十八世纪，英国率先完成工业革命，成为世界上第一个实现工业化的国家，也是历史上第一个“世界工厂”。此时的德国还是一个发展中的农业国，分裂成大大小小公国，尚未统一。德国当时出口到英国的商品，只是些农副产品，如食糖、土豆和谷物等。至于制成品方面，能拿得出手的是产于黑森林地区的布谷鸟自鸣钟，还有手工织品。

　　奇迹的背后，德国独创的“双轨制”职业教育功不可没。1884年，德国的职业教育从教育部剥离，由贸易部主管，开启了德国“双轨制”的职业教育。在以企业实践实习为主、学校理论学习为辅的“双轨制”教育下，学生毕了业就成了技能娴熟的专业工作者，并能立即为企业所用。此后的二十年中，德国对职业教育的支出增长了20倍，为制造业发展培养了大量的技术工人。
　　得益于此，德国产品逐步在新兴的电子、化工、机械制造等领域的市场上站稳脚跟。从 1890年到1913年，德国的外贸出口额增加了200%，使德国极大地缩短了与英国的差距。1913年，德国对欧洲各国的贸易占德国出口的75%，英国商品几乎被挤出欧洲市场。对于德国制造的强大竞争力，英国人简直是惊惶失措了。
　　德国的严谨，是不相信人
　　1914年，第一次世界大战就爆发了。德国最终战败，输掉了一切，就连德国拥有的国际专利，也被当成了战争赔款的一部分。
　　德国原先的市场份额，则迅速被美国占领。由福特汽车公司创始人亨利·福特发明的工业流水生产线应用于美国许多工业部门，大大提高了生产效率。再加上“金元”外交、“大棒”政策开路，美国商品就这样涌向海外市场。面对美国制造，德国人想要“偷师”都很难：国内没有资金也没有原材料，建不起流水线，无法和美国货打价格战。德国人便选择了另辟蹊径：专注于利基市场，成为该市场的隐形冠军。
　　所谓“利基市场”，宽泛地指那些被市场中的统治者（有绝对优势的企业）忽略或者放弃的某些细分市场。这些略显小众的市场，面向中高端消费者和精细化需求，企业的市场地位靠高质量而非低价格奠定。而“隐形冠军”则是管理学大师赫尔曼·西蒙提出的名词，指的是在国内或国际市场上占据绝大部分份额，却不为人知的中小型企业。这些企业在各自的专业领域内实力极强，但因为经营范围极为狭窄，与大众消费并不直接相关，故而社会知名度很低。

　　虽不乏大型公司，但高度专业化的中小企业才是德国经济的支柱。据统计，德国有300多万这样的企业，占德国企业总数的99.5%。而德国的上市公司，则不过几百家。这些中小企业雇佣了德国70%以上劳动大军，创造了一半的附加值和GDP，以及三分之一的出口。另外，90%的中小企业，投身于B2B的市场，即商家与商家的交易，比较典型的是向企业出售机器等“生产物资”，而不是直接和消费者打交道。
　　这些企业大多是家族式作坊，所有者深入涉足日常管理，技术人员占据公司重要职位，专业经理人比例偏低，这种治理模式倾向于通过优化产品来解决问题，有著鲜明的“工程师文化”特征，所以能适应市场变化，不断改进产品。比如成立于1745年的起重机制造商J.D.Neuhaus，这个传承已有7代的家族企业，至今仍然专注于液压、气动葫芦和起重机系统。面对市场环境的变化，他们的产品能在零下45摄氏度的极端环境工作，在生产方面，又能体现现代环保理念的要求。 　　谈起德国制造，很多人会想到那个流传在网上的段子：青岛的下水道是德国人修的，使用了百余年，只有一些零件需要更换。当时修下水道的德国公司已经不存在，然而青岛却发现存放备件的小仓库，油布包好的备用件依旧光亮如新。这个段子当然不是真的，却构成了中国人对于德国人的印象，那便是严谨。作家刘震云亲自经历了德国式的严谨：“我问他们，莱茵河有多深，这让德国人很犯难——春夏秋冬四季，河水深度都不一样，他们不知道如何回答才最精确。”
　　不过，德国制造的口碑是建立在一个非常有意思而且关键的观点上：不相信人。德国的“严谨”是制度程序保障下来的——是人都会犯错，都会有误差，特别是在生产环节，所以想要提高产品质量，那就要在生产环节把人的天然影响降低到最小，把每件事情都分解成能简单执行的机械化的操作。有了细致的操作规程，再就是严格遵守操作规程，德国制造的质量必然有保证。这也要归功于德国拥有的大量的高素质技术工人。像“拧螺栓拧三圈再退回半圈”这样的操作要求，到了一些国家可能就变成了直接拧两圈半的偷懒做法。

　　“二战”结束之后，日本堪称千疮百孔，但这依旧是一个完成了工业化，同时第三产业已经占到了GDP近半的国家。工业基础还在，工人还在，技术人员还在。所以在美国的资金支援下，日本制造开始崛起。
　　崛起之路，也是从模仿到创新。由于巧妙地吸收美国的创意，节省了研发时间和成本，日本在此基础上大量生产高质产品，成为支撑经济增长的原动力之一。索尼的创始人盛田昭夫也在他的《日本制造》中吐露，他初次见识美国现代化工厂流水线时那种惊羡的心情，并产生要以此为模板开始复制的愿望。从20世纪50年代开始，日本在电脑、相机、通信产品等领域紧跟欧美的创意。例如，世界上第一台数码照相机是在美国柯达公司的实验室诞生的，日本人经“逆向工程”消化后，掌握了核心技术并有所创新，反而成为全球最大的数码相机生产供应地，几近垄断。
　　匠人精神，做到极致
　　美国人一直引以为傲的流水线生产，也在日本人手中有了新变化。丰田的大野耐一意识到，在应对多品种小批量的市场时，福特所倡导的有计划地大批量生产模式是有缺陷的。他便创立了丰田生产模式，也就是提倡“订单式生产”“零库存”理念的精益生产方式。这样企业一方面能以最少的投入獲取最佳的效益，另一方面又能提高对市场的反应速度。
　　面向市场，又不意味着一味迎合市场的需求。正如盛田昭夫所说，“客户自己往往并不知道自己想要的产品是什么。”那么，索尼所选择的策略就是，“用新产品吸引大众，而不是问他们什么是可能的，大众不知道什么是可能的，而我们知道。”于是就有了后来风靡世界的Walkman。

　　确实，偏执的人才能做出好产品，但是也有固步自封的危险。21世纪初，当MP3成为了潮流，当苹果发布了第四代iPod的时候，索尼在2004年年底才慢吞吞地推出了自己首款支持MP3格式的Walkman，而这个时候，音乐播放器的王者宝座早就是苹果的了。
　　进入网络时代后，索尼似乎对外界的变化显得不闻不问，专心钻研各种“黑科技”。背后的原因，还在于其封闭性的体系。日本从明治维新后，经济和工业就被几大财阀统治。现在知名的日本企业，无论是财阀系如三菱、三井，还是创业系如索尼、京瓷、本田等，无论是研究开发，还是生产销售，都是在自己的封闭体系内进行，一味追求技术极致。然而，一旦方向判断错误，产品做得再好也没用。比如，索尼的便携式电视Watchman、便携式黑胶唱片机、世界上最小的磁带等等。