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现阶段，一些运营较好的少儿频道，虽然绝大部分收入还是依赖广告，但已经实现了收支平衡。运转进入良性循环的强势频道开始谋求更大的发展，这对少儿频道的运营体制提出了更高要求。
天津：公司化尝试
天津少儿频道在成立之初就采用了自负盈亏的频道独立经营模式。虽然天津台在设备、播出、贷款方面给予了不少支持，但大部分运营压力还是要频道自己承担。2005年，天津少儿频道的年收入仅1200万元，“全部是广告收入，整个频道运营都要靠此支撑。”所以初期，天津少儿频道秉持了阶段性发展思路，“我们以有限的资源重点保证儿童收视时段的节目品质，晚间11点以后也有一些相关性不高的广告和节目，二类广告也不少。现在，节目和广告都能实现和收视时段的正相关，二类广告也控制得比较好。”虽然压力大，但天津少儿频道总监吴雪认为天津少儿在众多地方少儿频道中是有体制优势的。2008年，天津少儿频道的收入上升到了3000多万元，其中非广告收入的比例在10%以上。
从去年底开始，天津少儿频道成为制播分离的试点，独立的节目制作公司负责为频道定制和定购节目，同时负责频道经营。目前，天津少儿频道的品牌广告由优扬传播代理。频道的主要精力放在了节目投资、制作和衍生产业的开发上。
吴雪表示，公司今年不仅将投拍一部60集的魔幻儿童剧《嘟噜小精灵》，还会涉足动画片制作，“起点可能会倾向于像《喜羊羊与灰太狼》这样类似Flash的二维动画片。”另一方面，衍生市场也是公司今年的重点。目前天津少儿频道自有形象衍生产品和代理的动漫衍生产品已经带来了部分收入，“今年我们会加大力度，在天津海信广场会开设第一家‘飞旋风’旗舰店，主要销售自有品牌和代理品牌的衍生产品。”此外，吴雪认为借助天津少儿频道的品牌，频道旗下的天津电视艺术少儿培训中心今年也会有更大发展，“一方面儿童教育是一个很大的市场，另一方面也可以培养人才为频道服务，例如主持人、小记者，舞蹈团等等，天津少儿频道一个很重要的理念就是‘看我的’，我们希望成为孩子自我展示的一个舞台。”
权力大了，责任也更大。吴雪表示实行公司制后，公司每年要向总台上缴综合费用。2009年的任务是“税后利润1200万元”，对吴雪而言这并不轻松。虽然现在公司定位主要是给天津少儿频道定制节目，但吴雪明确表示“做好天津少儿是重要的起点，未来希望能为更多的地方少儿频道提供节目。”
江苏：“模拟利润中心”
和天津少儿频道一样，江苏少儿频道在成立之初就实行了“模拟利润中心”的概念，频道自主经营自负盈亏。虽然财务由总台财务部统一管理，但江苏少儿频道的初期运营比天津少儿频道更加市场化，频道自己要承担全部运营的基本硬成本。
江苏少儿频道总监左顺荣喜欢跟记者说细节：“基本硬成本包括哪些呢？细到每小时演播室的费用，机器的使用费，传输费用，播出要按小时收费，江苏网络公司还要收每年120万元的讯道费用。”甚至少儿频道出去做活动，向台里借一套音响每次还要2000元的使用费。
还有落地费用，江苏少儿频道刚开播时，左顺荣要到下面的各个县一家一家谈落地，“苏北好一点，一般一个县每年落地费两万元左右，苏南的县少于10万元没法谈。”但左顺荣只有200多万元的落地预算，所以到现在江苏少儿频道在全省县级市的落地覆盖还不到一半，“无锡、苏州、昆山这些地方更没办法落。”基本硬成本就在700万元左右，加上节目制作、员工工资等频道运营费用，一个少儿频道运转起来一年的投入超过3000万元。
但左顺荣不认为这些是困难，“这几年我们江苏总台一直在做‘追赶式发展’，大家干劲都很足，看看兄弟频道的任务，我们担子不算重，何况我们的体制在全国地方少儿频道里是占优势的。”2005年江苏少儿频道的收入是1500万元，2006年很快就增长到了3000万元，2007年达到3800万元，2008年的指标是4600万元，最后少儿频道实收超过了5000万元。对于2009年5300万元的频道营收目标，左顺荣很有信心。在这些收入中，广告占60%以上，剩下的来自频道旗下的银星艺术团和迪士尼公司合作的演出以及部分授权收入。
虽然成绩斐然，左顺荣认为少儿频道的品牌广告总量还是有限，广告主的投放意愿不高，相较其他频道，少儿频道还处于弱势地位。所以江苏少儿频道的品牌广告还是由代理商负责，频道只经营电视购物广告。但由于面对特殊的未成年人群体，江苏少儿在广告选择上一直很注重整体广告环境的安全，“我们很早就杜绝了SP的各种声讯服务和医疗、医药广告，主要还是选择早教革命之类的儿童品牌，我们一直坚持收视和购买分离的原则。”经营出色，左顺荣还是认为少儿频道的基本方向应是“引导”，江苏有每年6个亿的儿童培训市场，但他说这不是自己的方向——江苏少儿要在平稳运营的基础上“给予更多，索取更少”。
上海：最丰富的产业链条
未来的少儿频道，到底要不要市场，要不要产业化，这也是哈哈少儿频道总监杨文艳一直思考的问题。
哈哈少儿频道是SMG集团旗下的一个事业部，频道广告经营由集团负责，集团每年会对哈哈的收视率和成本控制提出要求，同时支持哈哈在其他业务上的尝试，但没有量化的要求。
杨文艳认为上海文广作为综合实力很强的传媒集团对哈哈的发展提供了有力支持和良好的环境，“这种模式在频道开设之初有利于频道集中精力做好自办节目，建立品牌。”但她认为经过四年多的发展，哈哈越来越需要更独立和更灵活的运营体制，以及清晰的责权利划分。譬如，目前哈哈少儿频道的动画片采购权力和经费都不在频道手中，是由集团影视剧中心统一采购，虽然频道可以向影视剧中心建议和商讨，但没有决定权。这只是责权利划分不清晰的一个侧面，更重要的是哈哈近几年在产业化布局上做出了一些有益的探索，而且品牌价值逐渐凸显，但囿于现有体制，这些优势无法放大。
杨文艳指出，少儿频道的发展模式不同于一般电视频道，仅靠广告前景很有限，优化收入结构要靠产业化的运营来实现。2008年，哈哈少儿频道全年收入突破了6000万元，其中非广告收入占到了40%，杨文艳希望今年非广告收入能够超过广告。
哈哈少儿频道线下的尝试涵盖了网络、出版物、儿童艺术培训、出版物、衍生产品、品牌授权、线下活动、舞台剧、会员俱乐部、电视购物等多个领域，并且实现了和电视节目较深入的结合，一条完整的产业链条已初步显现。
在哈哈出版物中，有面对低幼儿童的哈哈故事绘本，也有面向6-12岁儿童的立体制作的哈哈画报H版，还有面向小学生的科普读物；在儿童艺术培训方面，哈哈少儿频道旗下的小荧星艺术团拥有5000多名团员，并且和在线播出的节目“荧星梦工场”有深度结合；哈哈俱乐部是目前国内最大的儿童电视俱乐部，儿童会员超过3万名，将哈哈少儿频道的线上播出和线下推广密切结合起来；哈哈网站（www.hahatv.com.cn）目前注册会员达到了5万人，虽然在用户体验和速度上还无法与迪士尼等品牌网站相比，但其专业性仍然远胜其他频道依附在电视台网站上的子站点；专供哈哈授的权产品哈哈小店是哈哈少儿频道较新的尝试，和普通的电视购物不同，的哈哈小店通过许多儿童自娱自乐的手工活动实现产品置入。例如哈哈少儿频道有一档教小朋友画画的节目“画神闲”，主持人画神闲所穿的围裙、使用的颜料、文具被设计成画神闲品牌的系列产品在哈哈小店中销售，哈哈网站也是另一个销售渠道。除此之外，哈哈少儿频道还有大量的线下活动，与播出、网站以及俱乐部相结合，为广告主的整合营销提供巨大的边际效应。在品牌授权领域，除了衍生产品外，哈哈还与上海港汇广场合作了“哈哈城堡”儿童娱乐场所。
看起来，哈哈的产业化思路相当清晰，但杨文艳认为这些设计还很稚嫩，“这都是我们现在的电视队伍所做的尝试，专业度肯定不够。”从媒体到产业，不仅需要专业人才的加盟，还需要大额资金的投入，这些都要求体制的松绑。
杨文艳认为哈哈少儿频道现在发展到可以考虑产业化了，“首先我们的品牌价值已经确立，这是无法复制的；其次哈哈的专业能力比较强，不仅儿童频道专业化程度高，电视制作水平也很高；还有就是我们在产业布局上已经做了近3年的尝试。”培育了哈哈近5年的杨文艳非常想知道哈哈的品牌一旦产业化，最终能够做到什么程度，但她也知道寻找到一个适合哈哈的体制还需要时间。
今年，杨文艳希望至少做好三件事情：一是将儿童业余培训的经营业态了解清楚并解析出适合与电视结合的商业模式，因为“市场太大了”，她想做出一个标准教学点推到全国合作经营；二是在儿童出版物领域做更多尝试，她希望哈哈的平面读物能在全国范围内实现几何级数的增长；第三是频道正在建立的哈哈图库，为更大范围和更大规模的品牌授权打好基础。诸如此类，杨文艳想做的尝试还有很多，“譬如把早教节目和早教机构结合起来，要知道哈哈对0-3岁的低幼儿童的影响力非常大。”
同时，杨文艳也在琢磨如何让上海以外的孩子认识哈哈。现在哈哈少儿频道正在筹备以哈哈为主人公的动画片，长久以来，这个玩偶形象都是以小朋友的收视伙伴形象出现，还从未出现在动画片或者玩偶剧中，杨文艳说哈哈动画片既是哈哈继续发展需要的形态，也是品牌向外发展的需要。她希望哈哈少儿频道能够通过哈哈动画片这样的内容产品走出上海，让哈哈品牌实现更大范围的扩张。
天津：公司化尝试
天津少儿频道在成立之初就采用了自负盈亏的频道独立经营模式。虽然天津台在设备、播出、贷款方面给予了不少支持，但大部分运营压力还是要频道自己承担。2005年，天津少儿频道的年收入仅1200万元，“全部是广告收入，整个频道运营都要靠此支撑。”所以初期，天津少儿频道秉持了阶段性发展思路，“我们以有限的资源重点保证儿童收视时段的节目品质，晚间11点以后也有一些相关性不高的广告和节目，二类广告也不少。现在，节目和广告都能实现和收视时段的正相关，二类广告也控制得比较好。”虽然压力大，但天津少儿频道总监吴雪认为天津少儿在众多地方少儿频道中是有体制优势的。2008年，天津少儿频道的收入上升到了3000多万元，其中非广告收入的比例在10%以上。
从去年底开始，天津少儿频道成为制播分离的试点，独立的节目制作公司负责为频道定制和定购节目，同时负责频道经营。目前，天津少儿频道的品牌广告由优扬传播代理。频道的主要精力放在了节目投资、制作和衍生产业的开发上。
吴雪表示，公司今年不仅将投拍一部60集的魔幻儿童剧《嘟噜小精灵》，还会涉足动画片制作，“起点可能会倾向于像《喜羊羊与灰太狼》这样类似Flash的二维动画片。”另一方面，衍生市场也是公司今年的重点。目前天津少儿频道自有形象衍生产品和代理的动漫衍生产品已经带来了部分收入，“今年我们会加大力度，在天津海信广场会开设第一家‘飞旋风’旗舰店，主要销售自有品牌和代理品牌的衍生产品。”此外，吴雪认为借助天津少儿频道的品牌，频道旗下的天津电视艺术少儿培训中心今年也会有更大发展，“一方面儿童教育是一个很大的市场，另一方面也可以培养人才为频道服务，例如主持人、小记者，舞蹈团等等，天津少儿频道一个很重要的理念就是‘看我的’，我们希望成为孩子自我展示的一个舞台。”
权力大了，责任也更大。吴雪表示实行公司制后，公司每年要向总台上缴综合费用。2009年的任务是“税后利润1200万元”，对吴雪而言这并不轻松。虽然现在公司定位主要是给天津少儿频道定制节目，但吴雪明确表示“做好天津少儿是重要的起点，未来希望能为更多的地方少儿频道提供节目。”
江苏：“模拟利润中心”
和天津少儿频道一样，江苏少儿频道在成立之初就实行了“模拟利润中心”的概念，频道自主经营自负盈亏。虽然财务由总台财务部统一管理，但江苏少儿频道的初期运营比天津少儿频道更加市场化，频道自己要承担全部运营的基本硬成本。
江苏少儿频道总监左顺荣喜欢跟记者说细节：“基本硬成本包括哪些呢？细到每小时演播室的费用，机器的使用费，传输费用，播出要按小时收费，江苏网络公司还要收每年120万元的讯道费用。”甚至少儿频道出去做活动，向台里借一套音响每次还要2000元的使用费。
还有落地费用，江苏少儿频道刚开播时，左顺荣要到下面的各个县一家一家谈落地，“苏北好一点，一般一个县每年落地费两万元左右，苏南的县少于10万元没法谈。”但左顺荣只有200多万元的落地预算，所以到现在江苏少儿频道在全省县级市的落地覆盖还不到一半，“无锡、苏州、昆山这些地方更没办法落。”基本硬成本就在700万元左右，加上节目制作、员工工资等频道运营费用，一个少儿频道运转起来一年的投入超过3000万元。
但左顺荣不认为这些是困难，“这几年我们江苏总台一直在做‘追赶式发展’，大家干劲都很足，看看兄弟频道的任务，我们担子不算重，何况我们的体制在全国地方少儿频道里是占优势的。”2005年江苏少儿频道的收入是1500万元，2006年很快就增长到了3000万元，2007年达到3800万元，2008年的指标是4600万元，最后少儿频道实收超过了5000万元。对于2009年5300万元的频道营收目标，左顺荣很有信心。在这些收入中，广告占60%以上，剩下的来自频道旗下的银星艺术团和迪士尼公司合作的演出以及部分授权收入。
虽然成绩斐然，左顺荣认为少儿频道的品牌广告总量还是有限，广告主的投放意愿不高，相较其他频道，少儿频道还处于弱势地位。所以江苏少儿频道的品牌广告还是由代理商负责，频道只经营电视购物广告。但由于面对特殊的未成年人群体，江苏少儿在广告选择上一直很注重整体广告环境的安全，“我们很早就杜绝了SP的各种声讯服务和医疗、医药广告，主要还是选择早教革命之类的儿童品牌，我们一直坚持收视和购买分离的原则。”经营出色，左顺荣还是认为少儿频道的基本方向应是“引导”，江苏有每年6个亿的儿童培训市场，但他说这不是自己的方向——江苏少儿要在平稳运营的基础上“给予更多，索取更少”。
上海：最丰富的产业链条
未来的少儿频道，到底要不要市场，要不要产业化，这也是哈哈少儿频道总监杨文艳一直思考的问题。
哈哈少儿频道是SMG集团旗下的一个事业部，频道广告经营由集团负责，集团每年会对哈哈的收视率和成本控制提出要求，同时支持哈哈在其他业务上的尝试，但没有量化的要求。
杨文艳认为上海文广作为综合实力很强的传媒集团对哈哈的发展提供了有力支持和良好的环境，“这种模式在频道开设之初有利于频道集中精力做好自办节目，建立品牌。”但她认为经过四年多的发展，哈哈越来越需要更独立和更灵活的运营体制，以及清晰的责权利划分。譬如，目前哈哈少儿频道的动画片采购权力和经费都不在频道手中，是由集团影视剧中心统一采购，虽然频道可以向影视剧中心建议和商讨，但没有决定权。这只是责权利划分不清晰的一个侧面，更重要的是哈哈近几年在产业化布局上做出了一些有益的探索，而且品牌价值逐渐凸显，但囿于现有体制，这些优势无法放大。
杨文艳指出，少儿频道的发展模式不同于一般电视频道，仅靠广告前景很有限，优化收入结构要靠产业化的运营来实现。2008年，哈哈少儿频道全年收入突破了6000万元，其中非广告收入占到了40%，杨文艳希望今年非广告收入能够超过广告。
哈哈少儿频道线下的尝试涵盖了网络、出版物、儿童艺术培训、出版物、衍生产品、品牌授权、线下活动、舞台剧、会员俱乐部、电视购物等多个领域，并且实现了和电视节目较深入的结合，一条完整的产业链条已初步显现。
在哈哈出版物中，有面对低幼儿童的哈哈故事绘本，也有面向6-12岁儿童的立体制作的哈哈画报H版，还有面向小学生的科普读物；在儿童艺术培训方面，哈哈少儿频道旗下的小荧星艺术团拥有5000多名团员，并且和在线播出的节目“荧星梦工场”有深度结合；哈哈俱乐部是目前国内最大的儿童电视俱乐部，儿童会员超过3万名，将哈哈少儿频道的线上播出和线下推广密切结合起来；哈哈网站（www.hahatv.com.cn）目前注册会员达到了5万人，虽然在用户体验和速度上还无法与迪士尼等品牌网站相比，但其专业性仍然远胜其他频道依附在电视台网站上的子站点；专供哈哈授的权产品哈哈小店是哈哈少儿频道较新的尝试，和普通的电视购物不同，的哈哈小店通过许多儿童自娱自乐的手工活动实现产品置入。例如哈哈少儿频道有一档教小朋友画画的节目“画神闲”，主持人画神闲所穿的围裙、使用的颜料、文具被设计成画神闲品牌的系列产品在哈哈小店中销售，哈哈网站也是另一个销售渠道。除此之外，哈哈少儿频道还有大量的线下活动，与播出、网站以及俱乐部相结合，为广告主的整合营销提供巨大的边际效应。在品牌授权领域，除了衍生产品外，哈哈还与上海港汇广场合作了“哈哈城堡”儿童娱乐场所。
看起来，哈哈的产业化思路相当清晰，但杨文艳认为这些设计还很稚嫩，“这都是我们现在的电视队伍所做的尝试，专业度肯定不够。”从媒体到产业，不仅需要专业人才的加盟，还需要大额资金的投入，这些都要求体制的松绑。
杨文艳认为哈哈少儿频道现在发展到可以考虑产业化了，“首先我们的品牌价值已经确立，这是无法复制的；其次哈哈的专业能力比较强，不仅儿童频道专业化程度高，电视制作水平也很高；还有就是我们在产业布局上已经做了近3年的尝试。”培育了哈哈近5年的杨文艳非常想知道哈哈的品牌一旦产业化，最终能够做到什么程度，但她也知道寻找到一个适合哈哈的体制还需要时间。
今年，杨文艳希望至少做好三件事情：一是将儿童业余培训的经营业态了解清楚并解析出适合与电视结合的商业模式，因为“市场太大了”，她想做出一个标准教学点推到全国合作经营；二是在儿童出版物领域做更多尝试，她希望哈哈的平面读物能在全国范围内实现几何级数的增长；第三是频道正在建立的哈哈图库，为更大范围和更大规模的品牌授权打好基础。诸如此类，杨文艳想做的尝试还有很多，“譬如把早教节目和早教机构结合起来，要知道哈哈对0-3岁的低幼儿童的影响力非常大。”
同时，杨文艳也在琢磨如何让上海以外的孩子认识哈哈。现在哈哈少儿频道正在筹备以哈哈为主人公的动画片，长久以来，这个玩偶形象都是以小朋友的收视伙伴形象出现，还从未出现在动画片或者玩偶剧中，杨文艳说哈哈动画片既是哈哈继续发展需要的形态，也是品牌向外发展的需要。她希望哈哈少儿频道能够通过哈哈动画片这样的内容产品走出上海，让哈哈品牌实现更大范围的扩张。