与专家相结合的学校决策机构,及时研究部署战略实施过程中的问题,强力推进战略实施。另一方面,要强化发展规划部门的调控职能,加强教学、科研、人事及为学校获取资源部门的力量。在关键点上要恰当地增设机构,保证战略重点。比如,针对国家、区域经济社会发展战略重点和大型企业的服务需求,成立相应的技术咨询服务型机构,提升学校战略实施的针对性与实效性。再者,要根据战略规划和实施的需要,调整院系设置,以利于学科交叉和资源共享。
四是完善体制机制,提高战略管理效益。在国家宏观政策调控下,高校体制机制完善与创新对高校的建设发展起着决定性的作用,对于战略实施而言,体制机制创新本身更是战略管理所要解决的首要问题,要加强战略领导,推进战略管理,针对确立战略方向确定、战略重点建设、学术和管理队伍、培育学校文化等方面,用与之相适应或能产生实质性效应的制度、机制去匹配,用制度管事、管人,提高执行力。
3. 战略评估是战略管理的关键
战略评估是对战略实施的绩效进行系统性评估的过程,包括检查战略基础、衡量战略绩效、修正和调整战略等。战略评估的结果,可以作为调整、修正,甚至终止战略的合理依据。
学校战略评估的主要内容有四个方面:一是设定控制标准。根据学校战略目标,结合学校的各种资源条件,对学校应该达到的绩效设定控制标准,如科研项目层次、数量、效益,学术论文篇数及发表级别等作为控制与评价的参照系。学校的财务控制,教学过程控制,教学质量控制,成本效益控制等都应按设定的控制标准进行控制与评价。二是绩效监控与偏差评估。通过一定的方式、方法和手段,了解学校各方面工作绩效,并将实际绩效与控制标准对比,进行偏差的分析评估。三是确定并采取纠偏措施,使战略的实施符合客观环境或其他条件的变化,保证学校战略的实施能达到原定的战略目标。四是关注外部环境因素的变化。外部环境因素的变化往往意味着学校战略赖以确立的基础发生改变,因此,必须对这些因素的变动予以关注。特别是其中一些关键因素的变化可能会给学校带来机遇,或者造成挑战,更要密切关注,经常进行分析。
三、现代大学体系下实施高校战略管理的主要问题
当前,实施战略管理已经成为现代大学的普遍共识,但在实施高校战略管理中存在一些问题,主要表现在以下几个方面:
一是战略目标定位存在趋同性。按照我国高等学校“类”与“型”的分类,目标定位的可选择面较窄,多数高校在确定“类”与“型”后用服务地域、服务行业等相关定语来确定自我发展的价值取向,且外延描述不够清晰,高校的级层划分痕迹也十分明显。
二是难以进行投入——产出分析。高等学校的主要产品是人才,各学科、专业人才培养的成本到底是多少很难评估,并且一次性投入、产出具有连续性或周期性,在战略管理的评估中不便进行量化。
三是对资源获取和资源消耗不可自控。高校战略管理的外向性问题突出,政府的行政控制手段比较明显,如国家实施“985”、“211”、“质量工程”及各类评估,对形成强势学校、提升国家高等教育水平是很有帮助,但另一方面只会使强者更强,弱者更弱,资源获取的竞争存在信息不对称。还有社会评价对大学的发展有着很大的导向,如搞大学排名,本身指标体系就值得考量,诸多高校甚至刻意去争取排名。在队伍建设方面,人才流动呈动态趋势,走一个学科带头人,往往是伤筋动骨,直接影响到本学科的发展,学校稳定人才的政策会因为少数人的去向产生变化。
四是规划制定与规划实施脱节。规划需要政府部门的支持,但事实上政府部门缺乏必要的指导与统筹。规划具有激励性,往往期望值过高,甚至具有短期行为,造成有的目标明显脱离实际,更有甚者,规划没有具体体现在年度工作计划与总结中,制定部门与实施部门配合不协调。
五是规划评价机制不健全。从学校内部看,部分学校战略管理评估机构不健全,往往是制定战略规划的部门去评估,缺乏社会及外在评价机制,造成的结果是主观评价多,自我感觉不错,客观评价不够。
四、高校管理者参与高校战略管理的主要路径
战略管理是学校全员参与的过程,高校的各级管理者既是战略规划的主导者又是战略实施的主体,在角色上处于主动与被动参与相互交替状态,应有针对性地参与战略管理的三个环节的相关工作。
一般来讲,学校管理者分决策层、中层管理和基层管理三个层面,这三个层面在战略管理中都有着不同的使命与作用。决策层是学校战略管理的顶层,按照民主集中制的原则,决定着学校的发展取向与路径,需要着力思考学校的目标定位、发展思路、发展方针、重大政策,对目标体系进行合理、均衡化地分解,并通过示范作用激励或引领全校师生为之奋斗。中层管理者是学校的中枢,广泛地参与战略管理,无论对于中层管理者本身,还是对学校,都具有重要意义。中层管理者参与战略管理方面,更多地理解战略规划和推进战略实施。战略规划属于管理高层行为,但现实操作中,大量基础性的工作,如SWOT分析,需要吸收中层人员进入实质性的形势分析、判断,甚至要参与拟定备选方案。作为中层管理者,要加强学习、掌握一手资料,要加强调查与研究,发挥参谋与助手作用,为战略管理提供真实的信息资源,备领导决策所用。基层管理属于执行层,肩负着具体单项目标的完成使命,要立足本职工作,创造性地开展工作,确保本部门工作任务的高质量、按时完成。
高校管理者要充分认识到战略实施在战略管理中的重要地位,决策层要定期研究战略规划的执行情况、存在的问题,部署下一阶段的工作,行使调控权力。中层管理者要提高对战略规划的理解力与执行力,对规划理解透彻,对规划的指导思想、学校的位置、学校的优势、目标制定与实施的必要性、紧迫性有全面的、深刻的认识,达成自觉实践的思想意识。要坚决贯彻决策层确立的战略部署和要求,并及时反馈实施中存在的问题,以便决策层进行目标调控。
一部好的战略规划,关键在于执行,开展战略评估是保证执行有效的必要手段。要建立相应的评估机制,一方面注重加强内部校验与报告,防止单个部门、单个个人执行不力而影响全局;另一方面要力避自己评估自己的怪圈,引入社会或外界评价机制,在规划制订时便成立相关专家组或课题组进行立项,或委托评估机构进行跟踪评估,确保战略规划执行的真实性、有效性。
责任编辑:周振国