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随着国家医疗体制改革的深化，对医院的管理水平提出了更高的要求，通过医院绩效管理与成本控制等方法优化医院资源的合理利用，从而提高医院财务整体工作效率，提高医院在同行业的竞争力。本文分析提高医院绩效管理水平的必要性，探索基于绩效管理的医院成本核算方法。
随着国家医疗体制的不断健全和完善，医院发展面临新的挑战。在现代医院管理体系中，需要建立健全医院绩效管理制度，建立健全长效的医院成本核算运行机制，从而提高医院成本管理的水平，进而实现对医院人、财、物等资源的优化配置，为医院的可持续性发展提供可靠的财务支撑。
一、提高医院绩效管理水平的必要性
从整体上来看，我国医院的绩效管理水平不高，医院并未充分认识到绩效管理的重要性，构建绩效管理体系，制定绩效管理战略。在医疗卫生事业迅猛发展的背景下，医院数量增多，竞争日趋激烈。当前医院绩效管理问题如下：第一，我国医院大多将着眼点放在事后绩效考核上。部分医院将绩效管理、绩效考核混为一谈，导致绩效管理循环无法实现，绩效管理效率不高。第二，我国医院大多采用单一化的绩效管理指标，片面关注责任利润，将绩效考核作为激励依据。第三，我国医院并未制定长远的绩效管理目标，结合医院的实际发展状况，绩效管理与战略发展计划不相适应。
事后绩效考核与战略绩效管理的差异性如下：第一，从管理目标上来看，事后绩效考核的目标是评估各个科室的责任利润，其将着眼点放在了眼前利益上。战略绩效管理的目标是实现医院的战略发展，其将着眼点放在了长远利益上。第二，从管理效果上来看，事后绩效考核的管理效果更具直接性，战略绩效管理的管理效果具有长期性。第三，从管理内容上来看，事后绩效考核的关注内容是业绩指标，战略绩效管理的关注内容是业务内部流程，患者满意度等。第四，从管理重点上来看，事后绩效的重点是考核结果，战略绩效管理的重点是过程管理与反馈。
对医院发展而言，绩效管理至为关键。绩效管理关系着医院效益，为了实现经济效益的最大化，医院需要完善绩效管理计划，制定绩效管理目标，对科室绩效进行考核，得到绩效考核结果。上述四个环节缺一不可，医院需要严格把控绩效管理的各个阶段，重视对各个科室的工作规划，合理有效地配置医疗资源，推进医院经济管理活动与成本核算协调统一发展。
二、成本核算对医院绩效管理的意义
成本核算对医院绩效管理的意义：第一，开展成本核算，可以降低医院的运行成本。对医院库存物资进行成本核算，配置最优库存量，提高库存物周转率，减少医院运行成本。第二，开展成本核算，能够实现医院资源配置的最大化。医院各部门合理引入医疗设备、人才资源，增强员工参与成本管理意识，从而提高资源配置的科学性，避免设备、人才闲置，提高医疗资源的利用效率。第三，开展成本核算，能够提高医院服务水平。时代发展提出更高的医疗需求，成本核算立足医疗服务，将着眼点放在医院的长远发展上，能够提升整体服务质量。
三、基于绩效管理的医院成本核算方法
（一）全成本核算
所谓的全成本核算，就是成本的影响要素进行考量，将影响要素纳入到成本核算范畴。全成本核算是绩效管理背景下医院成本核算的基础，以全成本核算思想制定绩效管理计划，需要综合考察医院成本，包括人员费用、日常公用费用、卫生材料支出、固定资产折旧分摊等方面的直接成本和从医疗辅助部门、行政后勤管理部门等分摊的间接成本，反映医院的全部成本消耗情况。全成本核算思想强调经济成本和技术成本，需要获得准确的成本核算数据，对成本类型进行科学划分。全成本核算是绩效管理的关键，也是绩效管理的基础。在获得成本数据之后，需要运用作业成本法，对医疗成本进行层次划分。
（二）三层成本核算
在全成本核算的基础上将医院成本划分为三层：一级成本、二级成本和三级成本。医院的一级成本为院级总成本，包括各个科室的成本之和、全部医疗项目的成本等。医院的二级成本为科室级成本，包括各个科室的独立成本等。医院按照功能可以分为临床服务类科室、医疗医技类科室、医疗辅助类科室、行政后勤管理科室。每个科室承担的工作职能不同，耗费的成本也呈现出较大差异，因此需要把控科室成本核算质量，在科室内部构建成本中心，确定成本受益对象、成本受益范围。医院的三级成本为医疗项目成本，医疗项目成本核算是三层成本核算的基础项，需要对医院内部的医疗项目进行统计，划分各个成本核算单元，医疗项目数据核算的准确程度直接关系到医院全成本核算的整体效率。
（三）作业成本法
作业成本法的应用需要立足成本的消耗过程，医院要对成本去向进行动态追踪，获取精准的成本数据。在采用三层成本核算法时，对医院内部成本进行分类，其中二级成本和三级成本都包含间接费用，此时可以运用作业成本法将间接成本进行分摊。按照作业成本法开展成本分摊，需要对医院成本进行进一步细化，看哪些间接费用能够计入到医疗项目之中。剩下的间接费用不能计入医疗项目，应该改按照动因消耗量计入。作业成本法主导的成本分摊过程如下所示：第一，需要建构科室模型，对科室作业流程进行划分。第二，需要开展科室成本核算，确定成本的应用路径，包括薪酬發放、材料购买等等，分析作业消耗的动因量。第三，需要对成本资源进行分配，汇总分类成本信息。第四，需要对成本进行分摊，计入到各个医疗项目之中，核算医院的三级成本。
（四）单轨制核算
在开展成本管理时，医院需要结合收益或结余的成本核算，满足各个科室的责任成本核算需要，并整合绩效管理目标、医院战略发展目标，作出科学的成本决策。在医院成本管理中可以采用如下两种方法：第一是双轨制核算方法，即分别考察财务成本信息、管理成本信息。第二是单轨制核算方法，即将财务成本信息与管理成本信息合二为一。其中：双轨制核算方法对财务会计提出高要求，必须建立健全财务会计制度，以科室作为成本核算单位，计算科室的财务成本、管理成本;双轨制的全成本核算路径、责任成本核算路径并不统一，会计信息容易出现讹误。因此，为了满足核算需要，医院采用单轨制核算方法，整合了财务成本、管理成本，统一了成本核算路径，降低了成本核算的难度。在应用单轨制核算方法进行成本管理时，需要采集医院的收入支出信息，并将这些数据信息录入到系统之中，使成本管理与绩效管理相互连接，提高成本核算效率。
总之，医院绩效管理需要精细化的成本核算进行信息支撑，科学的成本核算方法是有效开展医院绩效管理的必要保证。医院在推进改革进程中，利用现代化成本核算软件将述方法综合运用，提升成本核算的科学性，以绩效管理为杠杆推动医院精细化管理水平提升，从而提升医院社会效益和经济效益。
（作者单位：福建省宁德市古田县医院）
随着国家医疗体制的不断健全和完善，医院发展面临新的挑战。在现代医院管理体系中，需要建立健全医院绩效管理制度，建立健全长效的医院成本核算运行机制，从而提高医院成本管理的水平，进而实现对医院人、财、物等资源的优化配置，为医院的可持续性发展提供可靠的财务支撑。
一、提高医院绩效管理水平的必要性
从整体上来看，我国医院的绩效管理水平不高，医院并未充分认识到绩效管理的重要性，构建绩效管理体系，制定绩效管理战略。在医疗卫生事业迅猛发展的背景下，医院数量增多，竞争日趋激烈。当前医院绩效管理问题如下：第一，我国医院大多将着眼点放在事后绩效考核上。部分医院将绩效管理、绩效考核混为一谈，导致绩效管理循环无法实现，绩效管理效率不高。第二，我国医院大多采用单一化的绩效管理指标，片面关注责任利润，将绩效考核作为激励依据。第三，我国医院并未制定长远的绩效管理目标，结合医院的实际发展状况，绩效管理与战略发展计划不相适应。
事后绩效考核与战略绩效管理的差异性如下：第一，从管理目标上来看，事后绩效考核的目标是评估各个科室的责任利润，其将着眼点放在了眼前利益上。战略绩效管理的目标是实现医院的战略发展，其将着眼点放在了长远利益上。第二，从管理效果上来看，事后绩效考核的管理效果更具直接性，战略绩效管理的管理效果具有长期性。第三，从管理内容上来看，事后绩效考核的关注内容是业绩指标，战略绩效管理的关注内容是业务内部流程，患者满意度等。第四，从管理重点上来看，事后绩效的重点是考核结果，战略绩效管理的重点是过程管理与反馈。
对医院发展而言，绩效管理至为关键。绩效管理关系着医院效益，为了实现经济效益的最大化，医院需要完善绩效管理计划，制定绩效管理目标，对科室绩效进行考核，得到绩效考核结果。上述四个环节缺一不可，医院需要严格把控绩效管理的各个阶段，重视对各个科室的工作规划，合理有效地配置医疗资源，推进医院经济管理活动与成本核算协调统一发展。
二、成本核算对医院绩效管理的意义
成本核算对医院绩效管理的意义：第一，开展成本核算，可以降低医院的运行成本。对医院库存物资进行成本核算，配置最优库存量，提高库存物周转率，减少医院运行成本。第二，开展成本核算，能够实现医院资源配置的最大化。医院各部门合理引入医疗设备、人才资源，增强员工参与成本管理意识，从而提高资源配置的科学性，避免设备、人才闲置，提高医疗资源的利用效率。第三，开展成本核算，能够提高医院服务水平。时代发展提出更高的医疗需求，成本核算立足医疗服务，将着眼点放在医院的长远发展上，能够提升整体服务质量。
三、基于绩效管理的医院成本核算方法
（一）全成本核算
所谓的全成本核算，就是成本的影响要素进行考量，将影响要素纳入到成本核算范畴。全成本核算是绩效管理背景下医院成本核算的基础，以全成本核算思想制定绩效管理计划，需要综合考察医院成本，包括人员费用、日常公用费用、卫生材料支出、固定资产折旧分摊等方面的直接成本和从医疗辅助部门、行政后勤管理部门等分摊的间接成本，反映医院的全部成本消耗情况。全成本核算思想强调经济成本和技术成本，需要获得准确的成本核算数据，对成本类型进行科学划分。全成本核算是绩效管理的关键，也是绩效管理的基础。在获得成本数据之后，需要运用作业成本法，对医疗成本进行层次划分。
（二）三层成本核算
在全成本核算的基础上将医院成本划分为三层：一级成本、二级成本和三级成本。医院的一级成本为院级总成本，包括各个科室的成本之和、全部医疗项目的成本等。医院的二级成本为科室级成本，包括各个科室的独立成本等。医院按照功能可以分为临床服务类科室、医疗医技类科室、医疗辅助类科室、行政后勤管理科室。每个科室承担的工作职能不同，耗费的成本也呈现出较大差异，因此需要把控科室成本核算质量，在科室内部构建成本中心，确定成本受益对象、成本受益范围。医院的三级成本为医疗项目成本，医疗项目成本核算是三层成本核算的基础项，需要对医院内部的医疗项目进行统计，划分各个成本核算单元，医疗项目数据核算的准确程度直接关系到医院全成本核算的整体效率。
（三）作业成本法
作业成本法的应用需要立足成本的消耗过程，医院要对成本去向进行动态追踪，获取精准的成本数据。在采用三层成本核算法时，对医院内部成本进行分类，其中二级成本和三级成本都包含间接费用，此时可以运用作业成本法将间接成本进行分摊。按照作业成本法开展成本分摊，需要对医院成本进行进一步细化，看哪些间接费用能够计入到医疗项目之中。剩下的间接费用不能计入医疗项目，应该改按照动因消耗量计入。作业成本法主导的成本分摊过程如下所示：第一，需要建构科室模型，对科室作业流程进行划分。第二，需要开展科室成本核算，确定成本的应用路径，包括薪酬發放、材料购买等等，分析作业消耗的动因量。第三，需要对成本资源进行分配，汇总分类成本信息。第四，需要对成本进行分摊，计入到各个医疗项目之中，核算医院的三级成本。
（四）单轨制核算
在开展成本管理时，医院需要结合收益或结余的成本核算，满足各个科室的责任成本核算需要，并整合绩效管理目标、医院战略发展目标，作出科学的成本决策。在医院成本管理中可以采用如下两种方法：第一是双轨制核算方法，即分别考察财务成本信息、管理成本信息。第二是单轨制核算方法，即将财务成本信息与管理成本信息合二为一。其中：双轨制核算方法对财务会计提出高要求，必须建立健全财务会计制度，以科室作为成本核算单位，计算科室的财务成本、管理成本;双轨制的全成本核算路径、责任成本核算路径并不统一，会计信息容易出现讹误。因此，为了满足核算需要，医院采用单轨制核算方法，整合了财务成本、管理成本，统一了成本核算路径，降低了成本核算的难度。在应用单轨制核算方法进行成本管理时，需要采集医院的收入支出信息，并将这些数据信息录入到系统之中，使成本管理与绩效管理相互连接，提高成本核算效率。
总之，医院绩效管理需要精细化的成本核算进行信息支撑，科学的成本核算方法是有效开展医院绩效管理的必要保证。医院在推进改革进程中，利用现代化成本核算软件将述方法综合运用，提升成本核算的科学性，以绩效管理为杠杆推动医院精细化管理水平提升，从而提升医院社会效益和经济效益。
（作者单位：福建省宁德市古田县医院）