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[摘要]当前我国各大企业的经济管理过程都呈现塔状管理结构，在过去几十年的发展中，这种塔状管理结构为我国企业发展做出了巨大贡献。由于近年来我国经济发展迅速，且经济环境复杂化，传统的塔状管理结构已经不再适用于当下企业的发展，还可能会为其带来诸多弊端和局限。相关分析表明，传统塔状管理模式下组织结构庞大、部门林立、管理层级过多，使得管理链条和信息渠道过长，机构臃肿、职数超编、人员冗余，企业管理运作效率低，严重阻碍了企业的发展。为此文章基于扁平化管理的基本理论，对当前国有企业组织结构的现状进行分析，深度剖析企业组织结构扁平化变革过程中存在的问题，最终为加快企业组织结构扁平化变革提出对策建议。
[关键词]企业管理，组织结构，扁平化管理，变革路径
中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）10-0031-03
一、扁平化管理的基本理论
（一）扁平化管理的内涵及特点
扁平化管理是指通过减少企业的管理层级、压缩企业不必要的职能部门和机构、精减相关多余的人员，减少企业决策和执行层级，使企业快速地将经营管理信息在内部有效双向多维传递，从而提高企业决策和管理运作效率的新型管理模式[1]。根据现今的研究分析，扁平化管理结构特点鲜明，有别于传统管理模式，具有企业决策手段民主化、结果导向目标化、公司发展学习化、上下沟通简便化、业务流程明朗化、企业沟通信息化等的特点。
（二）国有企业推进组织结构扁平化管理变革的必要性
第一，扁平化管理是当前社会进步过程中对企业管理发展的需要，也是应对当前复杂市场竞争的主要突破路径，因此企业当下迫切需要实现管理的变革。落实扁平化管理手段，需要变更原有组织结构，从而实现企业结构灵活、问题传达高效、财政支出减少的目标。
第二，扁平化管理是当前社会信息技术创新的产物，很多企业管理依旧使用传统的管理方式，不能满足时代发展要求。在信息化时代，企业管理也需要借助信息化手段，建立一体化流程，深化企业的组织结构、管理模式、决策机制、沟通反馈机制及服务水平，以此为基础建立全新的企业管理模式。
第三，企业管理扁平化的变革有利于整合、精减法人实体。企业通过推行组织结构管理扁平化，压缩管理层级，有利于整合资源，精减法人实体。
第四，扁平化管理模式的应用为当前企业选拔优秀储备人才提供了便利，区别于传统管理模式，扁平化管理可以有效增强员工的实际权利，使他们对企业的发展更有话语权，员工在得到权利后能够更好地服务于企业的发展，并在日常工作中展现出良好的状态，高层人员可以有效根据员工日常表现，了解人才发展走向，并对表现优异的员工进行定向培养。
第五，扁平化管理的最直接表现是企业的管理结构压缩，领导直接与员工沟通，有助于高层更准确地掌握基层动向及当前市场走向，帮助企业在产品生产及服务上明确清晰的方向，加速企业发展进程。
二、企业组织结构的现状分析
（一）机构庞大、管理层级较多
当前很多企业结构复杂，在对于员工等级的管理方面依旧使用传统的塔状管理模式，导致纵向层次众多，横向部门林立的情况出现，长期发现辖区很容易形成机构臃肿、职数超编、人员冗余，工作效率下降的局面等问题 [2]。当前臃肿的等级结构为文件的传达、问题的解决造成了很大难度，在企业发展中，信息无法上行下达、工作拖拉等情况长期存在，给企业办事效率形成了一定的制约，为此解决企业内的等级结构问题迫在眉睫[3]。
（二）企业资源生产过分依托资源
在当前的企业管理中，存在企业结构复杂的问题，其中生产制造部门的规模最大，其次是行政管理部门，最后是规模较小的部门例如研发部门及销售部门。在当前这种部门结构下，虽然企业生产能力提高，但是所研发的产品竞争力小，研发速度无法满足市场发展需要，同时受到市场部门的制约，无法建立有效的市场销售渠道，因此在销量减少的同时还存在产品滞销的问题，导致企业生产步伐受到制约。在传统的企业管理理念制约下，企业普遍将行政部门作为企业发展的核心，很多企业在分公司中依然设立完备的行政部门，对其他部門则相对缺乏重视，导致部门工作与生产、销售工作无法协调，在当前快速发展的市场经济环境下，此传统模式已经不再适用[4]。
（三）职责分工不明确
在当前的企业发展中，由于管理层级多、机构庞大复杂，部门之间的工作以及信息传达出现交叉问题，导致人员分工不明确、工作的重复、信息传达的滞后性等问题常有发生。另外，各个部门工作过程中出现的关联较大，在工作中相互影响制约，甚至出现内斗问题，使得企业人力资源无法实现合理配置，从而限制了企业的发展。
三、企业组织结构扁平化变革过程中存在的问题
（一）等级制的企业管理模式难以迅速改变
首先是新型企业文化重构滞后。企业将发展的重点放在产品生产上，对企业文化建设的重视程度不够，在实施扁平化管理后，没有对员工进行培训，依旧沿用传统管理手段，扁平化管理名存实亡，没有发挥应有的作用。
其次是扁平化管理幅度设立不够合理。很多企业在开始实行扁平化管理后，直接将中间沟通部门撤销，导致上层领导对接无人，且增大工作难度，不能在撤销中间部门后对于原本部门职能作出进一步解释，导致企业沟通障碍，更将限制企业发展[5]。
最后是高层授权不够。授权作为扁平化管理的核心任务，在实行扁平化的开端，还无法实现准确授权，现今企业高层管理者长期处于金字塔顶端，家长作风严重，缺乏必要的监督控制机制，如高层授权不够，垄断管理决策权，合理授权将难以实现[6]。
（二）企业激励制度不够完善
在传统的企业管理中，激励体制已经形成雏形，但是在扁平化管理视角下依然存在弊端，传统的激励体制普遍都是以奖金形式对员工进行激励，模式单一且不适用于扁平化管理需求，企业的竞争机制还不够完善，还没有形成一套完备的机制。在当前扁平化管理的进程中，不能对传统的激励机制进行改革，也是限制员工发展的主要因素[7]。 （三）管理层人员能力有待提高
在企业实施扁平化管理后，组织内各个模块的定位转向“广而精”，要求员工不断获取新的知识和技能，领导层的压力更大，而且对工作的关心程度需要有显著的提高，管理幅度的扩大要求管理者学会高效授权，同时对企业高层进行更多的培训，并加强监督，切实保证管理层人员的核心能力与职位相互匹配[8]。
四、加快企业组织结构扁平化变革的对策建议
（一）转变思想观念，培育适应扁平化管理的企业文化
要想满足企业扁平化管理的需求，首先要从改变高层管理人员的固有理念开始，来帮助扁平化改革有效落实。企业高层作为整个企业发展的先驱力量，在进行扁平化管理的过程中，必须起到带头作用，帮助企业进行扁平化管理文化建设，深化员工对于扁平化管理的了解认识从而推动扁平化管理的实施[9]。其次是动员基层员工贡献力量，为扁平化管理的实施提供基础，很多企业内部员工对扁平化管理不够了解，对此持有消极态度，从而影响了扁平化管理的进程，对员工的动员可以让员工更好地了解扁平化管理的特征，并根据扁平化管理方向确定自身发展路径，最终为扁平化管理的贯彻落实增添力量。对于员工也必须做好定期培训，发挥培训的带动作用，将员工的职业发展和自身价值的实现与企业的发展紧密结合起来[10]。最后是在企业内部开展扁平化管理的文化建设，从而实现向服务文化、绩效文化、团队文化、开放式文化、学习型文化和授权文化的转变，调整公司制度、优化薪酬体系等人力资源管理行为，帮助企业建立扁平化的管理机制[11]。
（二）创新激励制度，完善扁平化管理的体制机制
首先，完善当前企业所使用的扁平化管理机制，必须建立创新激励机制，鼓励企业领导在管理上进行全面创新，并建立全新的激励制度，深度挖掘员工的潜力[12]。其次，要建立多途径促进机制。分级缩小晋升空间，解决扁平化管理改革后晋升空间不足的问题，如此才能避免新的管理机制的实行对员工积极性的打击，为此建立多途径的促进机制是当前最好的解决方式[13]。再次，宽带薪酬机制的建立依赖于对企业的外部竞争环境和内部条件进行深入调查[14-15]，应根据企业的战略定位和企业文化，建立绩效考核体系，以此对企业现在的激励机制实行进一步调整。然后，建立员工全面参与的激励机制，在实施员工参与的管理过程中，考虑到权利、信息、知识、报酬四个重要因素，同时满足所提出的四个因素，从而建立真正有利于员工全面参与的激励机制[15]。最后，建立危机激励机制。在扁平化实施阶段应该善用危机诱因，通过市场环境危机、外部人才竞争危机和企业内部竞争危机等因素共同建立危机激励措施，在企业内部树立强烈的危机意识，激发员工积极性[16]。
（三）提升员工素质，打造扁平化管理的学习型组织
首先是要建立扁平化的人员培训机制。这要求重点强化管理者协调和授权能力，帮助管理者积极面对企业管理模式的转变，管理者作为扁平化管理的带头人，必须通过培训学习手段，完善扁平化管理意识。其次是完善扁平化的授权机制。改变“高层决策、底层操作”的管理模式，重视员工的价值，拓宽沟通渠道，保证员工的全程参与，责任和激励挂钩[17]。最后是面向扁平化管理模式，对企业人才进行全面培养，全面人才培养分为两大模块：其一是在企业内部进行优秀人才选拔，扁平化管理往往最能直接看出企业员工的工作态度，领导阶层可以明确了解每一位员工的能力，从而为企业发展选拔合适的人才，并进一步深入培养，其二是外来扁平化管理人才的引进，对于扁平化管理的变革，很多高校都已经建立了专业培养机制，为企业的发展需求输送大量高素质人才，为此企业对于人才的选拔也必须面向社会。不断学习与更新是使企业人才进步的主要促进手段。
五、结语
随着企业管理方式的不断发展，扁平化管理将逐渐取代传统的塔状管理，在推动企业发展的同时，也会为企业的发展带来了很大一定的挑战。扁平化的管理不是一朝一夕就能形成的，必须通过文化建设、权力规划、激励措施、深度学习等手段来实现，同时还需要企业领导层根据企业自身的特色，在长期发展过程中构建适合的扁平化管理新路途。
参考文献：
[1]王晓玲，陈艳，杨波.互联网时代组织结构的选择：扁平化与分权化——基于动态能力的分析视角[J].中国软科学，2020（S1）：41-49.
[2]李复达，黄华乾.图书馆知识管理对知识分享与知识创造的影响研究[J].新世纪图书馆，2020（07）：11-18+48.
[3]施钰.基于结构熵的铁路货车制造企业组织结构优化评价[J].华东交通大学学报，2020，37（03）：60-65+134.
[4]王裔君.扁平化管理理论在高校班级管理建设中的探索与应用[J].当代教育实践与教学研究，2020（01）：125-126.
[5]李洋. “互聯网+”背景下的国有石油公司组织结构扁平化变革研究[D].长安大学，2019.
[6]张毅.“互联网+”时代航空公司商务岗位人力资源工作思考[J].空运商务，2018（09）：39-41.
[7]李碧影，祁荣珊.中小互联网企业组织结构变革探究——以A企业为例[J].中国市场，2018（20）：100-101.
[8]高溢. 贵州监狱扁平化管理改革问题研究[D].贵州大学，2018.
[9]马燕霞，许长青.民办高校内部治理机制优化——基于广州南洋理工职业学院的案例分析[J].高教探索，2018（04）：82-88.
[10]任淑华，刘虹秀，马寅涛，刘伟光，董敏，陈雁雷.基于互联网+的传统鞋企管理模式变革的探讨[J].西部皮革，2017，39（07）：29-30.
[11]张伟国，段继涛.“扁平化”架构下的主任检察官——兼论职务犯罪侦查部门办案组织结构的变革[J].犯罪研究，2016（04）：90-94.
[12]安连彤，孙成琪，高阳.电弧电压对低能等离子喷涂WC-Co涂层组织及性能的影响[J].中国表面工程，2016，29（04）：111-117.
[13]李巍，杨霄飞.营销动态能力的构建机制研究——组织与企业家因素交互视角[J].华东经济管理，2016，30（06）：129-134.
[14]陈丹淇，余文昀，周波华，邹定玉，张红.航天企业扁平化、混合型组织结构优化设计研究[J].航天工业管理，2016（04）：27-30.
[15]荣鹏飞，苏勇.组织结构扁平化下高层管理者的机遇、挑战及对策[J].现代管理科学，2015（11）：12-14.
[16]劳子滢，朱紫铭，姚军.独立院校社团组织自我管理的比较分析——基于大陆与台湾院校的对比[J].商，2015（35）：94-95.
[17]闫晓静.组织结构扁平化对员工职业生涯的影响及应对策略[J].人才资源开发，2015（10）：66-67.
[关键词]企业管理，组织结构，扁平化管理，变革路径
中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）10-0031-03
一、扁平化管理的基本理论
（一）扁平化管理的内涵及特点
扁平化管理是指通过减少企业的管理层级、压缩企业不必要的职能部门和机构、精减相关多余的人员，减少企业决策和执行层级，使企业快速地将经营管理信息在内部有效双向多维传递，从而提高企业决策和管理运作效率的新型管理模式[1]。根据现今的研究分析，扁平化管理结构特点鲜明，有别于传统管理模式，具有企业决策手段民主化、结果导向目标化、公司发展学习化、上下沟通简便化、业务流程明朗化、企业沟通信息化等的特点。
（二）国有企业推进组织结构扁平化管理变革的必要性
第一，扁平化管理是当前社会进步过程中对企业管理发展的需要，也是应对当前复杂市场竞争的主要突破路径，因此企业当下迫切需要实现管理的变革。落实扁平化管理手段，需要变更原有组织结构，从而实现企业结构灵活、问题传达高效、财政支出减少的目标。
第二，扁平化管理是当前社会信息技术创新的产物，很多企业管理依旧使用传统的管理方式，不能满足时代发展要求。在信息化时代，企业管理也需要借助信息化手段，建立一体化流程，深化企业的组织结构、管理模式、决策机制、沟通反馈机制及服务水平，以此为基础建立全新的企业管理模式。
第三，企业管理扁平化的变革有利于整合、精减法人实体。企业通过推行组织结构管理扁平化，压缩管理层级，有利于整合资源，精减法人实体。
第四，扁平化管理模式的应用为当前企业选拔优秀储备人才提供了便利，区别于传统管理模式，扁平化管理可以有效增强员工的实际权利，使他们对企业的发展更有话语权，员工在得到权利后能够更好地服务于企业的发展，并在日常工作中展现出良好的状态，高层人员可以有效根据员工日常表现，了解人才发展走向，并对表现优异的员工进行定向培养。
第五，扁平化管理的最直接表现是企业的管理结构压缩，领导直接与员工沟通，有助于高层更准确地掌握基层动向及当前市场走向，帮助企业在产品生产及服务上明确清晰的方向，加速企业发展进程。
二、企业组织结构的现状分析
（一）机构庞大、管理层级较多
当前很多企业结构复杂，在对于员工等级的管理方面依旧使用传统的塔状管理模式，导致纵向层次众多，横向部门林立的情况出现，长期发现辖区很容易形成机构臃肿、职数超编、人员冗余，工作效率下降的局面等问题 [2]。当前臃肿的等级结构为文件的传达、问题的解决造成了很大难度，在企业发展中，信息无法上行下达、工作拖拉等情况长期存在，给企业办事效率形成了一定的制约，为此解决企业内的等级结构问题迫在眉睫[3]。
（二）企业资源生产过分依托资源
在当前的企业管理中，存在企业结构复杂的问题，其中生产制造部门的规模最大，其次是行政管理部门，最后是规模较小的部门例如研发部门及销售部门。在当前这种部门结构下，虽然企业生产能力提高，但是所研发的产品竞争力小，研发速度无法满足市场发展需要，同时受到市场部门的制约，无法建立有效的市场销售渠道，因此在销量减少的同时还存在产品滞销的问题，导致企业生产步伐受到制约。在传统的企业管理理念制约下，企业普遍将行政部门作为企业发展的核心，很多企业在分公司中依然设立完备的行政部门，对其他部門则相对缺乏重视，导致部门工作与生产、销售工作无法协调，在当前快速发展的市场经济环境下，此传统模式已经不再适用[4]。
（三）职责分工不明确
在当前的企业发展中，由于管理层级多、机构庞大复杂，部门之间的工作以及信息传达出现交叉问题，导致人员分工不明确、工作的重复、信息传达的滞后性等问题常有发生。另外，各个部门工作过程中出现的关联较大，在工作中相互影响制约，甚至出现内斗问题，使得企业人力资源无法实现合理配置，从而限制了企业的发展。
三、企业组织结构扁平化变革过程中存在的问题
（一）等级制的企业管理模式难以迅速改变
首先是新型企业文化重构滞后。企业将发展的重点放在产品生产上，对企业文化建设的重视程度不够，在实施扁平化管理后，没有对员工进行培训，依旧沿用传统管理手段，扁平化管理名存实亡，没有发挥应有的作用。
其次是扁平化管理幅度设立不够合理。很多企业在开始实行扁平化管理后，直接将中间沟通部门撤销，导致上层领导对接无人，且增大工作难度，不能在撤销中间部门后对于原本部门职能作出进一步解释，导致企业沟通障碍，更将限制企业发展[5]。
最后是高层授权不够。授权作为扁平化管理的核心任务，在实行扁平化的开端，还无法实现准确授权，现今企业高层管理者长期处于金字塔顶端，家长作风严重，缺乏必要的监督控制机制，如高层授权不够，垄断管理决策权，合理授权将难以实现[6]。
（二）企业激励制度不够完善
在传统的企业管理中，激励体制已经形成雏形，但是在扁平化管理视角下依然存在弊端，传统的激励体制普遍都是以奖金形式对员工进行激励，模式单一且不适用于扁平化管理需求，企业的竞争机制还不够完善，还没有形成一套完备的机制。在当前扁平化管理的进程中，不能对传统的激励机制进行改革，也是限制员工发展的主要因素[7]。 （三）管理层人员能力有待提高
在企业实施扁平化管理后，组织内各个模块的定位转向“广而精”，要求员工不断获取新的知识和技能，领导层的压力更大，而且对工作的关心程度需要有显著的提高，管理幅度的扩大要求管理者学会高效授权，同时对企业高层进行更多的培训，并加强监督，切实保证管理层人员的核心能力与职位相互匹配[8]。
四、加快企业组织结构扁平化变革的对策建议
（一）转变思想观念，培育适应扁平化管理的企业文化
要想满足企业扁平化管理的需求，首先要从改变高层管理人员的固有理念开始，来帮助扁平化改革有效落实。企业高层作为整个企业发展的先驱力量，在进行扁平化管理的过程中，必须起到带头作用，帮助企业进行扁平化管理文化建设，深化员工对于扁平化管理的了解认识从而推动扁平化管理的实施[9]。其次是动员基层员工贡献力量，为扁平化管理的实施提供基础，很多企业内部员工对扁平化管理不够了解，对此持有消极态度，从而影响了扁平化管理的进程，对员工的动员可以让员工更好地了解扁平化管理的特征，并根据扁平化管理方向确定自身发展路径，最终为扁平化管理的贯彻落实增添力量。对于员工也必须做好定期培训，发挥培训的带动作用，将员工的职业发展和自身价值的实现与企业的发展紧密结合起来[10]。最后是在企业内部开展扁平化管理的文化建设，从而实现向服务文化、绩效文化、团队文化、开放式文化、学习型文化和授权文化的转变，调整公司制度、优化薪酬体系等人力资源管理行为，帮助企业建立扁平化的管理机制[11]。
（二）创新激励制度，完善扁平化管理的体制机制
首先，完善当前企业所使用的扁平化管理机制，必须建立创新激励机制，鼓励企业领导在管理上进行全面创新，并建立全新的激励制度，深度挖掘员工的潜力[12]。其次，要建立多途径促进机制。分级缩小晋升空间，解决扁平化管理改革后晋升空间不足的问题，如此才能避免新的管理机制的实行对员工积极性的打击，为此建立多途径的促进机制是当前最好的解决方式[13]。再次，宽带薪酬机制的建立依赖于对企业的外部竞争环境和内部条件进行深入调查[14-15]，应根据企业的战略定位和企业文化，建立绩效考核体系，以此对企业现在的激励机制实行进一步调整。然后，建立员工全面参与的激励机制，在实施员工参与的管理过程中，考虑到权利、信息、知识、报酬四个重要因素，同时满足所提出的四个因素，从而建立真正有利于员工全面参与的激励机制[15]。最后，建立危机激励机制。在扁平化实施阶段应该善用危机诱因，通过市场环境危机、外部人才竞争危机和企业内部竞争危机等因素共同建立危机激励措施，在企业内部树立强烈的危机意识，激发员工积极性[16]。
（三）提升员工素质，打造扁平化管理的学习型组织
首先是要建立扁平化的人员培训机制。这要求重点强化管理者协调和授权能力，帮助管理者积极面对企业管理模式的转变，管理者作为扁平化管理的带头人，必须通过培训学习手段，完善扁平化管理意识。其次是完善扁平化的授权机制。改变“高层决策、底层操作”的管理模式，重视员工的价值，拓宽沟通渠道，保证员工的全程参与，责任和激励挂钩[17]。最后是面向扁平化管理模式，对企业人才进行全面培养，全面人才培养分为两大模块：其一是在企业内部进行优秀人才选拔，扁平化管理往往最能直接看出企业员工的工作态度，领导阶层可以明确了解每一位员工的能力，从而为企业发展选拔合适的人才，并进一步深入培养，其二是外来扁平化管理人才的引进，对于扁平化管理的变革，很多高校都已经建立了专业培养机制，为企业的发展需求输送大量高素质人才，为此企业对于人才的选拔也必须面向社会。不断学习与更新是使企业人才进步的主要促进手段。
五、结语
随着企业管理方式的不断发展，扁平化管理将逐渐取代传统的塔状管理，在推动企业发展的同时，也会为企业的发展带来了很大一定的挑战。扁平化的管理不是一朝一夕就能形成的，必须通过文化建设、权力规划、激励措施、深度学习等手段来实现，同时还需要企业领导层根据企业自身的特色，在长期发展过程中构建适合的扁平化管理新路途。
参考文献：
[1]王晓玲，陈艳，杨波.互联网时代组织结构的选择：扁平化与分权化——基于动态能力的分析视角[J].中国软科学，2020（S1）：41-49.
[2]李复达，黄华乾.图书馆知识管理对知识分享与知识创造的影响研究[J].新世纪图书馆，2020（07）：11-18+48.
[3]施钰.基于结构熵的铁路货车制造企业组织结构优化评价[J].华东交通大学学报，2020，37（03）：60-65+134.
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[6]张毅.“互联网+”时代航空公司商务岗位人力资源工作思考[J].空运商务，2018（09）：39-41.
[7]李碧影，祁荣珊.中小互联网企业组织结构变革探究——以A企业为例[J].中国市场，2018（20）：100-101.
[8]高溢. 贵州监狱扁平化管理改革问题研究[D].贵州大学，2018.
[9]马燕霞，许长青.民办高校内部治理机制优化——基于广州南洋理工职业学院的案例分析[J].高教探索，2018（04）：82-88.
[10]任淑华，刘虹秀，马寅涛，刘伟光，董敏，陈雁雷.基于互联网+的传统鞋企管理模式变革的探讨[J].西部皮革，2017，39（07）：29-30.
[11]张伟国，段继涛.“扁平化”架构下的主任检察官——兼论职务犯罪侦查部门办案组织结构的变革[J].犯罪研究，2016（04）：90-94.
[12]安连彤，孙成琪，高阳.电弧电压对低能等离子喷涂WC-Co涂层组织及性能的影响[J].中国表面工程，2016，29（04）：111-117.
[13]李巍，杨霄飞.营销动态能力的构建机制研究——组织与企业家因素交互视角[J].华东经济管理，2016，30（06）：129-134.
[14]陈丹淇，余文昀，周波华，邹定玉，张红.航天企业扁平化、混合型组织结构优化设计研究[J].航天工业管理，2016（04）：27-30.
[15]荣鹏飞，苏勇.组织结构扁平化下高层管理者的机遇、挑战及对策[J].现代管理科学，2015（11）：12-14.
[16]劳子滢，朱紫铭，姚军.独立院校社团组织自我管理的比较分析——基于大陆与台湾院校的对比[J].商，2015（35）：94-95.
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