论文部分内容阅读
【关键词】中学管理 执行力 三要素
【中图分类号】G 【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2013）10B-
0045-02
中小学教育是教育强国的基础，也是人才培养的起点。学校要发展，执行力是关键。学校执行力就是将学校共同的愿景内化为每个教职员工的目标、外化为学校团队倾力而为全力干好本职工作的力度和效度，就是把规划战略一步步落实到位的能力，就是把计划变成现实操作的能力。执行力就是战斗力，就是学校发展的核心竞争力。当前，中学的执行力有很大欠缺，其种种表现可从“高度”“力度”和“速度”三个方面予以概括。首先是高度问题，即在执行的过程中逐渐降低原定的标准，到了最后甚至完全走样了；其次是力度问题，通俗地说就是工作“虎头蛇尾”，执行的力度越来越小，甚至一些刚性的常规任务，也随着时间的推移变得有名无实；再次是速度问题，即决策方案在执行过程中经常被人为地延误，决策者策划的方案常常得不到及时落实，教职员工在工作中敷衍塞责，缺乏紧迫感，严重影响了计划执行的进度。那么，如何才能有效提高学校执行力呢？笔者认为，应从文化、机制和人三个方面入手。
一、人——执行力提高的关键
在一个机构中，人是置于一定的组织机构里并发挥作用的，因此，我们说的人，实际上就是指组织中的因素，它是执行力提高的关键。
首先是校长。校长作为学校发展的领路人，决定着学校的发展方向、发展目标和发展策略。俗话说：“三分战略，七分执行”，校长要想把学校发展的宏伟蓝图付诸实践，就必须有强大的执行力，执行力已成为评价校长的一个最重要的指标要素。当前，有些校长把执行看做是下属的事情，作为一校之长，仅需要做全局性的决策和统筹工作、做战略方面的思考、形成学校发展的愿景并以此作为工作的目标激励自己的团队。在他们看来，团队的其他成员才是具体工作任务的执行者。而实际上并非如此，作为学校的首要负责人，校长在学校各项工作中必须以身作则、身体力行。只有这样才能及时了解在执行中出现的问题，发现有利的机遇，带领自己的团队达成工作目标，逐步实现学校发展的愿景。因此，执行应该是校长及学校其他人员共同的工作内容。校长要提高自身的执行力，首先要做到四点：一是修炼内功，提升内力。即加强政治理论、法律法规及科学管理理论的学习，成为有修养、有头脑、法纪观念强的内行校长。二是领会上级精神，进行科学决策。要深刻理解国家的教育方针以及上级文件、要求、指示的精神，准确把握实质，使学校的规划、决策始终与上级政策保持一致，做到科学决策。三是增强党性，坚持有效执行。有效提升执行力，就要不断增强党性，保证党和上级组织的意图得到贯彻落实，使学校政令畅通，令行禁止，做到上下齐心，号令统一。四要真抓实干，创新工作方式。校长要根据具体的校情（学校的内外部环境等），创造性地贯彻落实国家的教育方针和政策，把工作落到实处，切实做出成效，不搞形式主义和花架子。
其次是中层干部。在学校的组织结构中，教务处、总务处、政教处、科研处等属于执行机构，这些机构的带头人，构成学校的中级管理层。学校的中层干部是学校执行力的中坚力量，在落实学校发展规划、贯彻学校战略决策的过程中，他们是最重要的实践团队，是学校决策层联系具体的实施、操作层的桥梁。学校管理执行力的强与弱，与中层干部的工作开展情况有着莫大的关系。联想集团总裁柳传志认为，执行力就是任用会执行的人。因此，学校要精心配备中层干部，把想干事、能干事、敢干事、带动力强和执行力强的教师提拔到管理岗位上，并通过系统培训和过程指导，提升他们的执行力。首先要提升他们的理解能力。在工作实践中，决策层与执行层之间往往存在认识上的差异，这就需要双方有效的沟通。当然，所谓的“沟通”应是双向的，校长要指导和点拨中层干部，帮助他们尽快认识到自身的不足、帮助他们不断增强执行过程中的理解能力，同时也要虚心听取他们的意见和建议，使双方的沟通更加畅通，提高执行效率。其次要加强中层干部的角色指导。学校的中层干部具有双重角色，对于学校的决策层而言，他们是执行者，对于实施、操作层而言，他们则是领导者。无论是“向上”还是“向下”，中层干部都要明确自己的角色定位，尽量避免角色认知上的偏差。因此，学校领导要有意识地提高中层干部执行的领悟能力、计划能力、指挥能力、判断能力，快速提升他们的角色执行力；要在实际工作中加强对中层干部的指导，避其所短，用其所长，引导他们创造性地开展工作。最后要协调中层干部之间的关系。学校不同的中层机构具体执行的职能不同，但都是围绕学校的总体工作目标开展工作的。因此，要强化中层干部之间的协调，提高他们的团结协作意识，注意做好互相的补位和衔接，做到“分工不分家”，切实避免“内耗”“拆台”和“扯皮”等不良现象，以免影响学校工作的正常开展，削弱整个团队的执行力。
最后是以教师为主体的其他教职工。他们属于实施、操作层，学校各项具体工作归根结底都要由他们来完成，因此，他们才是真正的“执行之人”。提高教师团队的执行力是提高学校整体执行力的具体内容。校长要加强教师队伍的继续教育工作，对教师进行职业道德教育和岗位技能培训；切实提高教师的大局意识和集体荣誉感，增强集体合力。同时，还要不断改善、提高教职工的工作、生活环境和条件，保护、激发他们的工作积极性、主动性和创造性，增强教师的责任心，尽最大的努力，使教职工把个人的目标与学校的总体目标统一起来，积极主动地为学校出主意、想办法，从而更有效地提高执行力。
二、机制——执行力提高的制度保证
所谓“机制”，主要指规章制度，是一个组织机构运行的规则。“无规矩不成方圆”，因此，“机制”是执行力提高的制度保证。在学校管理过程中，健全的执行机制，同样是提高执行力的重要保证和必要手段。学校要用制度来规范学校各类机构的任务、职能和权限，用制度来规范办事的程序，用制度来规范组织中人的行为，以克服诸如责权利不对等、信息流通不畅、职责不清晰、工作推诿扯皮等影响执行力的现象。制度建设应科学、合理、简洁，符合学校的实际。要建立起科学民主的决策机制、强有力的执行机制和监督机制、有效的激励机制和公平公正的评价机制。务必使每项工作都有目标、有措施、有责任人、有时限、有督促检查、有考核评估，形成管理闭环。此外，合理的执行流程也是学校教育教学工作有序运行的保障。因此，在制订详细计划后，要把总体目标细化成简洁的执行步骤。为了尽可能排除执行中的不确定因素，提高学校事务的透明度，学校要使全校教职工都了解和熟悉学校的日常工作及重大事项的执行过程。对学校工作计划执行情况及教职员工完成本职工作的情况，要按照执行流程及时严格检查、督促和评价，加强过程管理。执行机制的协调运转，可以有效促进学校管理执行力的提升。 三、文化——执行力提高的核心推手
文化常常被称为“软环境”，文化的核心是人的思想意识，在制度经济学里被认为是“非正式制度”，是最宽泛的制度环境。具有正能量的文化环境，利于组织目标的实现，反之则有碍于组织目标的达成。现代管理普遍重视组织文化的建设，组织文化构成了提升管理执行力的深层基础。在学校管理中，提高执行力应透过文化影响教职工的行为。因此，学校要重视组织文化的整体构建，可从以下几个方面入手。
（一）构建学校愿景。学校愿景是一个学校的全体成员（包括全体教职员工和学生）共同持有的对未来希冀的景象，是得到学校全体成员认同的教育理念和发展目标。学校愿景是学校组织文化的重要组成部分，它由三个基本要素构成——大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以一步一步接近的（可接近的）。一所学校如果没有愿景，就没有了目标，就像一艘没有航舵的船、一列失去轨道的列车。因此，学校要立足本校实际，构建学校愿景。有了共同的愿景，全体教职员工在思想上达成了共识，才能在执行过程中积极主动，发自内心地支持学校的各项举措，并为实现共同目标切实付出行动。
（二）促进和谐沟通。有研究表明，组织中存在的问题或冲突，绝大多数源于沟通不畅。美国管理专家戴维得认为，正确的决策依赖于开放和谐的沟通。鉴于此，为了提升执行力，学校管理层应该注重促进学校各个组织机构之间、教职工之间乃至师生之间、学生与学生之间的有效沟通和真诚对话，在对话中实现信息的交流与反馈；并引导、教育教职工要多看别人的长处，接纳他人的不足，真诚帮助他人改正不足。学校上下分工合作、各司其职、互相沟通，才有利于形成良好的内部环境，创造出积极向上的校园文化。
（三）加强思想引领。人的思想意识决定着人的行为。学校要采取多种方式加强对执行个体的思想引领，促使学校的全体成员，特别是中层干部和教师，树立正确的人生观、价值观和敬业精神、团队精神。加强实践训练，务使敬业精神、团队精神变成一种习惯，学校的决策方案一旦确定，各个组织或个体都能担负起各自的责任并付诸行动，毫不犹豫地予以执行。
执行力是学校竞争力的核心之一，一所学校如果缺乏执行力，学校的教育理念、办学理念、发展规划、决策目标就难以转化为具体可观的内容，不利于学生的成长和教师的进步，更谈不上“办好人民满意的教育”。学校应该不断强化执行意识，从上到下提高执行能力和效率，在管理过程中，力争做到目标明确、思路清晰、组织得当、执行有力。
【参考文献】
[1]严书翔.超常执行——执行力全方位解决方案[M].深圳：海天出版社，2005.
[2]周永亮博士主持，国富执行力课题组著.本土化执行力模式[M].北京：中国发展出版社，2004.
[3]谢文辉.赢在执行力[M].北京：北京科学技术出版社，2005.
[4]彭志强，刘燕，王湘云.卓越执行——中国企业如何提升执行力[M].北京：机械工业出版社，2005.
[5]（美）拉里·博西迪，拉姆·查兰.执行——如何完成任务的学问[M].刘祥亚译.北京：机械工业出版社，2003.
[6]（英）戴维得·里斯.管理技巧（第4版）[M].孙连勇，焦长泉等译.北京：机械工业出版社，1996.
注：本文系基金项目——广西教育科学“十二五”规划2012年度委托重点课题《广西中学管理执行力问题与对策研究》（编号：2012AA015）的阶段性成果。
（责编 周翠如）
【中图分类号】G 【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2013）10B-
0045-02
中小学教育是教育强国的基础，也是人才培养的起点。学校要发展，执行力是关键。学校执行力就是将学校共同的愿景内化为每个教职员工的目标、外化为学校团队倾力而为全力干好本职工作的力度和效度，就是把规划战略一步步落实到位的能力，就是把计划变成现实操作的能力。执行力就是战斗力，就是学校发展的核心竞争力。当前，中学的执行力有很大欠缺，其种种表现可从“高度”“力度”和“速度”三个方面予以概括。首先是高度问题，即在执行的过程中逐渐降低原定的标准，到了最后甚至完全走样了；其次是力度问题，通俗地说就是工作“虎头蛇尾”，执行的力度越来越小，甚至一些刚性的常规任务，也随着时间的推移变得有名无实；再次是速度问题，即决策方案在执行过程中经常被人为地延误，决策者策划的方案常常得不到及时落实，教职员工在工作中敷衍塞责，缺乏紧迫感，严重影响了计划执行的进度。那么，如何才能有效提高学校执行力呢？笔者认为，应从文化、机制和人三个方面入手。
一、人——执行力提高的关键
在一个机构中，人是置于一定的组织机构里并发挥作用的，因此，我们说的人，实际上就是指组织中的因素，它是执行力提高的关键。
首先是校长。校长作为学校发展的领路人，决定着学校的发展方向、发展目标和发展策略。俗话说：“三分战略，七分执行”，校长要想把学校发展的宏伟蓝图付诸实践，就必须有强大的执行力，执行力已成为评价校长的一个最重要的指标要素。当前，有些校长把执行看做是下属的事情，作为一校之长，仅需要做全局性的决策和统筹工作、做战略方面的思考、形成学校发展的愿景并以此作为工作的目标激励自己的团队。在他们看来，团队的其他成员才是具体工作任务的执行者。而实际上并非如此，作为学校的首要负责人，校长在学校各项工作中必须以身作则、身体力行。只有这样才能及时了解在执行中出现的问题，发现有利的机遇，带领自己的团队达成工作目标，逐步实现学校发展的愿景。因此，执行应该是校长及学校其他人员共同的工作内容。校长要提高自身的执行力，首先要做到四点：一是修炼内功，提升内力。即加强政治理论、法律法规及科学管理理论的学习，成为有修养、有头脑、法纪观念强的内行校长。二是领会上级精神，进行科学决策。要深刻理解国家的教育方针以及上级文件、要求、指示的精神，准确把握实质，使学校的规划、决策始终与上级政策保持一致，做到科学决策。三是增强党性，坚持有效执行。有效提升执行力，就要不断增强党性，保证党和上级组织的意图得到贯彻落实，使学校政令畅通，令行禁止，做到上下齐心，号令统一。四要真抓实干，创新工作方式。校长要根据具体的校情（学校的内外部环境等），创造性地贯彻落实国家的教育方针和政策，把工作落到实处，切实做出成效，不搞形式主义和花架子。
其次是中层干部。在学校的组织结构中，教务处、总务处、政教处、科研处等属于执行机构，这些机构的带头人，构成学校的中级管理层。学校的中层干部是学校执行力的中坚力量，在落实学校发展规划、贯彻学校战略决策的过程中，他们是最重要的实践团队，是学校决策层联系具体的实施、操作层的桥梁。学校管理执行力的强与弱，与中层干部的工作开展情况有着莫大的关系。联想集团总裁柳传志认为，执行力就是任用会执行的人。因此，学校要精心配备中层干部，把想干事、能干事、敢干事、带动力强和执行力强的教师提拔到管理岗位上，并通过系统培训和过程指导，提升他们的执行力。首先要提升他们的理解能力。在工作实践中，决策层与执行层之间往往存在认识上的差异，这就需要双方有效的沟通。当然，所谓的“沟通”应是双向的，校长要指导和点拨中层干部，帮助他们尽快认识到自身的不足、帮助他们不断增强执行过程中的理解能力，同时也要虚心听取他们的意见和建议，使双方的沟通更加畅通，提高执行效率。其次要加强中层干部的角色指导。学校的中层干部具有双重角色，对于学校的决策层而言，他们是执行者，对于实施、操作层而言，他们则是领导者。无论是“向上”还是“向下”，中层干部都要明确自己的角色定位，尽量避免角色认知上的偏差。因此，学校领导要有意识地提高中层干部执行的领悟能力、计划能力、指挥能力、判断能力，快速提升他们的角色执行力；要在实际工作中加强对中层干部的指导，避其所短，用其所长，引导他们创造性地开展工作。最后要协调中层干部之间的关系。学校不同的中层机构具体执行的职能不同，但都是围绕学校的总体工作目标开展工作的。因此，要强化中层干部之间的协调，提高他们的团结协作意识，注意做好互相的补位和衔接，做到“分工不分家”，切实避免“内耗”“拆台”和“扯皮”等不良现象，以免影响学校工作的正常开展，削弱整个团队的执行力。
最后是以教师为主体的其他教职工。他们属于实施、操作层，学校各项具体工作归根结底都要由他们来完成，因此，他们才是真正的“执行之人”。提高教师团队的执行力是提高学校整体执行力的具体内容。校长要加强教师队伍的继续教育工作，对教师进行职业道德教育和岗位技能培训；切实提高教师的大局意识和集体荣誉感，增强集体合力。同时，还要不断改善、提高教职工的工作、生活环境和条件，保护、激发他们的工作积极性、主动性和创造性，增强教师的责任心，尽最大的努力，使教职工把个人的目标与学校的总体目标统一起来，积极主动地为学校出主意、想办法，从而更有效地提高执行力。
二、机制——执行力提高的制度保证
所谓“机制”，主要指规章制度，是一个组织机构运行的规则。“无规矩不成方圆”，因此，“机制”是执行力提高的制度保证。在学校管理过程中，健全的执行机制，同样是提高执行力的重要保证和必要手段。学校要用制度来规范学校各类机构的任务、职能和权限，用制度来规范办事的程序，用制度来规范组织中人的行为，以克服诸如责权利不对等、信息流通不畅、职责不清晰、工作推诿扯皮等影响执行力的现象。制度建设应科学、合理、简洁，符合学校的实际。要建立起科学民主的决策机制、强有力的执行机制和监督机制、有效的激励机制和公平公正的评价机制。务必使每项工作都有目标、有措施、有责任人、有时限、有督促检查、有考核评估，形成管理闭环。此外，合理的执行流程也是学校教育教学工作有序运行的保障。因此，在制订详细计划后，要把总体目标细化成简洁的执行步骤。为了尽可能排除执行中的不确定因素，提高学校事务的透明度，学校要使全校教职工都了解和熟悉学校的日常工作及重大事项的执行过程。对学校工作计划执行情况及教职员工完成本职工作的情况，要按照执行流程及时严格检查、督促和评价，加强过程管理。执行机制的协调运转，可以有效促进学校管理执行力的提升。 三、文化——执行力提高的核心推手
文化常常被称为“软环境”，文化的核心是人的思想意识，在制度经济学里被认为是“非正式制度”，是最宽泛的制度环境。具有正能量的文化环境，利于组织目标的实现，反之则有碍于组织目标的达成。现代管理普遍重视组织文化的建设，组织文化构成了提升管理执行力的深层基础。在学校管理中，提高执行力应透过文化影响教职工的行为。因此，学校要重视组织文化的整体构建，可从以下几个方面入手。
（一）构建学校愿景。学校愿景是一个学校的全体成员（包括全体教职员工和学生）共同持有的对未来希冀的景象，是得到学校全体成员认同的教育理念和发展目标。学校愿景是学校组织文化的重要组成部分，它由三个基本要素构成——大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以一步一步接近的（可接近的）。一所学校如果没有愿景，就没有了目标，就像一艘没有航舵的船、一列失去轨道的列车。因此，学校要立足本校实际，构建学校愿景。有了共同的愿景，全体教职员工在思想上达成了共识，才能在执行过程中积极主动，发自内心地支持学校的各项举措，并为实现共同目标切实付出行动。
（二）促进和谐沟通。有研究表明，组织中存在的问题或冲突，绝大多数源于沟通不畅。美国管理专家戴维得认为，正确的决策依赖于开放和谐的沟通。鉴于此，为了提升执行力，学校管理层应该注重促进学校各个组织机构之间、教职工之间乃至师生之间、学生与学生之间的有效沟通和真诚对话，在对话中实现信息的交流与反馈；并引导、教育教职工要多看别人的长处，接纳他人的不足，真诚帮助他人改正不足。学校上下分工合作、各司其职、互相沟通，才有利于形成良好的内部环境，创造出积极向上的校园文化。
（三）加强思想引领。人的思想意识决定着人的行为。学校要采取多种方式加强对执行个体的思想引领，促使学校的全体成员，特别是中层干部和教师，树立正确的人生观、价值观和敬业精神、团队精神。加强实践训练，务使敬业精神、团队精神变成一种习惯，学校的决策方案一旦确定，各个组织或个体都能担负起各自的责任并付诸行动，毫不犹豫地予以执行。
执行力是学校竞争力的核心之一，一所学校如果缺乏执行力，学校的教育理念、办学理念、发展规划、决策目标就难以转化为具体可观的内容，不利于学生的成长和教师的进步，更谈不上“办好人民满意的教育”。学校应该不断强化执行意识，从上到下提高执行能力和效率，在管理过程中，力争做到目标明确、思路清晰、组织得当、执行有力。
【参考文献】
[1]严书翔.超常执行——执行力全方位解决方案[M].深圳：海天出版社，2005.
[2]周永亮博士主持，国富执行力课题组著.本土化执行力模式[M].北京：中国发展出版社，2004.
[3]谢文辉.赢在执行力[M].北京：北京科学技术出版社，2005.
[4]彭志强，刘燕，王湘云.卓越执行——中国企业如何提升执行力[M].北京：机械工业出版社，2005.
[5]（美）拉里·博西迪，拉姆·查兰.执行——如何完成任务的学问[M].刘祥亚译.北京：机械工业出版社，2003.
[6]（英）戴维得·里斯.管理技巧（第4版）[M].孙连勇，焦长泉等译.北京：机械工业出版社，1996.
注：本文系基金项目——广西教育科学“十二五”规划2012年度委托重点课题《广西中学管理执行力问题与对策研究》（编号：2012AA015）的阶段性成果。
（责编 周翠如）