企业管理与国家治理,作为两个不同概念,虽然其管理范畴、管理对象、管理手段等差别巨大,但在管理模式上却有着惊人的相似。本文结合企业管理与国家治理,从不同角度来分析三种管理模式的发展趋势,以及优点与不足。
　　
　　人治模式
　　
　　顾名思义,人治模式就是使用强人治理。中国的儒家思想特别强调人治,主张为政在人、以身作则,通过使用贤人来治理国家。这时的国家治理,明显具有秘密性、随机性和不可预知性等特点。我们看过许多历史记载和历史电影,那时最明显的就是人治,国家没有法律,皇帝的话就是法,他定的条文就是律,所以才有了“君要臣死,臣不得不死,父要子亡,子不得不亡”。由于采用人治,前后标准很难一致,管理上随意性很大,权力主要集中在上层,执行者没有规章可循,需要见机行事,遇事必须请示上级。这种治国方略存在许多弊端,上下很难保证公平,前后很难保持一致,受人为因素尤其是领导的情绪影响很大。比如,同样是背后议论曹操,张辽被封赏,而杨修则被处死,所以才有了“伴君如伴虎”这样的警句。
　　同时,人治依靠的主要是领导的个人影响力,其人缘、风格等在统治中占有重要地位,一旦领导变更,换成其他人来治国理政,下面的被管理者可能不服抢皇位,甚至暴动,社会就出现剧烈动荡。我国封建社会各个朝代,甚至文革时期都曾出现不同程度的社会动荡,与领导变动不无关系。
　　企业的管理也是如此。一般来说,人治模式主要存在于企业发展的创业时期,无论是国有企业,集体企业还是民营企业,创业时主要靠家族、朋友、同学等起家。在人治模式下,维持企业运转的人缘、情面,管理凭经验、人际关系,控制靠随机和自觉,领导靠威信,员工训练靠师傅带徒弟等等。此时的企业员工少,部门少,没有健全的制度与流程,执行主要依靠领导推动,领导强势,工作效率就高,反之,当领导弱势或领导不在公司时,效率就低。
　　在人治模式下,企业高层与员工交往频繁,领导甚至能直接喊出每一个员工的名字,一双眼睛便可照看整个公司,员工做些什么事,公司存在什么问题,领导很容易一眼就看出来,这是人治模式的主要特点。
　　
　　法治模式
　　
　　随着企业规模的壮大,部门和员工增多,管理层级增多,老板一双眼睛越来越难照看整个企业了。于是建立制度,淡化人治,通过制度化管理来提高效率,这就是法治。对于国家来说,法治就必须强调法律法规,依法治国,这句话我们可能数十年前就听说过。但是,法治绝不像我们说的那么简单,制订几部法律,几套制度就完成了。
　　法律制度具有刚性、公平性、公开性、稳定性等特点,它不同于人治那样有很大弹性。法律弹性很小,任何人都必须遵守,包括制订者和执行者本身。即法律是社会最高的规则,没有任何人或组织可以凌驾于法律之上。“王子犯法,庶民同罪”,口号倒是这么喊,实际上王子真的犯法很难与庶民同罪,原因是我们国家是一个受几千年封建社会统治的国家,等级观念森严,实际执法中人为影响因素多,造成了一些执行不公。对企业管理来讲,建立制度并不难,难点在于如何执行,谁去执行。
　　我们先谈一谈建章建制。由于工作的关系,我常常到一些企业参观学习,客户、供应商、合作伙伴等都有一个有趣的现象:有些企业喜欢将制度张贴在墙上。当然,这方便员工阅读,我并不是反对张贴在墙上,而是发现有些制度已经很旧了,贴到发黄了,还在发挥作用吗?很难讲。一套好的制度应该是适应企业发展而修订、自下而上讨论制订的制度。企业发展了,仍然使用多年以前的制度,能配套吗?海尔公司1984年的制度“十三条” 中,赫然写着“不许在车间大小便……”,显然不可能,如果还写着这么一条,要么说明海尔员工的素质就在这个水平没有提升,要么这个制度早就是摆设。再比如,我们常发现国内有些法律明文写着:“责令改正,没收违法所得,并处300元以上3000元以下的罚款……”,这类罚款的上下限之间差别很大,给法律留下很大的弹性空间和人情空间,具体罚多少完全由执法者来判定,一个人可能罚3000元,另一个人可能只罚300元,相差整整10倍。许多管理者特别是基层管理者,对依法治国、制度化管理的认识存在很大的不足,执行中偏差很大也就不奇怪了。
　　在谈到法治时,我们不能忽视的一个重点是,中国人历来很讲情面,似乎这样很有人情味,其实这对实行法治是最大的障碍。比如,一个官员面对陌生人来办事时,他很容易依法办事,坚持公平、公正、公开,但遇到一位老同学、老朋友、亲戚来办事时,就容易顾及情面,很难坚持原则,不按制度和流程办事是常有的事,这就是实施法治的拦路虎。
　　企业的法治管理也是如此。在执行制度时,遇到不熟悉的人,员工基本上能坚持按原则办事,但一遇到自己的上司、领导、知心朋友来办事,就很容易就走了捷径,人为改变制度和流程的刚性,久而久之,制度和流程就成了虚设。常听到有些员工埋怨制度太死,不灵活,其实是不理解法治管理的精髓。
　　另外,实行法治管理还可能遇到一个尴尬的问题是,执法者难以克服本位主义思想,对本部门有收益的事情多管,没收益、麻烦的事情少管或不管,或者遇到多个部门交叉的工作时,多个执法部门都不管。相互“踢皮球”,这类例子现实中还有很多,企业管理亦如此。
　　
　　文治模式
　　
　　当企业再进一步发展壮大,部门和员工进一步增多,法治的弊端也就暴露出来。因为即使法律、制度多如牛毛,总有管不着的地方,就算法律、制度非常健全,没人钻空子,但执法者人数有限,时间有限,非常容易出现执法缺位。此时就需要有一种意识、思维来引导我们的行为,这就是文治,以文化来管理企业,以文化来治理国家。对于企业来说,文治强调以人为管理的核心,建立学习型组织,领导靠教育培训来引导员工,对员工实行自我控制,自我管理。
　　人治是依赖领导的影响力来管理员工,一旦领导不在或领导变换,管理的难度就加大,而且新领导很难复制这种管理方法,必须重塑影响力才能有效管理。法治是依赖法律、制度的刚性来约束员工、堵塞漏洞,但法律和制度需要依赖强有力的队伍去执行才能见效,一旦遭遇法律、制度真空或执法缺位,管理就会出现漏洞。文治就不同,它依赖的是强大的文化,文化的范畴非常广,它是无形的,无处不在,无孔不入,伴随人的一生,影响深远。
　　企业要实施文治,必须建立相应的企业文化,员工必须具有足够高的思想觉悟、道德素质和一致的价值观。有人说,我们公司或我们部门本科以上学历的员工占多少多少,硕士、博士多少,我们的员工觉悟、素质很高。其实这是一种误解,因为并非每个人的学历与觉悟、素质成正比,学历高并不意味着觉悟和素质也一定高。
　　无论是人治、法治,还是文治,都有其优点和不足,选用何种管理模式,完全取决于企业发展的阶段。企业就如同一部汽车,领导如同司机,如果是新手驾车,安全性主要取决于驾驶员,驾驶技术高,安全性就高。一个新企业,能否管理好,管理层的驾驭能力非常重要,这属于人治。
　　继续上面的例子,如果驾驶技术已经很成熟,此时的安全性则主要取决于道路等级,道路等级越高越安全,驾驶技术则为其次,这属于法治。当企业已经建立了完善的制度和流程时,管理层的驾驭因素便降为其次,制度和流程便发挥作用,员工照章行事即可,如果还犯错,那是制度和流程有问题,不是员工有问题。因此,制度化管理下对领导的要求不如人治模式那样高,不需要很强的影响力。
　　同样是上面的例子,如果遇上大雾或十字路口,安全性则主要取决于司机的专业素质、安全观念等,如果司机不按要求驾车,酗酒、疲劳开车,再有经验的司机,再好的道路,也是容易出交通事故的,这就属于文治。因此,驾驶技术、标准道路固然重要,但要提高车辆的安全性,最根本的办法还是将安全植入司机的大脑,让他养成良好的职业习惯,不违章,不喝酒,不开赌气车等等,这就是一种汽车文化。在很多国家,十字路口均没有安装摄像头,司机也不会随意撞红灯,还有些路口的红绿灯是人控的,但司机也不会随意乱按,一方面是这些国家法律非常严厉,一旦被发现,违章成本特别高,处罚会让司机吃不消;另一方面,也是最重要的,就是绝大部分司机养成了良好的习惯,所以才形成了这种“汽车文化”。再比如,在国内某些道路的十字路口,当遇到红灯,等候行人横穿斑马线时,如果你是司机,将车停在斑马线上,行人一般走自己的路,没人理会你,但如果你在某些西方国家,就会有人拿着雨伞或拐杖敲你的车窗,警告你必须将车退回斑马线以外,这就是文治,借用一种文化的力量,用大多数人的力量来治理、教育、改变少数人,使你必须和他们保持一致。
　　再比如,周末或节假日的公园人特别多,经常在新闻上看到某公园扫出多少吨垃圾。倘若在瑞士或芬兰,你在公园随地抛垃圾,就会立即有人过来提示你将它捡起来,如果你拒绝,就会有更多的人过来警告你、指责你,还有人会喊来公园的管理人员,总之,你会遇到麻烦。这就是一种文治,一种社会教育,因为大家都已形成了习惯,你还没有,他们就会强制你,遇到多次麻烦以后,你就会被迫接受这种文化,融入这种文化。
　　需要特别说明的是,人治、法治、文治是相对来说的,而不是绝对的,其发展过程也相互交叉,甚至某一时期三种管理模式同时存在,而非单独存在。在我国汉朝时期,虽然实行人治,但也制订了《大汉律法》,部分治国理政方略也确实是依法执行的。而在当今的西方社会,有时为了国家或某些集团的利益,领导人也会采取人治,作出某些违法活动,限制人身自由,侵犯人权,人为干扰司法,导致社会不公,这与其标榜的法治社会、司法独立是名不符实的。
　　从人治到法治,再从法治到文治,是一个组织发展的必然趋势,也是一个组织从诞生、成长到成熟所经历的三种管理模式,只是在不同的国家和不同的企业,管理模式所经历的时间长短不一,有些模式的过渡甚至需要很长时间。作为管理者,做到明察秋毫,适时推动,顺应时代发展的潮流,提高管理效率,降低管理成本才是明智之举。