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于废墟之上建立强大执行力
第一次接管“软肋部门”是一次非常偶然的经历，不过这次经历，却导致我今后经常担任“救火队长”的职责。
当时所在的公司是一个发展中的公司，产品是一个商务社交网站。通过两年的投入和经营，网站聚集了很多商务社交人士。按照公司的发展战略，这些中高端人士作为资源，成功聚集之后，要实现盈利，即通过这些资源变现，最传统的做法就是做猎头业务。利用我们的平台帮助企业招募中高端人士，猎头部门由此应运而生。
作为公司的“利润中心”，能够实现盈利的部门，管理层对猎头部门抱有很大的希望。但现实总是残酷的，从年初经营到9月份，一单offer都没有，“利润中心”成了软肋。在一次周例会上，公司COO和部门负责人意见很不一致，剑拔弩张，决策临时改变，COO突然宣布我担任部门负责人。尽管我当时毫无准备，一脸惊愕，但是临危受命，我必须全力以赴。
团队为何整体迷茫？
在此之前，我的角色是协助公司COO做公司的管理和运营。突然到了具体的业务部门，而且还是一个软肋部门，虽然我已明确表示全力以赴，但一开始大脑还是一片空白，内心也非常挣扎。由于之前没有做过猎头的相关工作，但要解决问题，首先要识别和定义清楚问题；第二步，根据这些问题制定相关的策略和执行计划；第三步，身体力行，带领大家行动。
上任的第一天早会上，部门成员的面部表情就清楚地告诉我这个部门的问题。成员都低着头，满脸的迷茫和怀疑，玩着手机，这种状态下能出业绩的可能性微乎其微。大家表现得非常没有信心，甚至萌生去意，这也是最大的问题。没有信心就是没有意愿，没有意愿能力再强都没用。通过单独的面谈和工作分析，我发现有以下问题：
一是没有明确的目标。部门刚刚成立，公司也没有给多少压力。大家做什么，做多少没有明确的目标。
二是没有基本的标准和流程，部门非常缺乏管理和监控。原来的Leader本身就缺乏经验，所以采取放羊式管理。过去成员做了什么，进展如何，没有跟进，Leader也无从了解基本工作状况。甚至完成了业绩，都没有规定奖励和激励。
三是成员比较年轻，经验也很浅。新公司新部门，很多成员都是抽调过来的，不只我，连具体执行的成员之前也没做过猎头。
看成功人士怎么做
由于我自己没有任何经验，要想管好事理人心，必须先把自己尽快武装起来。在团队整体无任何经验的情况下，最好的办法就是找高手拜师学艺。我一直崇尚“做什么事之前，看看成功的人怎么做”。在不到一周的时间里，我通过自己的人脉圈，找到了猎头界的朋友、HR朋友，向他们取经学习。得到高手指点的同时，我自己还会去找一些“猎头宝典”来学习、消化。我当时最需要了解的就是，猎头工作的关键点是什么，其核心重点和难点是什么。通过取经和自学，我总结了一个工作思路：猎头工作的关键点是平衡甚至降低企业和人才双方的期望；核心重点工作就是“沟通”，难点就是要做好“服务”，这一观点也得到了大部分“师傅们”的认同。
掌握了这一核心思路，就掌握了工作的大概，但是没有团队，没有执行力，一切都是空谈。我很坦诚地和部门成员进行了一次恳谈，关于公司发展、公司理念、部门前景，对于团队成员，我认为他们都是最优秀的，经验不是问题，应该趁年轻好好干一把。当然我尊重大家的选择，他们“要么留、要么走”。团队成员也给了我很大的支持，全部都留下来。根据成熟公司的经验，结合目前的实际情况，我同步推出了激励制度、客户服务管理制度、日报等管理所必须的制度和工具。最重要的是，给了大家一个明确的目标，年底之前，即接下来两个月，做出20个offer。这个目标当时多少有点拍脑袋，假设我们做到了，在行业内的水准就是非常高了，因为我们当时的猎头职位只有40个岗位，达成20个相当于平均成功率是50%，这和业内10%的职位出单率要高出不少。
重建信心与执行力
接下来两个月的时间里，我和我的团队成员几乎每天都是最早上班，最晚下班。每天过进度、过客户，计划下一步的策略是什么，甚至很多个周末，都要和候选人、HR沟通。尤其在没有成绩的时候，团队的心思是最容易动摇的。作为Leader，要即时体察到成员的心情和动向。在大家灰心沮丧的时候，我要他们把手上的工作暂时放一放，并组织部门活动让大家放松调整心情。
我们的付出得到了回报。11月底，我们迎来了第一个Offer，我还记得负责这个客户的Shelly在公司里尖叫、欢笑。那一刻，无论结果是什么，这段经历都值了。也许是天道酬勤，接下来的offer接连不断。12月的最后一天，成绩单出来了，整个部门居然超过目标完成了任务，超越预期让整个团队无比兴奋和感动，这背后的努力和付出便愈显珍贵。
接手一个软肋部门其实比新组建部门更难。打一个比方，相当于地震后的重建，在废墟上建城市比在平地要难得多，最重要的是信心的重建。我自己的总结就是，首先要在心理上做好迎接这个挑战的准备和信心；其次，只有信心是不够的，还要有策略和计划，要思路清晰地去执行方案，尤其是针对所谓的软肋业务。很多时候，并不是这个业务不好，战略不好，而是没有很好地执行。因此，Leader一定要让团队有清晰的思路去执行。当然，最重要的是，去救火也好，去接手软肋业务也罢，都已经是下策了。企业应该避免这种情况出现，因为不是每一次，都能找到合适的人来解决这样的问题。
第一次接管“软肋部门”是一次非常偶然的经历，不过这次经历，却导致我今后经常担任“救火队长”的职责。
当时所在的公司是一个发展中的公司，产品是一个商务社交网站。通过两年的投入和经营，网站聚集了很多商务社交人士。按照公司的发展战略，这些中高端人士作为资源，成功聚集之后，要实现盈利，即通过这些资源变现，最传统的做法就是做猎头业务。利用我们的平台帮助企业招募中高端人士，猎头部门由此应运而生。
作为公司的“利润中心”，能够实现盈利的部门，管理层对猎头部门抱有很大的希望。但现实总是残酷的，从年初经营到9月份，一单offer都没有，“利润中心”成了软肋。在一次周例会上，公司COO和部门负责人意见很不一致，剑拔弩张，决策临时改变，COO突然宣布我担任部门负责人。尽管我当时毫无准备，一脸惊愕，但是临危受命，我必须全力以赴。
团队为何整体迷茫？
在此之前，我的角色是协助公司COO做公司的管理和运营。突然到了具体的业务部门，而且还是一个软肋部门，虽然我已明确表示全力以赴，但一开始大脑还是一片空白，内心也非常挣扎。由于之前没有做过猎头的相关工作，但要解决问题，首先要识别和定义清楚问题；第二步，根据这些问题制定相关的策略和执行计划；第三步，身体力行，带领大家行动。
上任的第一天早会上，部门成员的面部表情就清楚地告诉我这个部门的问题。成员都低着头，满脸的迷茫和怀疑，玩着手机，这种状态下能出业绩的可能性微乎其微。大家表现得非常没有信心，甚至萌生去意，这也是最大的问题。没有信心就是没有意愿，没有意愿能力再强都没用。通过单独的面谈和工作分析，我发现有以下问题：
一是没有明确的目标。部门刚刚成立，公司也没有给多少压力。大家做什么，做多少没有明确的目标。
二是没有基本的标准和流程，部门非常缺乏管理和监控。原来的Leader本身就缺乏经验，所以采取放羊式管理。过去成员做了什么，进展如何，没有跟进，Leader也无从了解基本工作状况。甚至完成了业绩，都没有规定奖励和激励。
三是成员比较年轻，经验也很浅。新公司新部门，很多成员都是抽调过来的，不只我，连具体执行的成员之前也没做过猎头。
看成功人士怎么做
由于我自己没有任何经验，要想管好事理人心，必须先把自己尽快武装起来。在团队整体无任何经验的情况下，最好的办法就是找高手拜师学艺。我一直崇尚“做什么事之前，看看成功的人怎么做”。在不到一周的时间里，我通过自己的人脉圈，找到了猎头界的朋友、HR朋友，向他们取经学习。得到高手指点的同时，我自己还会去找一些“猎头宝典”来学习、消化。我当时最需要了解的就是，猎头工作的关键点是什么，其核心重点和难点是什么。通过取经和自学，我总结了一个工作思路：猎头工作的关键点是平衡甚至降低企业和人才双方的期望；核心重点工作就是“沟通”，难点就是要做好“服务”，这一观点也得到了大部分“师傅们”的认同。
掌握了这一核心思路，就掌握了工作的大概，但是没有团队，没有执行力，一切都是空谈。我很坦诚地和部门成员进行了一次恳谈，关于公司发展、公司理念、部门前景，对于团队成员，我认为他们都是最优秀的，经验不是问题，应该趁年轻好好干一把。当然我尊重大家的选择，他们“要么留、要么走”。团队成员也给了我很大的支持，全部都留下来。根据成熟公司的经验，结合目前的实际情况，我同步推出了激励制度、客户服务管理制度、日报等管理所必须的制度和工具。最重要的是，给了大家一个明确的目标，年底之前，即接下来两个月，做出20个offer。这个目标当时多少有点拍脑袋，假设我们做到了，在行业内的水准就是非常高了，因为我们当时的猎头职位只有40个岗位，达成20个相当于平均成功率是50%，这和业内10%的职位出单率要高出不少。
重建信心与执行力
接下来两个月的时间里，我和我的团队成员几乎每天都是最早上班，最晚下班。每天过进度、过客户，计划下一步的策略是什么，甚至很多个周末，都要和候选人、HR沟通。尤其在没有成绩的时候，团队的心思是最容易动摇的。作为Leader，要即时体察到成员的心情和动向。在大家灰心沮丧的时候，我要他们把手上的工作暂时放一放，并组织部门活动让大家放松调整心情。
我们的付出得到了回报。11月底，我们迎来了第一个Offer，我还记得负责这个客户的Shelly在公司里尖叫、欢笑。那一刻，无论结果是什么，这段经历都值了。也许是天道酬勤，接下来的offer接连不断。12月的最后一天，成绩单出来了，整个部门居然超过目标完成了任务，超越预期让整个团队无比兴奋和感动，这背后的努力和付出便愈显珍贵。
接手一个软肋部门其实比新组建部门更难。打一个比方，相当于地震后的重建，在废墟上建城市比在平地要难得多，最重要的是信心的重建。我自己的总结就是，首先要在心理上做好迎接这个挑战的准备和信心；其次，只有信心是不够的，还要有策略和计划，要思路清晰地去执行方案，尤其是针对所谓的软肋业务。很多时候，并不是这个业务不好，战略不好，而是没有很好地执行。因此，Leader一定要让团队有清晰的思路去执行。当然，最重要的是，去救火也好，去接手软肋业务也罢，都已经是下策了。企业应该避免这种情况出现，因为不是每一次，都能找到合适的人来解决这样的问题。