论文部分内容阅读
（温州市爱居装潢门窗有限公司 浙江 温州 325000）
【摘 要】本文通过温州欧洲城项目的工程案例分析，对门窗幕墙工程的施工管理进行了详尽的叙述和总结。
【关键词】门窗；施工；管理
Talk of building walls and windows Construction Management
Huang Chong-guang
(Aiju decorating doors and windows Wenzhou Ltd. Wenzhou Zhejiang 325000)
【Abstract】In this paper, Wenzhou City, the European project case studies, on the door and window curtain wall construction management project conducted detailed description and summary.
【Key words】The doors and windows; Construction; Management
1. 前言
进入二十一世纪以来，建筑业正向高科技突飞猛进地发展，作为建筑工程一个分项的建筑外装饰幕墙门窗，也正逐步走向人性化、突出个性化。“创新”和“节能”已经成为我们建筑行业时代的主旋律，设计上不断的推陈出新，新的式样、新的材料不断涌现，一些外观新颖、节能降耗的优秀工程屡见不鲜，呈显个性。作为企业要想在激烈的竞争中站稳脚跟，就要根据时代发展潮流，突出企业自身优势，敢于拼搏、敢于创新。这样，就要求有一支专业性强、技术过硬的专业施工队伍和管理队伍，尤其需要有一个组织能力强、专业知识精、德才兼备的管理人员。
案例分析：温州市欧洲城A、B、C幢水产城D、E、F、H、J幢，是集八栋楼为一体的综合性商业建筑群，也是温州市区的标志建筑。其中铝合金门窗工程由温州爱居装潢门窗公司独家施工。下面就这个工程项目管理中的实施过程同大家探讨一下。
2. 建立科学的管理方法
现代的管理理论倡导：begin with the end，即自始至终。幕墙门窗虽然对建筑工程来讲只是其中的一个分项，但其并不是独立存在的。
在本工程中所有的工作都按三合一即“质量、环境、安全和职业健康”认证体系严格实施，在实施的每一过程都有法可依，有据可循；同时我们培养了一批年轻有为、经验丰富的项目管理人员，他们都是在专业上学有所长，并掌握了一定的科学管理方法，通过施工现场的过程监督，真正做到了理论和实践相结合的科学规范管理。
3. 建立完善的管理体系
现代的项目管理不同于传统的管理方法，现代的管理是综合性的，从合同、信息、成本、进度、管理要面面俱到。作为管理者如果不进行创新，只知道一味的循序守旧，不求革新，那么他就像瞎子摸着石头过河一样，凭着老经验干，他只能是一个不称职的管理者。
3.1 组织结构的创新是提高施工项目运行质量的保障。
施工项目组织结构，是指其正式人员规范的框架，是组织生命的一个重要部分。传统施工项目组织结构效率低下、交流和协调困难，是制约项目运作质量的根本性问题，作为施工项目组织工作的操作层，要具有正式、层次清晰等方面的特点，要保证组织结构的精干、活跃、高效，提高服务和速度等各项成效，必须对原有的组织结构进行必要的改革创新。
作为工程项目的实施者，首先考虑的是组建一支有活力的、有技能的项目施工队伍。在当前建筑业新的形势下，组建精干的项目施工队伍是必不可少的。施工项目部一经成立，经理部要大力支持、扶植，首先要考虑机构的设置问题，机构设计、设置应根据施工项目自身的特点、发展规律和环境的要求，强调组织功能的协调性、组织能力的应变性。通过调整组织结构，压缩管理层次，合理地下放管理权力，使他们感到英雄有用武之地。打破传统垂直直线型结构的局限，将等级森严的、垂直的职能型结构向资源利用更有效和注重施工协调的组织型转变，使其等级界限模糊。在这种组织结构中，资源仍旧属于各职能部门管理和协调，只是在某一项目启动时，由项目经理部直接负责资源的管理和配置，减少部门之间的工作冲突和摩擦，增加了横向沟通，实现项目组织结构的扁平化、柔性化、有机化，做到施工项目管理内部信息通畅，反应迅速，提高组织的灵活性和敏捷性。
在日常工作中，要明确各管理部门的责任，建立工作标准，设计好各管理部门之间的工作程序及信息接口，尽可能减少部门之间的扯皮环节，要求管理部门做好日常工作的阶段性汇总、总结工作，并要有阶段性的工作总结，为以后的工程竣工验收及工程决算打下良好的基础，降低施工项目后续的成本和安全风险，进一步提高业主对承包商的满意程度。最终达到提高施工项目管理的水平、降低项目管理成本。
3.2 施工组织设计是工程项目施工顺利实施的关键。
重点关注施工组织设计每一个细节，尤其是招投标时期的报价方案，因为它关系到整个工程的施工过程。招投标时期的报价方案，由于受到时间、环境、策略的影响，往往与施工阶段的施工组织设计相差很大，在施工项目部进场后，要根据现场实际情况认真地做细施工组织设计。施工组织设计内容涵盖面要全、设计内容要细。除了传统的进度、质量、成本以外，也要把安全作为重中之重来考虑，因为现代的施工讲究“安全一票否决制”，如果安全得不到好的保证，那企业在激烈的市场竞争中会败下阵来，同时在保证节点工期的前提下，通过经济对比确定最终实施方案。它涵盖了项目施工阶段所有的内容，是一个项目施工完整的预案。同时施工项目部要大力提倡科技创新工作，新技术、新工艺的主体是施工项目，科技创新工作不是一个点，而是贯穿于整个施工生产过程的一条主线。根据施工项目施工特点，必须成立相应的技术创新领导小组，找出工程施工中的技术难点，确定技术攻关项目，克服施工中存在的困难，以人才为技术创新活动的核心，建立健全激励机制，通过岗位竞争启发员工的技术创新思维，带动施工项目的科技进步与发展，同时为企业及行业的技术创新工作做出贡献。从工程开始至结束，我们已经先后完成了工程的每套程序，在技术方面我们也是不断的进行创新，不断改正方法，弥补不足，例如对于幕墙门窗方面最大的困难就是漏水，如何在工程上更好地解决这个问题，专门组织了技术人员和项目管理人员进行研讨，现在采用了比较成熟的方案，很好的解决了这个问题。
3.3 施工项目成本控制与核算管理是项目运行工作的中心。
在施工中，作为领导者，始终要心明眼亮地抓成本控制，成本核算。当前提倡节约型社会的建设，我们企业也要抓这项工作。在项目运行中，一定要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念，效益是项目部最终的目的所在。要建立以责任、策划、控制、核算和分析评价五个方面为主要内容的施工项目成本管理体系并做好以下工作：3.3.1 明确成本费用发生的管理部门、作业单位和相应岗位应负的成本效益责任，使成本费用与施工生产活动紧密挂钩。
3.3.2 每月组织成本分析会，并对中、长期成本发生进行预测、预算等，制定成本费用控制目标。
3.3.3 建立一套切合实际操作性强的分配制度，并对作业层领导干部严格业绩考核和奖惩兑现。
3.3.4 将工程索赔工作纳入日常的管理工作，对这么大的项目的索赔项目要进行策划，进而确定实施方案。总之，要抓好各个渠道，为降低工程成本而努力做好一切工作。
在项目运行过程中，要将施工项目成本管理真正做到与施工全过程的实行成本控制，与项目成本管理相关的部门要建立一种有机的运行机制，协调好经营、设备、技术、财务部门的账目管理工作。理顺对上、对下的结算关系，以及成本报表、物资报表、设备报表、财务报表、管理费用报表之间的程序及生成的逻辑关系；要对工程分包、材料采购、设备采购和管理、安全等非生产性开支等效益流失渠道，制定行之有效的管理制度等。努力营造全员参与经营成本管理的良好氛围，培养全员的“效益中心”观念，使全体员工明白自己为降低施工项目成本应该如何去作为。
2.4 现场生产指挥系统是项目运行的调度、控制中心。
在施工程项目运行系统之下有成本管理和现场生产指挥两个子系统，如果把施工项目现场管理的安全部门、质量部门、调度部门归于现场生产指挥系统，则项目经理部是决策层，成本管理系统是管理层，施工生产指挥系统就是执行层，施工队是作业层，因此生产指挥系统具有承上启下的重要作用，它可以带动和促进施工项目的各项管理工作。生产指挥系统和成本管理系统都是服务于企业效益这个目的，前者是为了企业的经济效益，而后者是为了企业的社会效益，两者相辅相成，是一种辨证的关系。现场生产指挥系统组织生产时既要考虑项目的经济效益，同时为了工程的施工安全、质量、进度需要增加必要的投入，处理好两者的辨证关系，最终就会取得双赢或多赢的局面。施工项目的现场管理的重要性日益突显，它体现了一个企业的风貌，是企业无声的广告，并能为企业的发展赢得更多的市场份额。此工程是我们公司面向温州的一个窗口，是体现公司形象的平台。我们从管理人员到每个施工人员都配备了专门的工作服，工作证，保证我们的每个人员都是持证上岗，同时对我们的工人进行定期的安全和文明教育、从思想上帮助工人树立正确的安全意识，杜绝麻痹大意而造成的安全隐患；同时在环境治理上不遗余力，我们通过专人专管进行废品回收，同时在工人的宿舍区和现场的材料码放区都做到有条不紊，通过这些措施给我们的合作伙伴留下了良好的印象。
现场生产指挥系统的管理人员要牢牢确立工程施工安全是关键、质量是中心、进度控制环节为主线的观念，推动工程现场施工的各项管理工作稳步向前。
4. 注重团队合作，创造人性化的管理氛围
发展“以人为本”的活动，人员的素质直接影响到企业的效益形象，提高人员的素质是当前一件重要举措，迫在眉睫，务必认真对待。随着建筑行业的规范化，与国际接轨的需要，传统的项目经理正逐渐向建造师接轨并转型。建造师是适应时代需求，以专业技术为依托、以工程项目管理为主业的执业注册人员，近期以施工管理为主。建造师是懂管理、懂技术、懂经济、懂法规，综合素质较高的复合型人员，既要有理论水平，也要有丰富的实践经验和较强的组织能力。我们项目的项目经理全部参加了今年举办的建造师的培训学习，自身的素质得到了很大的提高。
在强调规章制度严肃性的同时，也要考虑人文因素.。调动大家的主观能动性，针对不同岗位的员工建立适宜的激励机制，直接将员工的切身利益和工程效益挂钩。同时在员工和领导之间构筑一道沟通的桥梁，增加员工对领导的信任感，增强员工对企业的依赖度，从而增加企业的凝聚力，形成一个团结、奋进的集体。在工程项目部，我订立这样一条规定：班子成员都可以直接民主评议，提出建议、意见，直言不讳，甚至对领导的批评。将矛盾和问题解决在萌芽状态，创造了很和谐的人文环境。
5. 结束语、
本文只是就现场施工的一点心得体会，希望能和业界同仁共同探讨、研究，使我们的门窗幕墙施工管理走向更规范化、科学化。
【摘 要】本文通过温州欧洲城项目的工程案例分析，对门窗幕墙工程的施工管理进行了详尽的叙述和总结。
【关键词】门窗；施工；管理
Talk of building walls and windows Construction Management
Huang Chong-guang
(Aiju decorating doors and windows Wenzhou Ltd. Wenzhou Zhejiang 325000)
【Abstract】In this paper, Wenzhou City, the European project case studies, on the door and window curtain wall construction management project conducted detailed description and summary.
【Key words】The doors and windows; Construction; Management
1. 前言
进入二十一世纪以来，建筑业正向高科技突飞猛进地发展，作为建筑工程一个分项的建筑外装饰幕墙门窗，也正逐步走向人性化、突出个性化。“创新”和“节能”已经成为我们建筑行业时代的主旋律，设计上不断的推陈出新，新的式样、新的材料不断涌现，一些外观新颖、节能降耗的优秀工程屡见不鲜，呈显个性。作为企业要想在激烈的竞争中站稳脚跟，就要根据时代发展潮流，突出企业自身优势，敢于拼搏、敢于创新。这样，就要求有一支专业性强、技术过硬的专业施工队伍和管理队伍，尤其需要有一个组织能力强、专业知识精、德才兼备的管理人员。
案例分析：温州市欧洲城A、B、C幢水产城D、E、F、H、J幢，是集八栋楼为一体的综合性商业建筑群，也是温州市区的标志建筑。其中铝合金门窗工程由温州爱居装潢门窗公司独家施工。下面就这个工程项目管理中的实施过程同大家探讨一下。
2. 建立科学的管理方法
现代的管理理论倡导：begin with the end，即自始至终。幕墙门窗虽然对建筑工程来讲只是其中的一个分项，但其并不是独立存在的。
在本工程中所有的工作都按三合一即“质量、环境、安全和职业健康”认证体系严格实施，在实施的每一过程都有法可依，有据可循；同时我们培养了一批年轻有为、经验丰富的项目管理人员，他们都是在专业上学有所长，并掌握了一定的科学管理方法，通过施工现场的过程监督，真正做到了理论和实践相结合的科学规范管理。
3. 建立完善的管理体系
现代的项目管理不同于传统的管理方法，现代的管理是综合性的，从合同、信息、成本、进度、管理要面面俱到。作为管理者如果不进行创新，只知道一味的循序守旧，不求革新，那么他就像瞎子摸着石头过河一样，凭着老经验干，他只能是一个不称职的管理者。
3.1 组织结构的创新是提高施工项目运行质量的保障。
施工项目组织结构，是指其正式人员规范的框架，是组织生命的一个重要部分。传统施工项目组织结构效率低下、交流和协调困难，是制约项目运作质量的根本性问题，作为施工项目组织工作的操作层，要具有正式、层次清晰等方面的特点，要保证组织结构的精干、活跃、高效，提高服务和速度等各项成效，必须对原有的组织结构进行必要的改革创新。
作为工程项目的实施者，首先考虑的是组建一支有活力的、有技能的项目施工队伍。在当前建筑业新的形势下，组建精干的项目施工队伍是必不可少的。施工项目部一经成立，经理部要大力支持、扶植，首先要考虑机构的设置问题，机构设计、设置应根据施工项目自身的特点、发展规律和环境的要求，强调组织功能的协调性、组织能力的应变性。通过调整组织结构，压缩管理层次，合理地下放管理权力，使他们感到英雄有用武之地。打破传统垂直直线型结构的局限，将等级森严的、垂直的职能型结构向资源利用更有效和注重施工协调的组织型转变，使其等级界限模糊。在这种组织结构中，资源仍旧属于各职能部门管理和协调，只是在某一项目启动时，由项目经理部直接负责资源的管理和配置，减少部门之间的工作冲突和摩擦，增加了横向沟通，实现项目组织结构的扁平化、柔性化、有机化，做到施工项目管理内部信息通畅，反应迅速，提高组织的灵活性和敏捷性。
在日常工作中，要明确各管理部门的责任，建立工作标准，设计好各管理部门之间的工作程序及信息接口，尽可能减少部门之间的扯皮环节，要求管理部门做好日常工作的阶段性汇总、总结工作，并要有阶段性的工作总结，为以后的工程竣工验收及工程决算打下良好的基础，降低施工项目后续的成本和安全风险，进一步提高业主对承包商的满意程度。最终达到提高施工项目管理的水平、降低项目管理成本。
3.2 施工组织设计是工程项目施工顺利实施的关键。
重点关注施工组织设计每一个细节，尤其是招投标时期的报价方案，因为它关系到整个工程的施工过程。招投标时期的报价方案，由于受到时间、环境、策略的影响，往往与施工阶段的施工组织设计相差很大，在施工项目部进场后，要根据现场实际情况认真地做细施工组织设计。施工组织设计内容涵盖面要全、设计内容要细。除了传统的进度、质量、成本以外，也要把安全作为重中之重来考虑，因为现代的施工讲究“安全一票否决制”，如果安全得不到好的保证，那企业在激烈的市场竞争中会败下阵来，同时在保证节点工期的前提下，通过经济对比确定最终实施方案。它涵盖了项目施工阶段所有的内容，是一个项目施工完整的预案。同时施工项目部要大力提倡科技创新工作，新技术、新工艺的主体是施工项目，科技创新工作不是一个点，而是贯穿于整个施工生产过程的一条主线。根据施工项目施工特点，必须成立相应的技术创新领导小组，找出工程施工中的技术难点，确定技术攻关项目，克服施工中存在的困难，以人才为技术创新活动的核心，建立健全激励机制，通过岗位竞争启发员工的技术创新思维，带动施工项目的科技进步与发展，同时为企业及行业的技术创新工作做出贡献。从工程开始至结束，我们已经先后完成了工程的每套程序，在技术方面我们也是不断的进行创新，不断改正方法，弥补不足，例如对于幕墙门窗方面最大的困难就是漏水，如何在工程上更好地解决这个问题，专门组织了技术人员和项目管理人员进行研讨，现在采用了比较成熟的方案，很好的解决了这个问题。
3.3 施工项目成本控制与核算管理是项目运行工作的中心。
在施工中，作为领导者，始终要心明眼亮地抓成本控制，成本核算。当前提倡节约型社会的建设，我们企业也要抓这项工作。在项目运行中，一定要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念，效益是项目部最终的目的所在。要建立以责任、策划、控制、核算和分析评价五个方面为主要内容的施工项目成本管理体系并做好以下工作：3.3.1 明确成本费用发生的管理部门、作业单位和相应岗位应负的成本效益责任，使成本费用与施工生产活动紧密挂钩。
3.3.2 每月组织成本分析会，并对中、长期成本发生进行预测、预算等，制定成本费用控制目标。
3.3.3 建立一套切合实际操作性强的分配制度，并对作业层领导干部严格业绩考核和奖惩兑现。
3.3.4 将工程索赔工作纳入日常的管理工作，对这么大的项目的索赔项目要进行策划，进而确定实施方案。总之，要抓好各个渠道，为降低工程成本而努力做好一切工作。
在项目运行过程中，要将施工项目成本管理真正做到与施工全过程的实行成本控制，与项目成本管理相关的部门要建立一种有机的运行机制，协调好经营、设备、技术、财务部门的账目管理工作。理顺对上、对下的结算关系，以及成本报表、物资报表、设备报表、财务报表、管理费用报表之间的程序及生成的逻辑关系；要对工程分包、材料采购、设备采购和管理、安全等非生产性开支等效益流失渠道，制定行之有效的管理制度等。努力营造全员参与经营成本管理的良好氛围，培养全员的“效益中心”观念，使全体员工明白自己为降低施工项目成本应该如何去作为。
2.4 现场生产指挥系统是项目运行的调度、控制中心。
在施工程项目运行系统之下有成本管理和现场生产指挥两个子系统，如果把施工项目现场管理的安全部门、质量部门、调度部门归于现场生产指挥系统，则项目经理部是决策层，成本管理系统是管理层，施工生产指挥系统就是执行层，施工队是作业层，因此生产指挥系统具有承上启下的重要作用，它可以带动和促进施工项目的各项管理工作。生产指挥系统和成本管理系统都是服务于企业效益这个目的，前者是为了企业的经济效益，而后者是为了企业的社会效益，两者相辅相成，是一种辨证的关系。现场生产指挥系统组织生产时既要考虑项目的经济效益，同时为了工程的施工安全、质量、进度需要增加必要的投入，处理好两者的辨证关系，最终就会取得双赢或多赢的局面。施工项目的现场管理的重要性日益突显，它体现了一个企业的风貌，是企业无声的广告，并能为企业的发展赢得更多的市场份额。此工程是我们公司面向温州的一个窗口，是体现公司形象的平台。我们从管理人员到每个施工人员都配备了专门的工作服，工作证，保证我们的每个人员都是持证上岗，同时对我们的工人进行定期的安全和文明教育、从思想上帮助工人树立正确的安全意识，杜绝麻痹大意而造成的安全隐患；同时在环境治理上不遗余力，我们通过专人专管进行废品回收，同时在工人的宿舍区和现场的材料码放区都做到有条不紊，通过这些措施给我们的合作伙伴留下了良好的印象。
现场生产指挥系统的管理人员要牢牢确立工程施工安全是关键、质量是中心、进度控制环节为主线的观念，推动工程现场施工的各项管理工作稳步向前。
4. 注重团队合作，创造人性化的管理氛围
发展“以人为本”的活动，人员的素质直接影响到企业的效益形象，提高人员的素质是当前一件重要举措，迫在眉睫，务必认真对待。随着建筑行业的规范化，与国际接轨的需要，传统的项目经理正逐渐向建造师接轨并转型。建造师是适应时代需求，以专业技术为依托、以工程项目管理为主业的执业注册人员，近期以施工管理为主。建造师是懂管理、懂技术、懂经济、懂法规，综合素质较高的复合型人员，既要有理论水平，也要有丰富的实践经验和较强的组织能力。我们项目的项目经理全部参加了今年举办的建造师的培训学习，自身的素质得到了很大的提高。
在强调规章制度严肃性的同时，也要考虑人文因素.。调动大家的主观能动性，针对不同岗位的员工建立适宜的激励机制，直接将员工的切身利益和工程效益挂钩。同时在员工和领导之间构筑一道沟通的桥梁，增加员工对领导的信任感，增强员工对企业的依赖度，从而增加企业的凝聚力，形成一个团结、奋进的集体。在工程项目部，我订立这样一条规定：班子成员都可以直接民主评议，提出建议、意见，直言不讳，甚至对领导的批评。将矛盾和问题解决在萌芽状态，创造了很和谐的人文环境。
5. 结束语、
本文只是就现场施工的一点心得体会，希望能和业界同仁共同探讨、研究，使我们的门窗幕墙施工管理走向更规范化、科学化。