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摘 要：随着我国电力体质改革进程的不断推进，电力企业的财务转型也势在必行，通过财务的转型能够促进我国电力企业升级、帮助企业做出战略决策，本文将主要以电力企业财务转型作为主要研究对象，探讨新时期如何通过财务管理模式的升级，促进企业整体价值的提升。
关键词：电力企业；财务转型；模式研究
我国电力企业正在面临转型的迫切需求，与之对应的财务模式需要跟上转型的节奏，在财务层面上推进电力企业改革的进程。在转型的过程中，我国电力企业可以借鉴财务共享服务中心这种模式，为企业提供新的财务服务，财务共享服务中心最早起源于20世纪80年代的美国，发展至今财务共享服务中心模型已经为全世界诸多跨国企业提供了企业转型的新动力，我国财务共享服务中心的理念起步较晚，在应用上还存在一定问题，本文将主要探讨这种新的财务模式，以及如何将财务共享服务中心模式应用于我国电力企业当中。
一、财务共享服务中心的定义以及优势
财务共享服务中心是一种全新的财务管理模式，主要是通过将企业内部原本分散的业务集中起来，将核算的标准、工作量以及重复读高的会计核算业务统一到新的共享服务中心进行统一处理。这种财务共享服务中心能够在很大程度上提升企业财务工作的运作效率，实现数据的集中化处理，从而为企业降低管理成本，完成财务管理流程创新再造。
二、我国电力企业推进财务共享服务中心的重要性
（1）相应国家政策要求，把握转型的主动权
为了响应时代发展以及社会与日剧增的电力需求，我国电力企业需要响应国家政策要求，积极推进自身转型。信息技术的发展也对企业的转型提供了帮助以及相关的影响，合理地运用信息技术能够提升我国电力企业的核心竞争力，改变企业的生存生态。在这个层面上，推进财务共享服务中心能够在企业内部推进信息化建设，提高电力企业的运营效率，电力企业由于分公司数量众多，财务共享中心管理能够帮助企业发挥出专业分工以及信息技术方面的优势，从而促进财务管理模式的创新。这种积极的改动以及信息化建设，也是在改革的大环境下，为电力企业赢得了主动和先机。
（2）企业变革驱动财务转型，通过财务管理实现企业价值
电力企业所面临的市场也在发生重大的改革，传统的发电、供电、用电模式正在以环保为新中心进行业务以及生产方面的调整，在经济环境的变化下，财务管理模式也需要适时做出调整和转型，通过财务模型的转型为企业集中化作业提供可能性。通過规模管理整合现有的电力企业财务资源，统一管理、统一输出，提高内部各个部门的协同工作能力，促进企业财务管理模式朝向更高效的方向发展，也是利于企业战略实施的有效步骤。
（3）实施财务集中管控，推进企业内部的信息化建设
电力企业对于我国民生生活质量来说起较重要的影响，在管理的模式上由于电力企业涉及到的部门多、人员杂、区域广，所以在管理上存在较大困难，不可避免的会出现管理效率低的问题，对此在财务方向进行转型，能够改变传统的电力企业财务信息分散、无法共享的问题，避免因为财务的滞后影响公司决策的推进，建立财务共享服务中心也是规范现有企业财务业务管理流程的有效方式，能够站在资源集约化的角度上优化现有电力企业对各个部门的配置，加速信息在电力企业内部的共享和流通，从而为电力企业政策的制定提供财务方面的信息质量保障以及管理支持。
（4）提高工作效率，解决基层单位财务人员缺乏的问题
一些电力企业受限于人力资源发展程度较低，所以在职责划分上存在重叠或者空缺的问题，尤其在财务工作岗位上，很多基层单位并没有齐全的岗位设置，在财务处理流程上也不够完善，对财务信息的处理也缺乏及时性，在一些关键岗位上甚至出现“真空地带”，影响了财务流程的推进效率。在财务共享模式下，中心工作人员能够在很大程度上缓解基层单位财务人员缺乏的问题，能够提供技术上的帮助和协同工作机制，也由于办公的电子化，能够将基层人员从繁琐的报销、发票等工作中解脱出来，很大程度提高了办公的效率。
三、电力企业构建财务共享服务中心的路径
（1）从制度入手实现，以财务管理标准化实现对现有业务流程的再造
在财务共享服务中心中，对业务流程进行管理和规范是重要的核心手段，标准化的制度对于电力企业来说，不仅是能够实现业务流程的流畅性，也能够发现业务流程在开展过程中存在的问题，及时进行优化。当问题出现时，也能够在标准化流程中找到问题所在。对于财务管理来说，同样如此标准化的制度体系和完善的财务管理功能，两者之间是相辅相成，相得益彰的关系，对于电力企业来说，本身由于业务较为复杂，涉及到的环节和部门诸多，而在当下的电力企业管理进行中并没有实现管理流程的标准化，从而无法在企业内部针对不同的业务以及部门进行统一管理。这在很大程度上都造成了现有业务标准以及流程效率低下的问题，所以首先对于电力企业财务部门来说，需要建立一套完整的标准化体系对电力企业内部的各个子部门作出制度上的要求，并将这些制度纳入财务共享服务中心流程中进行规范管理。其次，针对电力企业现有的财务管理模式，用更为成熟的财务管理观念作为指导，对现有的管理模式进行改进。
（2）重新定位财务职能，对组织架构进行重新建立
首先，财务共享服务中心作为一种创新型的财务集中管理模式，对于传统的电力企业财务组织架构来说是一种挑战，这就要求电力企业能够压减现有的管理层，以财务共享服务中心工作便利性为主，在组织架构上进行调整[4]。其次针对现有的企业管理部门进行职能上的重新规划以及优化，将原本电力企业财务部门被动性变为主动，让财务部门能够参与到岗位职能体系的设计中，在财务部门明确了各个岗位的职责之后更能高效地带动部门之间的配合，从而实现整体的协同作用。第三，在财务共享服务中心建立的过程中企业也需要配套的制定出相应的人力资源管理规范，将原本分散的管理模式变为统一的财务管理，从而对人员进行传达的高效。 （3）依托信息技术，加快财务共享服务中心平台的建设
财务共享服务中心的建设需要信息系统的搭建，在整个信息系统的设计过程中，应当包括电力企业的核心业务，注意业务的平台管理，并且在管理权限上，根据各个部门不同的属性设置权限。各个部门也需要为财务共享服务中心的建立提供信息上的支持，总体来看好的财务共享服務中心的建设需要依靠可靠的技术才能实现其稳定性和功能性，也是实现财务共享服务中心功能的重要基础，首先，在进行系统设计的时候，需要从电力企业的业态特征以及企业现有的信息化进程角度出发进行考量，然后利用现有的信息管理平台，在此基础上对资源进行重新的配置以及优化，从而让财务共享服务中心能够适应企业的实际业务需求，帮助企业实现更高的战略目标，其次，在财务共享服务中心系统之中，需要凸显两个重要功能，一个是主体的核算，还有就是财务管理工作，此时在系统建立时，需要充分考虑到差异化管理的需求，确保各个部门能够有个性化管理的方面，又能兼顾整体性，从而让整个系统在应用上操作性更强，最后，在财务集中管控平台中，要实现和现有电力企业，其他管理系统之间的对接，运用和协同作用，当下在电力企业管理系统之中财务共享服务中心作为子系统要和整体的系统有一定的粘合性，作为企业管理的重要辅助系统，应当实现业务和财务管理的一体化。这样才能帮助企业在战略管理的过程中提供可靠的财务数据以及策略支撑。
四、结论
综上所述，为了让我国电力企业能够在改革的推进过程中顺利完成转型，财务共享服务中心的建设势在必行，电力企业需要放眼未来，在改革当下抓住机遇。促进自身财务管理能力的升级，让企业能够在生产以及经营环节中提高效率，降低管理成本，为企业未来进一步发展，增强管理方面的竞争力。
参考文献
[1]本刊记者.“‘互联网+’背景下的财务转型之路——中国财务共享服务探索论坛”在京召开[J]财务与会计，2016（3）：23-23.
[2]林巍巍.基于财务共享模式的管理会计体系构建探讨——以保险经纪公司为例[J]会计之友，2018（10）114-117.
[3]曹春燕.共享服务模式下企业财务管理的新模式[J]市场周刊（理论研究），2017（9）：89-90.
[4]童辰琛，历妍.财务共享服务模式创新研究——中国联通财务共享服务实践[J]会计之友，2018（3）：102-106.
[5]杨英花.财务共享平台下的企业财务管理问题研究[J]时代经贸，2018（3）：41-42.
作者简介：李正洋（1987—），男，湖南新宁人，会计师，大学本科，主要从事电力企业财务管理工作。
关键词：电力企业；财务转型；模式研究
我国电力企业正在面临转型的迫切需求，与之对应的财务模式需要跟上转型的节奏，在财务层面上推进电力企业改革的进程。在转型的过程中，我国电力企业可以借鉴财务共享服务中心这种模式，为企业提供新的财务服务，财务共享服务中心最早起源于20世纪80年代的美国，发展至今财务共享服务中心模型已经为全世界诸多跨国企业提供了企业转型的新动力，我国财务共享服务中心的理念起步较晚，在应用上还存在一定问题，本文将主要探讨这种新的财务模式，以及如何将财务共享服务中心模式应用于我国电力企业当中。
一、财务共享服务中心的定义以及优势
财务共享服务中心是一种全新的财务管理模式，主要是通过将企业内部原本分散的业务集中起来，将核算的标准、工作量以及重复读高的会计核算业务统一到新的共享服务中心进行统一处理。这种财务共享服务中心能够在很大程度上提升企业财务工作的运作效率，实现数据的集中化处理，从而为企业降低管理成本，完成财务管理流程创新再造。
二、我国电力企业推进财务共享服务中心的重要性
（1）相应国家政策要求，把握转型的主动权
为了响应时代发展以及社会与日剧增的电力需求，我国电力企业需要响应国家政策要求，积极推进自身转型。信息技术的发展也对企业的转型提供了帮助以及相关的影响，合理地运用信息技术能够提升我国电力企业的核心竞争力，改变企业的生存生态。在这个层面上，推进财务共享服务中心能够在企业内部推进信息化建设，提高电力企业的运营效率，电力企业由于分公司数量众多，财务共享中心管理能够帮助企业发挥出专业分工以及信息技术方面的优势，从而促进财务管理模式的创新。这种积极的改动以及信息化建设，也是在改革的大环境下，为电力企业赢得了主动和先机。
（2）企业变革驱动财务转型，通过财务管理实现企业价值
电力企业所面临的市场也在发生重大的改革，传统的发电、供电、用电模式正在以环保为新中心进行业务以及生产方面的调整，在经济环境的变化下，财务管理模式也需要适时做出调整和转型，通过财务模型的转型为企业集中化作业提供可能性。通過规模管理整合现有的电力企业财务资源，统一管理、统一输出，提高内部各个部门的协同工作能力，促进企业财务管理模式朝向更高效的方向发展，也是利于企业战略实施的有效步骤。
（3）实施财务集中管控，推进企业内部的信息化建设
电力企业对于我国民生生活质量来说起较重要的影响，在管理的模式上由于电力企业涉及到的部门多、人员杂、区域广，所以在管理上存在较大困难，不可避免的会出现管理效率低的问题，对此在财务方向进行转型，能够改变传统的电力企业财务信息分散、无法共享的问题，避免因为财务的滞后影响公司决策的推进，建立财务共享服务中心也是规范现有企业财务业务管理流程的有效方式，能够站在资源集约化的角度上优化现有电力企业对各个部门的配置，加速信息在电力企业内部的共享和流通，从而为电力企业政策的制定提供财务方面的信息质量保障以及管理支持。
（4）提高工作效率，解决基层单位财务人员缺乏的问题
一些电力企业受限于人力资源发展程度较低，所以在职责划分上存在重叠或者空缺的问题，尤其在财务工作岗位上，很多基层单位并没有齐全的岗位设置，在财务处理流程上也不够完善，对财务信息的处理也缺乏及时性，在一些关键岗位上甚至出现“真空地带”，影响了财务流程的推进效率。在财务共享模式下，中心工作人员能够在很大程度上缓解基层单位财务人员缺乏的问题，能够提供技术上的帮助和协同工作机制，也由于办公的电子化，能够将基层人员从繁琐的报销、发票等工作中解脱出来，很大程度提高了办公的效率。
三、电力企业构建财务共享服务中心的路径
（1）从制度入手实现，以财务管理标准化实现对现有业务流程的再造
在财务共享服务中心中，对业务流程进行管理和规范是重要的核心手段，标准化的制度对于电力企业来说，不仅是能够实现业务流程的流畅性，也能够发现业务流程在开展过程中存在的问题，及时进行优化。当问题出现时，也能够在标准化流程中找到问题所在。对于财务管理来说，同样如此标准化的制度体系和完善的财务管理功能，两者之间是相辅相成，相得益彰的关系，对于电力企业来说，本身由于业务较为复杂，涉及到的环节和部门诸多，而在当下的电力企业管理进行中并没有实现管理流程的标准化，从而无法在企业内部针对不同的业务以及部门进行统一管理。这在很大程度上都造成了现有业务标准以及流程效率低下的问题，所以首先对于电力企业财务部门来说，需要建立一套完整的标准化体系对电力企业内部的各个子部门作出制度上的要求，并将这些制度纳入财务共享服务中心流程中进行规范管理。其次，针对电力企业现有的财务管理模式，用更为成熟的财务管理观念作为指导，对现有的管理模式进行改进。
（2）重新定位财务职能，对组织架构进行重新建立
首先，财务共享服务中心作为一种创新型的财务集中管理模式，对于传统的电力企业财务组织架构来说是一种挑战，这就要求电力企业能够压减现有的管理层，以财务共享服务中心工作便利性为主，在组织架构上进行调整[4]。其次针对现有的企业管理部门进行职能上的重新规划以及优化，将原本电力企业财务部门被动性变为主动，让财务部门能够参与到岗位职能体系的设计中，在财务部门明确了各个岗位的职责之后更能高效地带动部门之间的配合，从而实现整体的协同作用。第三，在财务共享服务中心建立的过程中企业也需要配套的制定出相应的人力资源管理规范，将原本分散的管理模式变为统一的财务管理，从而对人员进行传达的高效。 （3）依托信息技术，加快财务共享服务中心平台的建设
财务共享服务中心的建设需要信息系统的搭建，在整个信息系统的设计过程中，应当包括电力企业的核心业务，注意业务的平台管理，并且在管理权限上，根据各个部门不同的属性设置权限。各个部门也需要为财务共享服务中心的建立提供信息上的支持，总体来看好的财务共享服務中心的建设需要依靠可靠的技术才能实现其稳定性和功能性，也是实现财务共享服务中心功能的重要基础，首先，在进行系统设计的时候，需要从电力企业的业态特征以及企业现有的信息化进程角度出发进行考量，然后利用现有的信息管理平台，在此基础上对资源进行重新的配置以及优化，从而让财务共享服务中心能够适应企业的实际业务需求，帮助企业实现更高的战略目标，其次，在财务共享服务中心系统之中，需要凸显两个重要功能，一个是主体的核算，还有就是财务管理工作，此时在系统建立时，需要充分考虑到差异化管理的需求，确保各个部门能够有个性化管理的方面，又能兼顾整体性，从而让整个系统在应用上操作性更强，最后，在财务集中管控平台中，要实现和现有电力企业，其他管理系统之间的对接，运用和协同作用，当下在电力企业管理系统之中财务共享服务中心作为子系统要和整体的系统有一定的粘合性，作为企业管理的重要辅助系统，应当实现业务和财务管理的一体化。这样才能帮助企业在战略管理的过程中提供可靠的财务数据以及策略支撑。
四、结论
综上所述，为了让我国电力企业能够在改革的推进过程中顺利完成转型，财务共享服务中心的建设势在必行，电力企业需要放眼未来，在改革当下抓住机遇。促进自身财务管理能力的升级，让企业能够在生产以及经营环节中提高效率，降低管理成本，为企业未来进一步发展，增强管理方面的竞争力。
参考文献
[1]本刊记者.“‘互联网+’背景下的财务转型之路——中国财务共享服务探索论坛”在京召开[J]财务与会计，2016（3）：23-23.
[2]林巍巍.基于财务共享模式的管理会计体系构建探讨——以保险经纪公司为例[J]会计之友，2018（10）114-117.
[3]曹春燕.共享服务模式下企业财务管理的新模式[J]市场周刊（理论研究），2017（9）：89-90.
[4]童辰琛，历妍.财务共享服务模式创新研究——中国联通财务共享服务实践[J]会计之友，2018（3）：102-106.
[5]杨英花.财务共享平台下的企业财务管理问题研究[J]时代经贸，2018（3）：41-42.
作者简介：李正洋（1987—），男，湖南新宁人，会计师，大学本科，主要从事电力企业财务管理工作。