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一、企业实施绩效管理的重要意义
绩效管理是决策者、各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。强调企业目标和各部门目标相一致，强调管理者和员工的共同参与。其目的是持续提升企业的管理水平、管理质量和持续发展的能力。有效的绩效管理有利于企业不断提升各部门的凝聚力和战斗力，有利于集团战略的实施和业务目标的实现，有利于企业持续改善管理和经营水平，达到提高企业综合竞争能力和经营绩效的目的。
二、我国企业绩效管理中存在的问题
（一）对绩效管理工作存在误解，考核部门孤掌难鸣
一是在企业绩效管理实践中，部分业务部门领导和员工，甚至公司决策领导对绩效管理认识不到位，存在事不关己思想，对绩效管理工作支持不够，制约了绩效管理工作的开展;二是部分管理者在习惯了长期简单粗放的管理方式下，对定期搜集考核数据，填报考核表格等工作存在抵制情绪;三是考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对被考核者业绩负责，导致绩效考核的随意性较强，从而对考核结果的准确性造成影响。
（二）管理人员频繁调动，绩效考核难成长效机制
因工作和管理需要，存在着管理人员的频繁调动和更换的现象，造成的直接影响：一是新旧管理者在工作交接过程中，容易出现管理盲区和漏洞的出现，损害企业的利益;二是新任领导对新工作、新环境需要一段时期的适应和磨合，在这期间内会造成管理效率的下降;三是频繁的调动使管理人员不能专心于管理的提升和企业的发展，更多的精力投放于位置的变更;四是管理人员的变更，特别是主要负责人岗位的变动，容易使管理人员不注重企业的长远发展和民生投入，更关于于企业的短期经济效应和政治功绩。
（三）考核项目繁冗复杂，难以发挥考核引导作用
一是部分企业为绩效管理而管理，缺乏战略指引与文化支撑，方法华而不实，企业上下难以理解到企业发展发向和期望的行为;二是盲目追求考核项目的全面性，考核项目设置过多，指标缺少针对性，不能突出考核的重点，关键指标占比被摊薄，产生鸡肋效应，弱化了绩效管理的导向作用;三是指标的设定缺少科学性，考核过程不严谨，部分指标检查采用抽查方式，定性指标凭借考核者主观意向，定量指标缺少统一的标准，造成被考核者不能正视检查中发现的问题，并质疑绩效管理工作的有效性和考核的公正性;四是没有突出不同单位、部门的考核重点，难以体现各部门在企业价值链中的定位和差异，影响考核结果的公正性。
（四）管控机制不健全，考核过程形式化
一是绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效管理流程和中间环节重视不够，绩效管理计划制定不细，考核过程管控不严，致使绩效管理工作达不到预期的效果;二是绩效管理工作缺少多部门的系统衔接，所有指标、流程均有考核部门独家造就，考核流程、指标设定缺少科学性、系统性、合理性和可操作性，弱化了绩效管理的整体管控水平;三是轻视和忽略绩效中沟通的作用，考核者与被考核单位，管理部门与考核部门缺少有效的沟通，未形成有效的互动，绩效管理中发现的问题不能有效的传递给决策者和管理者，从而使管理与实际相脱离，偏离企业战略的发展方向;四是绩效管理过于注重结果，忽略了过程控制，考核过于刚性，缺少因不可抗因素对指标影响的调整，影响被考核者执行的积极性;五是部分企业管理者忽视考核反馈信息的重要性，被考核者仅作为考核结果的接受者，不能从考核过程中发现问题，管理者只将考核结果作为薪酬兑现的标准，不注重从反馈信息中发现各单位在经营管理中存在的问题，丧失了绩效管理工作中绩效考评的价值。
三、完善绩效管理工作的应对措施
（一）做好绩效管理推行前准备工作
在推行绩效管理工作之前，企业决策者和管理者应充分认识绩效管理的重要意义，正视绩效管理的激励作用，形成上下统一的实施意见;企业应在内部营造出良好的绩效管理氛围，形成人人知晓，人人参与的绩效管理环境;吸引相关人才，做好岗前培训，组建适应企业管理和发展的专业化绩效管理团队。
（二）建立完善的绩效管理体系
企业应在远期目标和长期发展战略的基础上，设置反映多方面、多层次的绩效管理体系，将战略目标层层分解并落实到各个管理层级和部门;根据管理需求搭建组织结构，建立具有针对性、职责明确的绩效体系，设立简洁高效的工作流程，根据企业发展需要科学编制绩效计划，定期实施评估考核与激励，及时形成评价报告。
（三）制定合理的绩效考评计划
企业应根据愿景目标和长期战略，在综合考虑绩效评价期间内外部环境等因素影响的基础上，结合企业年度目标和预算，按照上下结合、分级编制、逐级分解的程序，编制绩效计划和激励计划;绩效计划应从企业实际出发，从横向和纵向两方面，落实到所属单位、各岗位人员，形成全方位的绩效计划执行责任体系，让每名员工清楚的明白什么时间需要完成什么。
（四）制定科学合理的考评标准
为了保证企业绩效考核工作能够得到有效的开展，企业应在经营管理工作中对绩效管理工作的内容和目的有足够的认识，结合企业的现实需要，制定客观的绩效考核工作目标。同时，还要根据工作难易程度设定考核标准，保证企业绩效考核工作能够得到全面有效的开展，明确考核引导方向，提高绩效考核工作的针对性，满足企业绩效考核工作的实际需要，充分激发各岗位人员工作的积极性和创造性。
（五）建立定期的绩效评价制度
企业应结合经营管理实际需要，在具体的绩效管理工作中，建立健全定期绩效考评机制，根据计划的执行情况定期实施绩效评价与激励，按照计划约定，对被评价对象的绩效表现进行系统、全面、公正、客观的评价，根据评价结果实施相应的激励约定;建立绩效公开与非公开相结合的绩效反馈制度，及时向被考核者反馈考评结果，帮助了解工作进展，确定需改善的内容的过程，寻找差距，提出改进建议及措施，保证绩效管理工作能够达到预期的目标。
（六）定期编制绩效评价报告
绩效评价报告的正确运用是绩效管理工作的重要环节，企业应建立定期或根据工作需要编制绩效评价与激励管理报告制度，绩效评价和激励管理结果的如实反映，有助于企業通过考核结果发现在生产经营中遇到的困难和管理上的差距，从而有针对性的对薄弱环节进行改善和加强，补齐短板;绩效结果公平的显示出各岗位员工对公司做出的贡献大小，由此对员工的薪酬、岗位进行调整，调整其从事更加适合的岗位，为企业发展创造更多的价值。
四、结语
有效的绩效管理工作是企业在生产经营过程中，实现战略目标的有效工具，它要求企业管理者与员工在目标制定和实现上达成共识，并最大程度地完成拟定目标。企业在推行绩效管理上，应结合自身实际，清楚地认识到在推行过程中存在的问题和不足，从观念认识着手，不断完善，建立一套适宜于企业发展的绩效管理体系，帮助企业实现可持续的健康发展。
（作者单位：山东能源枣庄矿业集团公司）
绩效管理是决策者、各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。强调企业目标和各部门目标相一致，强调管理者和员工的共同参与。其目的是持续提升企业的管理水平、管理质量和持续发展的能力。有效的绩效管理有利于企业不断提升各部门的凝聚力和战斗力，有利于集团战略的实施和业务目标的实现，有利于企业持续改善管理和经营水平，达到提高企业综合竞争能力和经营绩效的目的。
二、我国企业绩效管理中存在的问题
（一）对绩效管理工作存在误解，考核部门孤掌难鸣
一是在企业绩效管理实践中，部分业务部门领导和员工，甚至公司决策领导对绩效管理认识不到位，存在事不关己思想，对绩效管理工作支持不够，制约了绩效管理工作的开展;二是部分管理者在习惯了长期简单粗放的管理方式下，对定期搜集考核数据，填报考核表格等工作存在抵制情绪;三是考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对被考核者业绩负责，导致绩效考核的随意性较强，从而对考核结果的准确性造成影响。
（二）管理人员频繁调动，绩效考核难成长效机制
因工作和管理需要，存在着管理人员的频繁调动和更换的现象，造成的直接影响：一是新旧管理者在工作交接过程中，容易出现管理盲区和漏洞的出现，损害企业的利益;二是新任领导对新工作、新环境需要一段时期的适应和磨合，在这期间内会造成管理效率的下降;三是频繁的调动使管理人员不能专心于管理的提升和企业的发展，更多的精力投放于位置的变更;四是管理人员的变更，特别是主要负责人岗位的变动，容易使管理人员不注重企业的长远发展和民生投入，更关于于企业的短期经济效应和政治功绩。
（三）考核项目繁冗复杂，难以发挥考核引导作用
一是部分企业为绩效管理而管理，缺乏战略指引与文化支撑，方法华而不实，企业上下难以理解到企业发展发向和期望的行为;二是盲目追求考核项目的全面性，考核项目设置过多，指标缺少针对性，不能突出考核的重点，关键指标占比被摊薄，产生鸡肋效应，弱化了绩效管理的导向作用;三是指标的设定缺少科学性，考核过程不严谨，部分指标检查采用抽查方式，定性指标凭借考核者主观意向，定量指标缺少统一的标准，造成被考核者不能正视检查中发现的问题，并质疑绩效管理工作的有效性和考核的公正性;四是没有突出不同单位、部门的考核重点，难以体现各部门在企业价值链中的定位和差异，影响考核结果的公正性。
（四）管控机制不健全，考核过程形式化
一是绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效管理流程和中间环节重视不够，绩效管理计划制定不细，考核过程管控不严，致使绩效管理工作达不到预期的效果;二是绩效管理工作缺少多部门的系统衔接，所有指标、流程均有考核部门独家造就，考核流程、指标设定缺少科学性、系统性、合理性和可操作性，弱化了绩效管理的整体管控水平;三是轻视和忽略绩效中沟通的作用，考核者与被考核单位，管理部门与考核部门缺少有效的沟通，未形成有效的互动，绩效管理中发现的问题不能有效的传递给决策者和管理者，从而使管理与实际相脱离，偏离企业战略的发展方向;四是绩效管理过于注重结果，忽略了过程控制，考核过于刚性，缺少因不可抗因素对指标影响的调整，影响被考核者执行的积极性;五是部分企业管理者忽视考核反馈信息的重要性，被考核者仅作为考核结果的接受者，不能从考核过程中发现问题，管理者只将考核结果作为薪酬兑现的标准，不注重从反馈信息中发现各单位在经营管理中存在的问题，丧失了绩效管理工作中绩效考评的价值。
三、完善绩效管理工作的应对措施
（一）做好绩效管理推行前准备工作
在推行绩效管理工作之前，企业决策者和管理者应充分认识绩效管理的重要意义，正视绩效管理的激励作用，形成上下统一的实施意见;企业应在内部营造出良好的绩效管理氛围，形成人人知晓，人人参与的绩效管理环境;吸引相关人才，做好岗前培训，组建适应企业管理和发展的专业化绩效管理团队。
（二）建立完善的绩效管理体系
企业应在远期目标和长期发展战略的基础上，设置反映多方面、多层次的绩效管理体系，将战略目标层层分解并落实到各个管理层级和部门;根据管理需求搭建组织结构，建立具有针对性、职责明确的绩效体系，设立简洁高效的工作流程，根据企业发展需要科学编制绩效计划，定期实施评估考核与激励，及时形成评价报告。
（三）制定合理的绩效考评计划
企业应根据愿景目标和长期战略，在综合考虑绩效评价期间内外部环境等因素影响的基础上，结合企业年度目标和预算，按照上下结合、分级编制、逐级分解的程序，编制绩效计划和激励计划;绩效计划应从企业实际出发，从横向和纵向两方面，落实到所属单位、各岗位人员，形成全方位的绩效计划执行责任体系，让每名员工清楚的明白什么时间需要完成什么。
（四）制定科学合理的考评标准
为了保证企业绩效考核工作能够得到有效的开展，企业应在经营管理工作中对绩效管理工作的内容和目的有足够的认识，结合企业的现实需要，制定客观的绩效考核工作目标。同时，还要根据工作难易程度设定考核标准，保证企业绩效考核工作能够得到全面有效的开展，明确考核引导方向，提高绩效考核工作的针对性，满足企业绩效考核工作的实际需要，充分激发各岗位人员工作的积极性和创造性。
（五）建立定期的绩效评价制度
企业应结合经营管理实际需要，在具体的绩效管理工作中，建立健全定期绩效考评机制，根据计划的执行情况定期实施绩效评价与激励，按照计划约定，对被评价对象的绩效表现进行系统、全面、公正、客观的评价，根据评价结果实施相应的激励约定;建立绩效公开与非公开相结合的绩效反馈制度，及时向被考核者反馈考评结果，帮助了解工作进展，确定需改善的内容的过程，寻找差距，提出改进建议及措施，保证绩效管理工作能够达到预期的目标。
（六）定期编制绩效评价报告
绩效评价报告的正确运用是绩效管理工作的重要环节，企业应建立定期或根据工作需要编制绩效评价与激励管理报告制度，绩效评价和激励管理结果的如实反映，有助于企業通过考核结果发现在生产经营中遇到的困难和管理上的差距，从而有针对性的对薄弱环节进行改善和加强，补齐短板;绩效结果公平的显示出各岗位员工对公司做出的贡献大小，由此对员工的薪酬、岗位进行调整，调整其从事更加适合的岗位，为企业发展创造更多的价值。
四、结语
有效的绩效管理工作是企业在生产经营过程中，实现战略目标的有效工具，它要求企业管理者与员工在目标制定和实现上达成共识，并最大程度地完成拟定目标。企业在推行绩效管理上，应结合自身实际，清楚地认识到在推行过程中存在的问题和不足，从观念认识着手，不断完善，建立一套适宜于企业发展的绩效管理体系，帮助企业实现可持续的健康发展。
（作者单位：山东能源枣庄矿业集团公司）