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摘 要：将全面预算管理灵活的运用到公司内部控制中去，可以在很大程度上提高企业的竞争力。本文就全面预算管理在上市公司内部控制中应用的现状进行了分析，总结了其没有能够得到有效实施的具体原因，并根据这些分析结合作者的实际工作经验提出了相应的解决措施和建议。
关键词：全面预算管理；上市公司；内部控制
全面预算管理是一种系统的管理方法，是企业基于战略目标指导的对于未来企业所有的经营活动以及相对应的财务管理结果进行预测与筹划，这样能够提高企业生产经营活动的效率。企业的管理者在合理的应用全面预算管理后，能够在提高掌控企业效率的同时，更好的实现企业的战略目标。全面预算管理又可以称为企业生产经营全过程，风险战略全方位以及企业全部职工共同参与的预算管理。企业内部控制体系的步骤为：预测-决策-计划-预算-控制-评价，这和全面预算管理这很多方面都是相同的，企业在落实全面预算管理和内控体系时，这两者在企业的经营生产活动中是相辅相成的。
一、上市公司内控中全面预算管理的应用现状
1.组织体系不完善，管理主体不明确
我国上市公司中存在着这样一种现象，即“执行董事掌握董事会，公司经理层都是执行董事”。这就造成了公司的所有者和董事會对于经理人的监督起不到作用。不健全的公司治理形成了“内部人控制”这以独特的现象，将全面预算管理与内控的主体变成了经理人，变成他们实现个人目标的手段了。
2.思想认知偏差，制度落实滞后
“纸上谈兵”可以概括很多上市公司的全面预算管理和内部控制制度的实施。大多数的上市公司的董事会和经理人都没有正确的认识他们，只是将他们当作是简单的管理制度，并且兴致勃勃的设计了相关的比较健全管理制度，并认为该制度就可以达到预期目标了。但是董事会和经理人却忽略了一个问题，即使这个制度再健全也不代表一定能够有效的被执行，设计和执行是不同步的，往往设计的再好，在执行的时候都会打折扣，甚至只是将设计好的制度停留在文件上。
3.预算指标不合理，内控效果不明确
对于企业来说，它的整个生产经营活动过程中都可以体现出企业预算控制的作用，在执行预算的过程中能够发现各种可能存在的问题，而有效的内部控制能够检查出绝大部分企业预算中的缺点。但是，很多上市公司的预算指标是直接由企业集团总部直接制定的，而不是按照企业自身和当时所处的行业现状进行的编制。这样往往会导致预算与企业实际情况不相符，无路如何有效的执行预算，企业都无法及时的从中发现问题，更何况解决问题，进而内部控制流于形式的情况不可避免的发生了。
4.预算编制过于主观，内控体制僵化落后
许多上市公司在进行预算编制时都具有主观性，在编制过程中忽略了当时的实际情况，有些企业甚至只是在上一年预算编制的基础上因循守旧的进行了简单的调整。而内部控制情况更为严重，内控程序始终没有变化，这就导致了无论是企业的预算还是企业内控机制都变得僵化，无法跟上企业的发展，在反映企业发展目标时经常出现失误。
5.监督机制欠缺，风险漏洞较大
上市公司所有者与经理人的委托与代理关系经常出现在现代的公司制中，但是他们两者之间经常出现信息不对称、剩余索取权和剩余控制权的配置不对称等问题，而且经理人经常会有一些“隐藏行动”，他们不会为这些“隐藏行动”承担任何后果，这就导致了经理人往往会通过自己独有的信息优势进行高风险个人收益活动，甚至有一些动作会损害到其他委托人的利益。在这种信息不对称的情况下，如果监督制约机制不完善，就会给经理人提供很大方便，而全面预算管理和内控也是掌握在经理人手中，成为经理人的私有工具。
二、上市公司内部控制中全面预算管理的高效生成路径
1.完善组织体系，明确主体地位
公司环境治理的规范合理是建立和实施全面预算管理的基础，它的好坏会给全面预算管理带来巨大的影响。全面预算管理中有很多环节，这些环节密切相关，环环相扣，并且这些环节都需要公司治理结构中的内部牵制，这时，如何建立完善的公司治理结构就显得尤为重要。我们需要从董事会建设入手，进行强化，将监事会的权利进行落实，并且更加详细的划分管理层的权利与责任，进而通过环境的控制以及监督、激励、约束等机制的建立来进行内控机制和预算管理机制的强化。
2.完善保障体系，增进协同互动
第一，企业的经营活动全过程中，内部控制无处不在，并且成为了重要手段。在我国多数上市公司中，很多现代企业制度都是为了实现企业的战略目标而制定的。在实现企业战略目标过程中，首先，要制定出合理的目标，其次，将企业现有的人力资金等资源进行有效配置，再次，进行内部控制体系建立，保证其科学性、合理性，最后，对企业的经营风险进行识别注意防范。健全有效的内控体系可以帮助有效的实施全面预算管理，是合理编制全面预算、有效执行预算管理并且严格考核预算管理的保障。第二，实现企业战略目标和预算目标是全面预算的一个巨大作用。企业预算的实施能够将企业经营活动中的各项管理工作紧密的联系起来，并且能够对预测进行规划，对企业的生产经营活动进行管控，在企业各项工作和部门间进行协调和沟通，并且严格的实施考核和激励机制。全面预算在进行资源配置优化的同时，提高了资金的使用效率，并且促进了企业内控制度的完善，进而达到企业预期的经济效益。随着内部控制体系和全面预算管理制度不断地改进和完善，两者之间的协同就有了更好的技术条件和制度保障。
3.加大执行力度，健全激励体制
无论制度是否健全，没有尽全力的有效率的落实，对于企业来说就是毫无用处。对健全的制度实施过程进行控制并且严格监督，结合奖惩机制可以提高制度执行的效率，这时，健全的监督和激励机制就尤显重要。在现代上市企业管理中，将每一项生产经营活动在正常职能外都设置一个监督职能，并且将授权、批准、执行、记录以及新增加的监督职能进行分离，分别授权不同部门进行执行，这样各个部门之间就产生了一个相互制约的管理机制。此外，能否切实有效的落实奖惩制度直接关系到约束机制的实施效果，进而影响到内控和全面预算管理实施的激励效果。 4.完善指标体系，明确预算内容
首先，企业在经营活动之前会进行详细周密的市场调研和预测，然后进行一系列的计划和安排，这个过程都是为了业务收入而服务了，它在其中起着承上启下的作用，可以说是全面预算管理的枢纽。在对业务收入进行预算时，要遵循着科学性、合理性的原则，这样才能确保企业的整个预算都是可操作的。其次，在业务收入预算不变的情况下，企业的经济效益是随着成本费用的高低而变化的，因此对于企业成本费用的预算非常重要，它的预算能直接体现出企业的整体预算水平。最后，现金流量的预算要做到“量入为出”和“量力而行”，只有现金流量顺畅，企业的生产经营才能够顺利进行，特别是在预算期内，企业在举债经营时要时刻考虑偿还能力，同时，在进行资本预算时要避开风险过大和没有资金来源的预算。
5.切合员工诉求，维护员工利益
只有全部工作人员参与、各种生产经营活动及其他全部包含以及随时控制监督全部过程的预算管理才是我们说的全面预算管理，并且随时完善考核制度，细化考核方法，才能顺利的完成各项预算指标。在全面预算过程中，将公司上至高层领导下至基层员工的所有人的利益关联起来，通过职责、权利以及利益将公司上下的积极性全部调动起来，共同努力实现公司目标。
三、结束语
现代上市公司中，无论是公司所有者还是经理人又或者基层员工都对公司的发展有着重要作用，经济的高速发展，社会的进步使得他们之间的關系又更加复杂化，传统的简单的产业管理模式已经限制了企业的发展。而新兴的全面预算管理制度则刚好可以非常有效的梳理这种关系，能够为企业建立更好的管理制度奠定基础。所以，全面预算管理能够帮助企业内部控制的有效实施，是企业内部控制体系的重要组成部分，是企业在激烈的行业竞争中脱颖而出的基石。
参考文献：
[1]范成宪.浅析企业如何运用全面预算管理来加强对企业的内部控制[J].会计师，2012（4）：56-57.
[2]支冬云.如何通过全面预算管理加强物流公司内部控制[J].财经界（学术版），2013，（17）：111-112.
[3]常敏红.谈内部控制制度下集团公司的全面预算管理[J].价值工程，2012，31（17）：110-111.
[4]周平.基于全面预算管理的国有上市公司控制环境研究[J].中国市场，2010，（19）：77-78.
[5]胡国柳，钟辉霞.从一家上市公司看全面预算管理的改进[J].对外经贸财会，2004，（02）：22-24.
关键词：全面预算管理；上市公司；内部控制
全面预算管理是一种系统的管理方法，是企业基于战略目标指导的对于未来企业所有的经营活动以及相对应的财务管理结果进行预测与筹划，这样能够提高企业生产经营活动的效率。企业的管理者在合理的应用全面预算管理后，能够在提高掌控企业效率的同时，更好的实现企业的战略目标。全面预算管理又可以称为企业生产经营全过程，风险战略全方位以及企业全部职工共同参与的预算管理。企业内部控制体系的步骤为：预测-决策-计划-预算-控制-评价，这和全面预算管理这很多方面都是相同的，企业在落实全面预算管理和内控体系时，这两者在企业的经营生产活动中是相辅相成的。
一、上市公司内控中全面预算管理的应用现状
1.组织体系不完善，管理主体不明确
我国上市公司中存在着这样一种现象，即“执行董事掌握董事会，公司经理层都是执行董事”。这就造成了公司的所有者和董事會对于经理人的监督起不到作用。不健全的公司治理形成了“内部人控制”这以独特的现象，将全面预算管理与内控的主体变成了经理人，变成他们实现个人目标的手段了。
2.思想认知偏差，制度落实滞后
“纸上谈兵”可以概括很多上市公司的全面预算管理和内部控制制度的实施。大多数的上市公司的董事会和经理人都没有正确的认识他们，只是将他们当作是简单的管理制度，并且兴致勃勃的设计了相关的比较健全管理制度，并认为该制度就可以达到预期目标了。但是董事会和经理人却忽略了一个问题，即使这个制度再健全也不代表一定能够有效的被执行，设计和执行是不同步的，往往设计的再好，在执行的时候都会打折扣，甚至只是将设计好的制度停留在文件上。
3.预算指标不合理，内控效果不明确
对于企业来说，它的整个生产经营活动过程中都可以体现出企业预算控制的作用，在执行预算的过程中能够发现各种可能存在的问题，而有效的内部控制能够检查出绝大部分企业预算中的缺点。但是，很多上市公司的预算指标是直接由企业集团总部直接制定的，而不是按照企业自身和当时所处的行业现状进行的编制。这样往往会导致预算与企业实际情况不相符，无路如何有效的执行预算，企业都无法及时的从中发现问题，更何况解决问题，进而内部控制流于形式的情况不可避免的发生了。
4.预算编制过于主观，内控体制僵化落后
许多上市公司在进行预算编制时都具有主观性，在编制过程中忽略了当时的实际情况，有些企业甚至只是在上一年预算编制的基础上因循守旧的进行了简单的调整。而内部控制情况更为严重，内控程序始终没有变化，这就导致了无论是企业的预算还是企业内控机制都变得僵化，无法跟上企业的发展，在反映企业发展目标时经常出现失误。
5.监督机制欠缺，风险漏洞较大
上市公司所有者与经理人的委托与代理关系经常出现在现代的公司制中，但是他们两者之间经常出现信息不对称、剩余索取权和剩余控制权的配置不对称等问题，而且经理人经常会有一些“隐藏行动”，他们不会为这些“隐藏行动”承担任何后果，这就导致了经理人往往会通过自己独有的信息优势进行高风险个人收益活动，甚至有一些动作会损害到其他委托人的利益。在这种信息不对称的情况下，如果监督制约机制不完善，就会给经理人提供很大方便，而全面预算管理和内控也是掌握在经理人手中，成为经理人的私有工具。
二、上市公司内部控制中全面预算管理的高效生成路径
1.完善组织体系，明确主体地位
公司环境治理的规范合理是建立和实施全面预算管理的基础，它的好坏会给全面预算管理带来巨大的影响。全面预算管理中有很多环节，这些环节密切相关，环环相扣，并且这些环节都需要公司治理结构中的内部牵制，这时，如何建立完善的公司治理结构就显得尤为重要。我们需要从董事会建设入手，进行强化，将监事会的权利进行落实，并且更加详细的划分管理层的权利与责任，进而通过环境的控制以及监督、激励、约束等机制的建立来进行内控机制和预算管理机制的强化。
2.完善保障体系，增进协同互动
第一，企业的经营活动全过程中，内部控制无处不在，并且成为了重要手段。在我国多数上市公司中，很多现代企业制度都是为了实现企业的战略目标而制定的。在实现企业战略目标过程中，首先，要制定出合理的目标，其次，将企业现有的人力资金等资源进行有效配置，再次，进行内部控制体系建立，保证其科学性、合理性，最后，对企业的经营风险进行识别注意防范。健全有效的内控体系可以帮助有效的实施全面预算管理，是合理编制全面预算、有效执行预算管理并且严格考核预算管理的保障。第二，实现企业战略目标和预算目标是全面预算的一个巨大作用。企业预算的实施能够将企业经营活动中的各项管理工作紧密的联系起来，并且能够对预测进行规划，对企业的生产经营活动进行管控，在企业各项工作和部门间进行协调和沟通，并且严格的实施考核和激励机制。全面预算在进行资源配置优化的同时，提高了资金的使用效率，并且促进了企业内控制度的完善，进而达到企业预期的经济效益。随着内部控制体系和全面预算管理制度不断地改进和完善，两者之间的协同就有了更好的技术条件和制度保障。
3.加大执行力度，健全激励体制
无论制度是否健全，没有尽全力的有效率的落实，对于企业来说就是毫无用处。对健全的制度实施过程进行控制并且严格监督，结合奖惩机制可以提高制度执行的效率，这时，健全的监督和激励机制就尤显重要。在现代上市企业管理中，将每一项生产经营活动在正常职能外都设置一个监督职能，并且将授权、批准、执行、记录以及新增加的监督职能进行分离，分别授权不同部门进行执行，这样各个部门之间就产生了一个相互制约的管理机制。此外，能否切实有效的落实奖惩制度直接关系到约束机制的实施效果，进而影响到内控和全面预算管理实施的激励效果。 4.完善指标体系，明确预算内容
首先，企业在经营活动之前会进行详细周密的市场调研和预测，然后进行一系列的计划和安排，这个过程都是为了业务收入而服务了，它在其中起着承上启下的作用，可以说是全面预算管理的枢纽。在对业务收入进行预算时，要遵循着科学性、合理性的原则，这样才能确保企业的整个预算都是可操作的。其次，在业务收入预算不变的情况下，企业的经济效益是随着成本费用的高低而变化的，因此对于企业成本费用的预算非常重要，它的预算能直接体现出企业的整体预算水平。最后，现金流量的预算要做到“量入为出”和“量力而行”，只有现金流量顺畅，企业的生产经营才能够顺利进行，特别是在预算期内，企业在举债经营时要时刻考虑偿还能力，同时，在进行资本预算时要避开风险过大和没有资金来源的预算。
5.切合员工诉求，维护员工利益
只有全部工作人员参与、各种生产经营活动及其他全部包含以及随时控制监督全部过程的预算管理才是我们说的全面预算管理，并且随时完善考核制度，细化考核方法，才能顺利的完成各项预算指标。在全面预算过程中，将公司上至高层领导下至基层员工的所有人的利益关联起来，通过职责、权利以及利益将公司上下的积极性全部调动起来，共同努力实现公司目标。
三、结束语
现代上市公司中，无论是公司所有者还是经理人又或者基层员工都对公司的发展有着重要作用，经济的高速发展，社会的进步使得他们之间的關系又更加复杂化，传统的简单的产业管理模式已经限制了企业的发展。而新兴的全面预算管理制度则刚好可以非常有效的梳理这种关系，能够为企业建立更好的管理制度奠定基础。所以，全面预算管理能够帮助企业内部控制的有效实施，是企业内部控制体系的重要组成部分，是企业在激烈的行业竞争中脱颖而出的基石。
参考文献：
[1]范成宪.浅析企业如何运用全面预算管理来加强对企业的内部控制[J].会计师，2012（4）：56-57.
[2]支冬云.如何通过全面预算管理加强物流公司内部控制[J].财经界（学术版），2013，（17）：111-112.
[3]常敏红.谈内部控制制度下集团公司的全面预算管理[J].价值工程，2012，31（17）：110-111.
[4]周平.基于全面预算管理的国有上市公司控制环境研究[J].中国市场，2010，（19）：77-78.
[5]胡国柳，钟辉霞.从一家上市公司看全面预算管理的改进[J].对外经贸财会，2004，（02）：22-24.