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只有那些明确价值取向， 执行价值取向，同时向消费者有效传递自身定位的零售商才有能力在市场上存活并且兴旺发展。
虽然零售门店数量和零售总额一直在持续的增长，但总体上说，中国正处于一个相当不成熟的零售环境中。可以用两个指标说明，一是市场集中度依然不高，具有全国范围领先地位的市场领导者还没有出现，零售商的强势和垄断仅限于在各自的城市或省份而已。2003年中国零售百强企业实现销售额为4129.8亿元，占当年社会零售总额的比例为9%。这一指标表明中国零售业的竞争将更加激烈，并购与联合将仍然是近几年的热点。二是单店销售额依然在下降，大卖场、超级市场、便利店等现代渠道表现尤其明显。2003年现代渠道的数量比2002年增长了44%，但销售额只增加了18%，导致单店销售额负增长18%。单店销售额持续下降表明门店增长速度过快，分流了消费者，也意味着零售商面临着越来越大的利润压力，零售商不得不对自己的运营管理、成本管理、顾客管理投入更多的关注。与此相关的两个指标客单价和单店客流量的持续下降同样证明这一点。
目前阶段所特有的四大热点策略
AC尼尔森对在中国的主要跨国以及本土零售商做了一项调查， 旨在明确零售商们在3-5年内制定商业战略时最关心的问题。调查结果与上面的分析完全一致：低效率的供应链和分销体系，高员工流动率和人力资源管理成本，收购与兼并带来的一系列问题以及提高品牌资产和目前逐步下滑的消费者忠诚度是目前中国零售业的四大热点议题。
供应链是零售业中关注的首要问题，一个有效的供应链是零售商和供应商应对竞争及建立竞争优势并提高忠诚度的基本要素。中国由于其辽阔的地域形成了高度多元化的市场，加之相对滞后的现代信息系统和管理经验的缺乏，物流配送系统在中国的发展还是相当落后，存在区域差异和地区局限性，这些因素极大地阻碍了供应链在中国的发展，并由此增加了零售商们的运营成本以及影响了消费者的满意度，严重影响了零售商的销售业绩和供应商的分销。另外，零售门店数的增长速度也超出了现有供应链所能提供的能力。
人力资源也是零售商所关注的一个重要问题，一个企业/组织的生存和发展依赖于其员工的能力。零售业管理层和一线技工的人才匮乏对中国的跨国和本土零售商来说同样是一大难题。人员流动普遍存在，因此也造成了技术知识的流失和人力资源管理上的高额成本。如何建立一个具有竞争优势的人员招聘机制，如何把不同级别的人才和表现优异的人吸引到企业中，如何磨合以将员工流失最小化，员工手册及培训材料的设计管理都是零售商迫切需要解决的问题。企业文化的建设也是迫在眉睫的难题，零售商需要一个能够最能帮助企业未来成长的企业文化与概念，一个能帮助企业产生效益的企业文化。相对制造企业而言，零售商更加关注企业文化的建设，一方面是由于员工缺乏忠诚度，一方面是企业频繁的购并所导致。
随着零售商之间合并风潮的继续，收购与兼并近年来也成为了零售业热点。 收购与兼并是否是企业做大做强的最为有效的手段，我们暂且不论，但兼并之后带来的变革管理等仍然是需要零售商们解决的复杂而严峻的挑战。
由于消费者的忠诚度依然很低，消费者频繁地更换不同类型的商店或同类型商店中频繁光顾不同零售商。当前很多零售商已经把提高品牌资产提上了议事日程，但随着国内可供消费者选择的门店以及产品品牌的增多和消费者的日益成熟，获得并保持品牌忠诚度对零售商来说已经相当困难。
所有这四大热点的挑战都是非常棘手的问题。跨国与本土零售商所关心的问题非常一致。不论是跨国还是本土零售商，上述问题在中国对他们都提出了严峻的挑战。这些挑战也是中国目前阶段所特有的。不存在解决问题的唯一公式，零售商们可以通过遵循不同的发展模型来获得成功。随着竞争的日益加剧，零售商们必须从根本上找对出路，才能在市场中存活以及进行下一步的扩张。但是许多零售商没有认识到问题背后真正的症结：零售商商业策略与企业价值取向之间缺乏有机联系。
价值取向决定商业策略与营销组合
在零售行业中零售商商业策略和他们价值定位之间的脱节，商业策略与商店实际所提供的产品和服务之间缺乏根本的联系，这也正是如今大部分零售商们所遗漏的盲点。
在中国，多种商店类型存在但之间缺乏明显的差异，很大程度上表现出同质化。以品牌资产为例，通常我们看到零售商们为提高消费者支出的份额，努力采取多种手段留住消费者。但是，正是这样的做法让所有零售商们彼此相似，最后失去自身的竞争优势。当前已经到了需要迫切解决问题的时候。
零售商们需要深思其根本的价值定位，努力使其业务增长战略、人力资源管理、供应链模型和品牌资产等策略与其价值取向相一致。零售商们必须回答这样几个问题：我们是谁，我们想成为什么，我们希望提供怎样的价值，以及我们希望消费者如何看待自己。零售商必须要明确目标消费群，并且与消费者明确沟通其价值取向。（见图一）
市场营销组合应当与自身的核心价值取向达成一致，以此使消费者进一步了解你所提供的产品和服务，进行差异化经营，从而树立品牌。零售商们必须思考这样几个问题：谁是我真正的竞争对手？如何在这些竞争对手中自我定位？怎样在如此不成熟的市场中管理自身的营销组合？如何从竞争对手中区分出自己？
关注目标消费者进行营销，而非所有的大众。中国的消费者大相径庭，地区性差异显著，他们正变得越来越精明，低级别城市的消费者急切渴望大城市的生活方式，而大都市的消费者更渴望有发达国家的购物体验，了解这些消费者的不同之处将有利于提高自身的竞争优势。重新定位，关注于自身的目标消费者；重新思索，制定和沟通符合消费者需求的产品和服务；不断创新，提供的产品和服务要超出消费者的期望，以此来推动消费者的满意度以及品牌忠诚度。
全球20家顶尖零售商中的9个已经进入了中国，其余的很多也都蓄势待发。2004年末，中国零售业全面对外开放，早已经度过磨合期的外资零售巨头对中国本土零售商形成了巨大的压力。当下零售商们正为保持领地而彼此竞争，正向着２-４线城市进一步扩张，正通过兼并来形成规模优势。然而，今后的3-5年里，零售商们将急需在明确价值定位的基础上完善自身发展战略。只有那些明确价值取向， 执行价值取向， 同时向消费者有效传递自身定位的零售商才有能力在市场上存活并且兴旺发展。
虽然零售门店数量和零售总额一直在持续的增长，但总体上说，中国正处于一个相当不成熟的零售环境中。可以用两个指标说明，一是市场集中度依然不高，具有全国范围领先地位的市场领导者还没有出现，零售商的强势和垄断仅限于在各自的城市或省份而已。2003年中国零售百强企业实现销售额为4129.8亿元，占当年社会零售总额的比例为9%。这一指标表明中国零售业的竞争将更加激烈，并购与联合将仍然是近几年的热点。二是单店销售额依然在下降，大卖场、超级市场、便利店等现代渠道表现尤其明显。2003年现代渠道的数量比2002年增长了44%，但销售额只增加了18%，导致单店销售额负增长18%。单店销售额持续下降表明门店增长速度过快，分流了消费者，也意味着零售商面临着越来越大的利润压力，零售商不得不对自己的运营管理、成本管理、顾客管理投入更多的关注。与此相关的两个指标客单价和单店客流量的持续下降同样证明这一点。
目前阶段所特有的四大热点策略
AC尼尔森对在中国的主要跨国以及本土零售商做了一项调查， 旨在明确零售商们在3-5年内制定商业战略时最关心的问题。调查结果与上面的分析完全一致：低效率的供应链和分销体系，高员工流动率和人力资源管理成本，收购与兼并带来的一系列问题以及提高品牌资产和目前逐步下滑的消费者忠诚度是目前中国零售业的四大热点议题。
供应链是零售业中关注的首要问题，一个有效的供应链是零售商和供应商应对竞争及建立竞争优势并提高忠诚度的基本要素。中国由于其辽阔的地域形成了高度多元化的市场，加之相对滞后的现代信息系统和管理经验的缺乏，物流配送系统在中国的发展还是相当落后，存在区域差异和地区局限性，这些因素极大地阻碍了供应链在中国的发展，并由此增加了零售商们的运营成本以及影响了消费者的满意度，严重影响了零售商的销售业绩和供应商的分销。另外，零售门店数的增长速度也超出了现有供应链所能提供的能力。
人力资源也是零售商所关注的一个重要问题，一个企业/组织的生存和发展依赖于其员工的能力。零售业管理层和一线技工的人才匮乏对中国的跨国和本土零售商来说同样是一大难题。人员流动普遍存在，因此也造成了技术知识的流失和人力资源管理上的高额成本。如何建立一个具有竞争优势的人员招聘机制，如何把不同级别的人才和表现优异的人吸引到企业中，如何磨合以将员工流失最小化，员工手册及培训材料的设计管理都是零售商迫切需要解决的问题。企业文化的建设也是迫在眉睫的难题，零售商需要一个能够最能帮助企业未来成长的企业文化与概念，一个能帮助企业产生效益的企业文化。相对制造企业而言，零售商更加关注企业文化的建设，一方面是由于员工缺乏忠诚度，一方面是企业频繁的购并所导致。
随着零售商之间合并风潮的继续，收购与兼并近年来也成为了零售业热点。 收购与兼并是否是企业做大做强的最为有效的手段，我们暂且不论，但兼并之后带来的变革管理等仍然是需要零售商们解决的复杂而严峻的挑战。
由于消费者的忠诚度依然很低，消费者频繁地更换不同类型的商店或同类型商店中频繁光顾不同零售商。当前很多零售商已经把提高品牌资产提上了议事日程，但随着国内可供消费者选择的门店以及产品品牌的增多和消费者的日益成熟，获得并保持品牌忠诚度对零售商来说已经相当困难。
所有这四大热点的挑战都是非常棘手的问题。跨国与本土零售商所关心的问题非常一致。不论是跨国还是本土零售商，上述问题在中国对他们都提出了严峻的挑战。这些挑战也是中国目前阶段所特有的。不存在解决问题的唯一公式，零售商们可以通过遵循不同的发展模型来获得成功。随着竞争的日益加剧，零售商们必须从根本上找对出路，才能在市场中存活以及进行下一步的扩张。但是许多零售商没有认识到问题背后真正的症结：零售商商业策略与企业价值取向之间缺乏有机联系。
价值取向决定商业策略与营销组合
在零售行业中零售商商业策略和他们价值定位之间的脱节，商业策略与商店实际所提供的产品和服务之间缺乏根本的联系，这也正是如今大部分零售商们所遗漏的盲点。
在中国，多种商店类型存在但之间缺乏明显的差异，很大程度上表现出同质化。以品牌资产为例，通常我们看到零售商们为提高消费者支出的份额，努力采取多种手段留住消费者。但是，正是这样的做法让所有零售商们彼此相似，最后失去自身的竞争优势。当前已经到了需要迫切解决问题的时候。
零售商们需要深思其根本的价值定位，努力使其业务增长战略、人力资源管理、供应链模型和品牌资产等策略与其价值取向相一致。零售商们必须回答这样几个问题：我们是谁，我们想成为什么，我们希望提供怎样的价值，以及我们希望消费者如何看待自己。零售商必须要明确目标消费群，并且与消费者明确沟通其价值取向。（见图一）
市场营销组合应当与自身的核心价值取向达成一致，以此使消费者进一步了解你所提供的产品和服务，进行差异化经营，从而树立品牌。零售商们必须思考这样几个问题：谁是我真正的竞争对手？如何在这些竞争对手中自我定位？怎样在如此不成熟的市场中管理自身的营销组合？如何从竞争对手中区分出自己？
关注目标消费者进行营销，而非所有的大众。中国的消费者大相径庭，地区性差异显著，他们正变得越来越精明，低级别城市的消费者急切渴望大城市的生活方式，而大都市的消费者更渴望有发达国家的购物体验，了解这些消费者的不同之处将有利于提高自身的竞争优势。重新定位，关注于自身的目标消费者；重新思索，制定和沟通符合消费者需求的产品和服务；不断创新，提供的产品和服务要超出消费者的期望，以此来推动消费者的满意度以及品牌忠诚度。
全球20家顶尖零售商中的9个已经进入了中国，其余的很多也都蓄势待发。2004年末，中国零售业全面对外开放，早已经度过磨合期的外资零售巨头对中国本土零售商形成了巨大的压力。当下零售商们正为保持领地而彼此竞争，正向着２-４线城市进一步扩张，正通过兼并来形成规模优势。然而，今后的3-5年里，零售商们将急需在明确价值定位的基础上完善自身发展战略。只有那些明确价值取向， 执行价值取向， 同时向消费者有效传递自身定位的零售商才有能力在市场上存活并且兴旺发展。