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一段客户旅程是客户生命周期中的一段具体而分散的经历，现今多触点、多渠道、随时在线的消费市场让客户满意度不仅依赖于单个触点，且更关乎客户端到端体验，只有透过客户视角，关注整个客户旅程，方能真正理解如何大幅提高客户满意度。
多数公司认为关注客户体验就是关注触点——客户借此与企业展开互动，进行单笔交易。这完全在情理之中。它反映了组织结构和问责方式，比较容易融入运营过程。企业希望客户在接触其产品、客户服务、销售人员或营销材料時，能对彼此的互动感到满意。但孤立地关注单一触点往往会令企业忽视更大、更重要的问题，即客户的端对端体验。只有透过客户视角，关注整个客户旅程，方能真正理解如何大幅提高客户满意度。
客户旅程包含产品或服务体验之前、之中和之后的诸多方面。旅程可能比较长，覆盖了很多渠道和触点，往往持续数天或数周。我们在研究中发现，如果一家企业无法具体分析所处的情境，无法很好地管理塑造客户看法的跨职能、端对端体验，就有可能引发许多负面后果，包括客户流失、电话数量大幅增加、销量降低、员工士气低落等。相比而言，如果能够在整个旅程中自始至终地为客户提供最佳体验，就有望提升客户满意度、提高销量和留存率、降低端对端服务成本、增强员工满意度等。
如今这个多触点、多渠道、随时在线、竞争激烈的消费市场尤其如此。各种新渠道、设备、应用中的潜在客户互动点呈现爆发式增长，因此，保证所有渠道的服务和体验完全一致几乎不可能，除非企业致力于管理整个旅程，而非单一触点。2015年，我们对7个欧盟电信市场进行了研究，结果表明，消费者的多渠道旅程体验比单渠道体验糟糕得多，不论是否是数字化体验。
触点问题
以一家媒体公司高管面临的困境为例。他们的客户大量流失，市场上可供获取的新用户很少，甚至公司最优质的客户也要花费额外成本去挽留。从经济角度来看，一位留存客户两年内所能带来的利润远高于新客户。定价、技术和项目选择等多重原因导致客户流失在这个竞争激烈的市场中越来越普遍。客户留存同样如此。挽留客户的常见方法众所周知，比如升级服务、提供折扣，或设立专门的“挽留台”拦截可能流失的客户等，但却成本高昂。
因此，高管们把目光转向另外一个工具，即客户体验。他们想看看提升客户体验究竟能否阻止客户大举流失。结果出人意料。焦点小组发现，虽然该公司整体的客户满意度指标都表现不错，但很多客户却仍然因长期所遭受的糟糕服务和粗劣待遇而选择离开。一位高管十分不解：“我们多年来一直都在量化客户满意度，我们的呼叫中心、现场服务和网站体验等，每一项分数都从未低于90%。我们的服务很棒！但怎么会这样？”
随着公司领导的深入调查，他们发现了一项更为复杂的问题。大多数客户确实觉得单次通话或实地访问等单一服务互动不错，但事实上，他们大多不太关心这些单一的触点活动。促使他们离开的真正原因是，该公司长期以来都忽略了对多个触点、多个渠道客户整体体验的调查与管理。
以引入新客为例，这段旅程通常持续约3个月，平均要打9个电话，技术人员要进行一次上门访问，且须多次网络或邮件互动。客户对单一触点的满意度不低于90%，但对整个旅程的平均满意度却下降了约40%。单一触点并没有什么问题，但整个新客引入流程却存在问题。
在这一旅程中，客户的电话多是为了了解产品信息、解决订单问题或是弄清楚令人费解的账单。从狭义上讲，在上述服务过程中，多数接触都很不错，因为员工回答/解决了客户提出的问题。但是，本该避免的问题却并未从根本上得到解决，长此以往，客户的整体体验必然不佳。在对待客户体验中，该公司所采取的触点导向、指标驱动的思维模式存在很大盲点。
解决这个问题将带来数亿美元的价值，但该公司需采用全新方法，重新思考和管理服务运营，识别和重构最为重要的客户体验旅程。
触点越多越复杂
这家媒体公司遭遇的问题非常普遍，只是多数组织不愿承认，也很难发现罢了。这项挑战的核心在于服务交付以及各职能部门内部在文化、行为、流程和政策上的孤立性，而企业又不得不依赖这些职能部门来设计和交付服务。很多情况下，这些分散的职能部门也同时负责管理触点，影响客户对公司活动的满意度。无论是否是因为激励政策不一致、管理层疏忽大意或是单纯的人性使然，管理这些触点的职能部门都可能长期忽视了客户的所见（和所想）——即便这些部门都在努力改善客户体验。
例如，这家媒体公司以所完成的新销售量作为销售代表的考核和奖励指标，而不是他们通过帮助客户了解复杂的技术和项目菜单而找到了符合客户需求的最低价服务。然而，高端设备的复杂定价令人倍感失望，种类繁多的促销方式令人困惑不已，杂乱无章的项目编排令人不知所措，这些往往会在流程后期引发客户不满，同时也是公司呼叫中心各种问题的来源所在。高管们明白，每个分散项目都是一项挑战，但是，只有当他们采用更广泛的端对端视角时，他们才能清晰地意识到，即便服务交付链的每一个环节看起来都很健康，最终的整体效果也仍可能截然相反。
要解决这个问题，并不能简单地替换触点管理和触点思维。事实上，职能部门所具备的专业知识、效率和洞见都很重要，而触点仍是形成各种洞见的宝贵来源——在日新月异的数字领域更是如此。相反，企业应承认他们并未自然而然地站在客户的角度思考整个旅程（至少多数情况下是如此）。他们习惯性地通过职能部门来实现生产率和规模经济的最大化。他们的着眼点是交易，而不是旅程。
那么，企业应该如何解决这个问题呢？根据我们的经验，以下6项行动对于管理客户旅程至关重要：
*后退一步，透过客户视角认清客户旅程的本质。
*理解客户如何在旅程的各个触点之间来回切换。
*预测客户在旅程各个阶段的需求、预期和愿望。 *了解哪些有用，哪些没用。
*设定优先顺序，优先弥补关系重大的不足之处，把握最重要的机遇，以改善旅程体验。
*着手解决根源问题，并重新设计旅程，以实现更好的端对端客户体验。
旅程解释
为更好地了解客户旅程的运作方式，我们可分别从公司和客户视角来观察某项可衡量的常规服务活动，例如产品查询。公司可能会接到数百万通询问其产品的电话，而且每一次通话必须妥善处理。但当客户数月之后回想起这次体验时，却不太可能将这些通话简单地归类为“产品问题”。这是因为，每次通话都发生在特定情境之中，理解这些情境正是理解客户旅程的关鍵所在。
例如，客户可能是希望搬家之后服务不会中断，也可能是对合同到期之后的续签选项感到困惑，又或者是希望解决一个令人忧心的技术问题。能有效管理客户旅程的公司仍然会在单个交易中尽力取得上佳表现——但其代理人同时也可了解电话所涉及的情境，从而解决困扰客户的更深层的问题，并创造反馈回路来帮助公司持续改善各种与此次通话有关的上游和下游互动。这比大多数呼叫中心所采用的视角都更为广阔。
与我们沟通的多数高管都已经为理解客户旅程的概念做好准备，但他们还想知道，完善客户旅程能否带来真金白银的回报。我们每年都会进行跨行业客户体验调查，涉及付费电视、零售银行、汽车保险和其他领域。这项研究表明，完善客户体验确实可以带来真金白银的回报。在客户旅程方面表现卓越的公司往往能赢得市场。例如，在保险和电视行业，客户旅程方面的表现越好，营收增长往往也就越快；事实上，以企业最重要的客户旅程所获得的客户满意度为标准来衡量，如果满分是10分，那么满意度每提高1分，营收增速至少会加快3个百分点。
另外，客户旅程方面表现优异的公司比触点方面表现上佳的公司更具竞争优势；以我们所调查的一个行业为例，客户旅程满意度排名前四分之一和后四分之一的公司之间的差距，比在触点满意度上排名前四分之一和后四分之一的公司之间的差距大50%。简而言之，多数公司在触点方面表现不错，但在客户旅程方面表现优异却能让一家公司脱颖而出。
客户旅程在提升业绩方面为何如此有效？我们的研究表明，借助客户旅程，客户更容易预测他们能否达到渴望的结果。在多数行业，对客户最为重要的三段旅程解释了超过25%的客户满意度。事实上，各个行业的客户旅程表现跟客户满意度之间的相关性都远高于触点表现——客户旅程表现跟营收、客户流失率和商品复购率等商业指标之间的相关度也远高于触点表现。换句话说，提供与众不同的客户体验更有可能激发客户重复购买、消费更多、推荐给朋友，并能增强客户忠诚度。
旅程vs触点：一些实例
以某家国际保险公司的本地运营案例为例。车险业务是其最大的业务线之一，但这一业务的市场领导地位遭到了老牌企业和市场新秀的共同围剿。高管们知道，他们必须通过创新来突出产品差异化，也很早就了解到了其碎片化的客户体验很成问题：很多客户都通过经纪人购买保险或进行索赔。车辆因事故而需维修时，通常当地的维修工会负责处理，汽车保险公司很少参与其中。因众多触点不受公司掌控，所以这家保险公司很难始终如一且重复不断地提供高品质体验。
研究发现，一致且明确的沟通是客户体验最重要的元素之一。想要改善体验，首先应该制定易于阅读、理解，且方便与竞争对手对比的保险政策。但对客户来说，有关其车辆维修状态的问题得到完整及时的解答更为重要。比如，需要更换或维修哪些部分？什么时候能把车开回来？
这项措施表明，客户在与该保险公司进行互动的过程中，就关涉整个旅程的部分关键旅程而言，客户的重要困惑是有可能解决的。它还揭示出一个增强互动和加深关系的机会。所以，该公司准备为涉及多方的多触点客户旅程提供一种端对端沟通的“黏合剂”。
高管们很快用20个现有的客户案例作为样本开发了一个原型。公司每天都会追踪案例进展，并通过电子邮件或短信向客户提供简单的更新。公司为每一位发送电子邮件的客户建立“个人联系”，充当唯一的联系来源，并在有重要更新信息（例如完工时间推迟）需要传达时直接致电客户。整体而言，公司的每一项努力都是为了在客户旅程的重要时期与客户进行个性化沟通。在试点结束之时，该公司吸取了很多经验教训，比如什么样的联系频率比较合适、选择客户偏爱的渠道有多么重要，以及及时沟通的重要性等。该公司还学会了如何在不大幅增加成本的情况下扩大服务规模，主要通过在非高峰时段使用未被充分利用的呼叫中心资源来实现。
由此产生的影响十分深远。客户旅程的净推荐值上升了15个百分点，疑难案件则上升了50个点，例如最初试图维修，但最终却发现车辆不得不彻底报废的案件。满意的客户给公司发来了感谢信，经纪人和维修工也表示他们跟客户之间的交易得到了显著改善，客户现在获得的信息也比以前更充分了。
我们再以一家欧洲能源零售商为例，该公司发现客户对“搬家”旅程特别不满意，这也是客户流失的重要原因。公司调度了一个跨职能团队（服务、销售、营销和IT），希望从客户角度了解旅程中的哪些地方引发了客户的高度不满。该团队发现，为这项基本旅程提供支持的各个职能和部门都表现不佳。
这段旅程设计上的几个特征导致客户在搬家时遭遇了不必要的不便和焦虑。例如，客户必须在搬家前10日内与公司取得联系，并提交必要的详细信息，否则，IT系统便无法记录信息。然而，做事井井有条的客户可能在搬家前一个月就打电话把一切安排妥当，但最后却发现自己提交的信息并未被记录下来。而且，客户只能通过一种方式与公司取得联系，即语音通话。
客户一旦将搬家计划通知公司，就会收到几张不同的沟通表格。经过调查，该团队发现，其中的一些沟通很多余，还有一些则存在矛盾之处。所有这些都会给客户带来额外的焦虑和困惑。
事实上，沟通不佳是客户致电呼叫中心的最主要原因，也是引发客户不满的又一个来源。客户服务代表无法追踪客户目前处于搬家旅程的哪个阶段。这意味着，客服代表必须把问题移交给幕后团队做进一步的调查，然后提供问题解决方案。幕后团队淹没在相似的请求之中，无法及时为客户反馈解决方案，自然又会导致呼叫中心接到更多电话——如此循环。
好消息是，该公司第一次明白了用端对端的视角看待客户旅程的好处，也明白了了解旅程中各个触点之间如何相互依存的重要性。
该公司迅速设计和部署了几项改进措施，以解决关键问题。经过重新设计，搬家旅程成了这家能源零售公司客户旅程的特色：客户现在可以按照自己的需要，灵活地向公司提供搬家信息，还可以选择电话、网络或智能手机应用等不同方式与该公司取得联系；所有必要的沟通目前都会通过一个“搬家工”服务包来进行，保证连贯一致。最后，该公司还在“搬家工”服务包里加入了该地区DIY商店、工匠和餐厅的折扣券，聚集了一批受人欢迎的本地企业（这些企业恰好也是这家能源零售商中小业务部的客户，因此在所有客户部门都创造了积极的客户体验）。结果怎样？客户满意度较开始时上升了50%，客户服务成本则减少了15%。员工满意度增加了20%，而与该旅程有关的流失率则降低了50%以上。
多数情况下，企业并不会自然而然地站在客户视角思考客户旅程。用客户旅程思维来取代传统的触点思维，企业可能要在内部进行自上而下且跨职能的运营和文化转变。如果企业能够掌握这一点，便可提高客户满意度和员工满意度，增加营收、降低成本，并获得持久的竞争优势。
本文作者Nicolas Maechler是麦肯锡全球董事合伙人，常驻巴黎分公司；Kevin Neher是麦肯锡全球董事合伙人，常驻丹佛分公司；Robert Park是前麦肯锡咨询顾问。
多数公司认为关注客户体验就是关注触点——客户借此与企业展开互动，进行单笔交易。这完全在情理之中。它反映了组织结构和问责方式，比较容易融入运营过程。企业希望客户在接触其产品、客户服务、销售人员或营销材料時，能对彼此的互动感到满意。但孤立地关注单一触点往往会令企业忽视更大、更重要的问题，即客户的端对端体验。只有透过客户视角，关注整个客户旅程，方能真正理解如何大幅提高客户满意度。
客户旅程包含产品或服务体验之前、之中和之后的诸多方面。旅程可能比较长，覆盖了很多渠道和触点，往往持续数天或数周。我们在研究中发现，如果一家企业无法具体分析所处的情境，无法很好地管理塑造客户看法的跨职能、端对端体验，就有可能引发许多负面后果，包括客户流失、电话数量大幅增加、销量降低、员工士气低落等。相比而言，如果能够在整个旅程中自始至终地为客户提供最佳体验，就有望提升客户满意度、提高销量和留存率、降低端对端服务成本、增强员工满意度等。
如今这个多触点、多渠道、随时在线、竞争激烈的消费市场尤其如此。各种新渠道、设备、应用中的潜在客户互动点呈现爆发式增长，因此，保证所有渠道的服务和体验完全一致几乎不可能，除非企业致力于管理整个旅程，而非单一触点。2015年，我们对7个欧盟电信市场进行了研究，结果表明，消费者的多渠道旅程体验比单渠道体验糟糕得多，不论是否是数字化体验。
触点问题
以一家媒体公司高管面临的困境为例。他们的客户大量流失，市场上可供获取的新用户很少，甚至公司最优质的客户也要花费额外成本去挽留。从经济角度来看，一位留存客户两年内所能带来的利润远高于新客户。定价、技术和项目选择等多重原因导致客户流失在这个竞争激烈的市场中越来越普遍。客户留存同样如此。挽留客户的常见方法众所周知，比如升级服务、提供折扣，或设立专门的“挽留台”拦截可能流失的客户等，但却成本高昂。
因此，高管们把目光转向另外一个工具，即客户体验。他们想看看提升客户体验究竟能否阻止客户大举流失。结果出人意料。焦点小组发现，虽然该公司整体的客户满意度指标都表现不错，但很多客户却仍然因长期所遭受的糟糕服务和粗劣待遇而选择离开。一位高管十分不解：“我们多年来一直都在量化客户满意度，我们的呼叫中心、现场服务和网站体验等，每一项分数都从未低于90%。我们的服务很棒！但怎么会这样？”
随着公司领导的深入调查，他们发现了一项更为复杂的问题。大多数客户确实觉得单次通话或实地访问等单一服务互动不错，但事实上，他们大多不太关心这些单一的触点活动。促使他们离开的真正原因是，该公司长期以来都忽略了对多个触点、多个渠道客户整体体验的调查与管理。
以引入新客为例，这段旅程通常持续约3个月，平均要打9个电话，技术人员要进行一次上门访问，且须多次网络或邮件互动。客户对单一触点的满意度不低于90%，但对整个旅程的平均满意度却下降了约40%。单一触点并没有什么问题，但整个新客引入流程却存在问题。
在这一旅程中，客户的电话多是为了了解产品信息、解决订单问题或是弄清楚令人费解的账单。从狭义上讲，在上述服务过程中，多数接触都很不错，因为员工回答/解决了客户提出的问题。但是，本该避免的问题却并未从根本上得到解决，长此以往，客户的整体体验必然不佳。在对待客户体验中，该公司所采取的触点导向、指标驱动的思维模式存在很大盲点。
解决这个问题将带来数亿美元的价值，但该公司需采用全新方法，重新思考和管理服务运营，识别和重构最为重要的客户体验旅程。
触点越多越复杂
这家媒体公司遭遇的问题非常普遍，只是多数组织不愿承认，也很难发现罢了。这项挑战的核心在于服务交付以及各职能部门内部在文化、行为、流程和政策上的孤立性，而企业又不得不依赖这些职能部门来设计和交付服务。很多情况下，这些分散的职能部门也同时负责管理触点，影响客户对公司活动的满意度。无论是否是因为激励政策不一致、管理层疏忽大意或是单纯的人性使然，管理这些触点的职能部门都可能长期忽视了客户的所见（和所想）——即便这些部门都在努力改善客户体验。
例如，这家媒体公司以所完成的新销售量作为销售代表的考核和奖励指标，而不是他们通过帮助客户了解复杂的技术和项目菜单而找到了符合客户需求的最低价服务。然而，高端设备的复杂定价令人倍感失望，种类繁多的促销方式令人困惑不已，杂乱无章的项目编排令人不知所措，这些往往会在流程后期引发客户不满，同时也是公司呼叫中心各种问题的来源所在。高管们明白，每个分散项目都是一项挑战，但是，只有当他们采用更广泛的端对端视角时，他们才能清晰地意识到，即便服务交付链的每一个环节看起来都很健康，最终的整体效果也仍可能截然相反。
要解决这个问题，并不能简单地替换触点管理和触点思维。事实上，职能部门所具备的专业知识、效率和洞见都很重要，而触点仍是形成各种洞见的宝贵来源——在日新月异的数字领域更是如此。相反，企业应承认他们并未自然而然地站在客户的角度思考整个旅程（至少多数情况下是如此）。他们习惯性地通过职能部门来实现生产率和规模经济的最大化。他们的着眼点是交易，而不是旅程。
那么，企业应该如何解决这个问题呢？根据我们的经验，以下6项行动对于管理客户旅程至关重要：
*后退一步，透过客户视角认清客户旅程的本质。
*理解客户如何在旅程的各个触点之间来回切换。
*预测客户在旅程各个阶段的需求、预期和愿望。 *了解哪些有用，哪些没用。
*设定优先顺序，优先弥补关系重大的不足之处，把握最重要的机遇，以改善旅程体验。
*着手解决根源问题，并重新设计旅程，以实现更好的端对端客户体验。
旅程解释
为更好地了解客户旅程的运作方式，我们可分别从公司和客户视角来观察某项可衡量的常规服务活动，例如产品查询。公司可能会接到数百万通询问其产品的电话，而且每一次通话必须妥善处理。但当客户数月之后回想起这次体验时，却不太可能将这些通话简单地归类为“产品问题”。这是因为，每次通话都发生在特定情境之中，理解这些情境正是理解客户旅程的关鍵所在。
例如，客户可能是希望搬家之后服务不会中断，也可能是对合同到期之后的续签选项感到困惑，又或者是希望解决一个令人忧心的技术问题。能有效管理客户旅程的公司仍然会在单个交易中尽力取得上佳表现——但其代理人同时也可了解电话所涉及的情境，从而解决困扰客户的更深层的问题，并创造反馈回路来帮助公司持续改善各种与此次通话有关的上游和下游互动。这比大多数呼叫中心所采用的视角都更为广阔。
与我们沟通的多数高管都已经为理解客户旅程的概念做好准备，但他们还想知道，完善客户旅程能否带来真金白银的回报。我们每年都会进行跨行业客户体验调查，涉及付费电视、零售银行、汽车保险和其他领域。这项研究表明，完善客户体验确实可以带来真金白银的回报。在客户旅程方面表现卓越的公司往往能赢得市场。例如，在保险和电视行业，客户旅程方面的表现越好，营收增长往往也就越快；事实上，以企业最重要的客户旅程所获得的客户满意度为标准来衡量，如果满分是10分，那么满意度每提高1分，营收增速至少会加快3个百分点。
另外，客户旅程方面表现优异的公司比触点方面表现上佳的公司更具竞争优势；以我们所调查的一个行业为例，客户旅程满意度排名前四分之一和后四分之一的公司之间的差距，比在触点满意度上排名前四分之一和后四分之一的公司之间的差距大50%。简而言之，多数公司在触点方面表现不错，但在客户旅程方面表现优异却能让一家公司脱颖而出。
客户旅程在提升业绩方面为何如此有效？我们的研究表明，借助客户旅程，客户更容易预测他们能否达到渴望的结果。在多数行业，对客户最为重要的三段旅程解释了超过25%的客户满意度。事实上，各个行业的客户旅程表现跟客户满意度之间的相关性都远高于触点表现——客户旅程表现跟营收、客户流失率和商品复购率等商业指标之间的相关度也远高于触点表现。换句话说，提供与众不同的客户体验更有可能激发客户重复购买、消费更多、推荐给朋友，并能增强客户忠诚度。
旅程vs触点：一些实例
以某家国际保险公司的本地运营案例为例。车险业务是其最大的业务线之一，但这一业务的市场领导地位遭到了老牌企业和市场新秀的共同围剿。高管们知道，他们必须通过创新来突出产品差异化，也很早就了解到了其碎片化的客户体验很成问题：很多客户都通过经纪人购买保险或进行索赔。车辆因事故而需维修时，通常当地的维修工会负责处理，汽车保险公司很少参与其中。因众多触点不受公司掌控，所以这家保险公司很难始终如一且重复不断地提供高品质体验。
研究发现，一致且明确的沟通是客户体验最重要的元素之一。想要改善体验，首先应该制定易于阅读、理解，且方便与竞争对手对比的保险政策。但对客户来说，有关其车辆维修状态的问题得到完整及时的解答更为重要。比如，需要更换或维修哪些部分？什么时候能把车开回来？
这项措施表明，客户在与该保险公司进行互动的过程中，就关涉整个旅程的部分关键旅程而言，客户的重要困惑是有可能解决的。它还揭示出一个增强互动和加深关系的机会。所以，该公司准备为涉及多方的多触点客户旅程提供一种端对端沟通的“黏合剂”。
高管们很快用20个现有的客户案例作为样本开发了一个原型。公司每天都会追踪案例进展，并通过电子邮件或短信向客户提供简单的更新。公司为每一位发送电子邮件的客户建立“个人联系”，充当唯一的联系来源，并在有重要更新信息（例如完工时间推迟）需要传达时直接致电客户。整体而言，公司的每一项努力都是为了在客户旅程的重要时期与客户进行个性化沟通。在试点结束之时，该公司吸取了很多经验教训，比如什么样的联系频率比较合适、选择客户偏爱的渠道有多么重要，以及及时沟通的重要性等。该公司还学会了如何在不大幅增加成本的情况下扩大服务规模，主要通过在非高峰时段使用未被充分利用的呼叫中心资源来实现。
由此产生的影响十分深远。客户旅程的净推荐值上升了15个百分点，疑难案件则上升了50个点，例如最初试图维修，但最终却发现车辆不得不彻底报废的案件。满意的客户给公司发来了感谢信，经纪人和维修工也表示他们跟客户之间的交易得到了显著改善，客户现在获得的信息也比以前更充分了。
我们再以一家欧洲能源零售商为例，该公司发现客户对“搬家”旅程特别不满意，这也是客户流失的重要原因。公司调度了一个跨职能团队（服务、销售、营销和IT），希望从客户角度了解旅程中的哪些地方引发了客户的高度不满。该团队发现，为这项基本旅程提供支持的各个职能和部门都表现不佳。
这段旅程设计上的几个特征导致客户在搬家时遭遇了不必要的不便和焦虑。例如，客户必须在搬家前10日内与公司取得联系，并提交必要的详细信息，否则，IT系统便无法记录信息。然而，做事井井有条的客户可能在搬家前一个月就打电话把一切安排妥当，但最后却发现自己提交的信息并未被记录下来。而且，客户只能通过一种方式与公司取得联系，即语音通话。
客户一旦将搬家计划通知公司，就会收到几张不同的沟通表格。经过调查，该团队发现，其中的一些沟通很多余，还有一些则存在矛盾之处。所有这些都会给客户带来额外的焦虑和困惑。
事实上，沟通不佳是客户致电呼叫中心的最主要原因，也是引发客户不满的又一个来源。客户服务代表无法追踪客户目前处于搬家旅程的哪个阶段。这意味着，客服代表必须把问题移交给幕后团队做进一步的调查，然后提供问题解决方案。幕后团队淹没在相似的请求之中，无法及时为客户反馈解决方案，自然又会导致呼叫中心接到更多电话——如此循环。
好消息是，该公司第一次明白了用端对端的视角看待客户旅程的好处，也明白了了解旅程中各个触点之间如何相互依存的重要性。
该公司迅速设计和部署了几项改进措施，以解决关键问题。经过重新设计，搬家旅程成了这家能源零售公司客户旅程的特色：客户现在可以按照自己的需要，灵活地向公司提供搬家信息，还可以选择电话、网络或智能手机应用等不同方式与该公司取得联系；所有必要的沟通目前都会通过一个“搬家工”服务包来进行，保证连贯一致。最后，该公司还在“搬家工”服务包里加入了该地区DIY商店、工匠和餐厅的折扣券，聚集了一批受人欢迎的本地企业（这些企业恰好也是这家能源零售商中小业务部的客户，因此在所有客户部门都创造了积极的客户体验）。结果怎样？客户满意度较开始时上升了50%，客户服务成本则减少了15%。员工满意度增加了20%，而与该旅程有关的流失率则降低了50%以上。
多数情况下，企业并不会自然而然地站在客户视角思考客户旅程。用客户旅程思维来取代传统的触点思维，企业可能要在内部进行自上而下且跨职能的运营和文化转变。如果企业能够掌握这一点，便可提高客户满意度和员工满意度，增加营收、降低成本，并获得持久的竞争优势。
本文作者Nicolas Maechler是麦肯锡全球董事合伙人，常驻巴黎分公司；Kevin Neher是麦肯锡全球董事合伙人，常驻丹佛分公司；Robert Park是前麦肯锡咨询顾问。