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走了两位职业经理人
王玉锁不是一个保守和贪图安逸的人。他拥有自己的企业：新奥集团，旗下的新奥燃气控股公司还是一家香港上市公司，该公司入选了2001年和2002年《福布斯》杂志评选的全球200家最佳小公司榜单。在2002年《福布斯》中国内地富豪排行榜上，王玉锁排在第88位，他的个人财富被认定为9400万美元。在10月16日胡润发布的“2003中国大陆百富榜”上，王玉锁及其家族的财富暴涨到18亿美元，并列第27位。
王玉锁的创业冲动并非是来自于一个伟大的构想。他开过出租汽车公司，兼营过房地产和物业管理，并曾经对汽车安全气囊、灵芝饮料和啤酒保鲜桶等等诸如此类的项目发生过兴趣。在最初的数年时间里，他不知道自己的企业到底该干什么。他不断地引进外部职业经理人，期待他们可以提升新奥的管理水平。总之，他不甘心只是一家河北廊坊本地企业的主人。
他把自己关于企业发展战略、使命和内部权力平衡的思考都融入了一部《新奥企业纲领》。主要起草者、和君创业总裁彭剑锋说，这代表着新奥完成了“创业企业家与职业经理人之间游戏规则的系统思考”。
翟晓勤是1996年被王玉锁请来的，她现在是新奥集团的副总裁。在她的记忆中，当时新奥的企业环境并不太适合职业经理人的生存，因为当时老员工的抵触情绪比较大，后者认为新奥的蛋糕就这么大，这些空降兵是来分蛋糕和抢职位的。而对于王玉锁来说，他有做大企业的愿望，总是偏爱这些有着新思想和新观念的空降兵，因此，新老员工的矛盾比较深。
让王玉锁受到强烈震动的一件事是，1997年，他从清华延揽了两位MBA学历的职业经理人，但这两人在一年后都先后离开了新奥。其中一位还曾被任命为集团的副总裁，但他们的管理变革却大都以失败告终。
新奥到底出了什么问题？一位刚来不久的职业经理人在参加完1998年的例行干部培训后，对翟晓勤说了一句话：“我们还在进行管理扫盲啊！”如果新奥每年进行的干部培训都只是在管理扫盲的话，说明新奥肯定有问题。
王玉锁也不甘心他的职业经理人计划就此失败。因此又回请那两位离职的MBA在新奥做企业咨询。
这两位MBA在新奥时曾经做过一份财务手册，但没有涉及企业组织设计和管理制度层面。这一次，他们拿出了一份《集团管理大纲》，力图解决控制的有效程度不够和管理机制不稳定的问题。但是，“这份大纲对企业使命和价值观的思考是粗浅的，对战略的思考可以说是失败的，对企业未来的指导也是乏力的。”翟晓勤评价道。
2000年，新奥做出了《新奥企业纲领》第一版；2002年4月，在和君创业的参与下，新奥终于制订出更为全面和规范的《新奥企业纲领》。“老板在建立职业经理阶层方面有强烈愿望。”彭剑锋评价说，“因此，这份纲领更多地是在讲集团与专业公司之间的权力关系、管控要点和目标责任体系。”
而今，新奥核心企业的员工达到了1万多人，而空降的职业经理人数则有600多人。
破除思维混沌
新奥企业宪法的思考和制订过程，一直是沿着两条主线走的：一是关于企业战略和使命的确立，一是企业创始人与职业经理人关系的思考。
新奥最初总想做大工业，因此不断尝试新的产品项目，希望能有主导产品，及至跨入太阳能产业；后来因为受国家能源领域开放政策的影响，又确立以能源利用为主业；在《新奥企业纲领》中，新奥最终把自己的产业战略定位于公用事业。“每一次思考的过程，最大的受益者就是董事长。”翟晓勤说，“他对前景判断得比较准，企业就会走得更快。”1999年王玉锁决定做大能源利用产业，新奥开始加快在外埠城市经营燃气供应的步伐，子公司的数目从第一年的4家、第二年的10家，到现在已发展到了35家。
让企业不再依靠企业家对市场机遇和风险的洞见能力生存，不再依靠盲目尝试中的试错来寻找方向，这就是《新奥企业纲领》所要解决的问题。在翟晓勤的观察中，新奥之所以能够解决好职业经理人的问题，除了企业宪法的作用外，另一个现实因素是公司一直处于扩张期。“按照目前的并购速度，我们每年可能需要储备10套总经理班子。”她还举例说，原来公司本部的工程部人员，现在都外派做了其他子公司的工程部主任，如果新奥没有进行并购扩张，这些职位是不可能产生的。
“我们对人才的储备和培养就像是做长线投资一样。”翟晓勤说，“这样比较容易稳定队伍，而且容易让员工形成文化认同。”而这一点，在《新奥企业纲领》中，也有明确的描述。
在翟晓勤看来，企业宪法之所以能够在一家民营企业中诞生，并得到贯彻执行，完全取决于企业家的意愿。1996年的新奥，也曾经面临两个选择：要么选择快速发展，则意味着激烈变革；要么守住当前的基业和太平，后果却是企业永远长不大。而企业一旦产生了企业宪法，“企业家就必须忠实于它，以身作则。”吴春波说。
(本文漫画均选自《歪脖子说事儿》,郭梓林著，OKartnet.com画。山西人民出版社即将出版)
王玉锁不是一个保守和贪图安逸的人。他拥有自己的企业：新奥集团，旗下的新奥燃气控股公司还是一家香港上市公司，该公司入选了2001年和2002年《福布斯》杂志评选的全球200家最佳小公司榜单。在2002年《福布斯》中国内地富豪排行榜上，王玉锁排在第88位，他的个人财富被认定为9400万美元。在10月16日胡润发布的“2003中国大陆百富榜”上，王玉锁及其家族的财富暴涨到18亿美元，并列第27位。
王玉锁的创业冲动并非是来自于一个伟大的构想。他开过出租汽车公司，兼营过房地产和物业管理，并曾经对汽车安全气囊、灵芝饮料和啤酒保鲜桶等等诸如此类的项目发生过兴趣。在最初的数年时间里，他不知道自己的企业到底该干什么。他不断地引进外部职业经理人，期待他们可以提升新奥的管理水平。总之，他不甘心只是一家河北廊坊本地企业的主人。
他把自己关于企业发展战略、使命和内部权力平衡的思考都融入了一部《新奥企业纲领》。主要起草者、和君创业总裁彭剑锋说，这代表着新奥完成了“创业企业家与职业经理人之间游戏规则的系统思考”。
翟晓勤是1996年被王玉锁请来的，她现在是新奥集团的副总裁。在她的记忆中，当时新奥的企业环境并不太适合职业经理人的生存，因为当时老员工的抵触情绪比较大，后者认为新奥的蛋糕就这么大，这些空降兵是来分蛋糕和抢职位的。而对于王玉锁来说，他有做大企业的愿望，总是偏爱这些有着新思想和新观念的空降兵，因此，新老员工的矛盾比较深。
让王玉锁受到强烈震动的一件事是，1997年，他从清华延揽了两位MBA学历的职业经理人，但这两人在一年后都先后离开了新奥。其中一位还曾被任命为集团的副总裁，但他们的管理变革却大都以失败告终。
新奥到底出了什么问题？一位刚来不久的职业经理人在参加完1998年的例行干部培训后，对翟晓勤说了一句话：“我们还在进行管理扫盲啊！”如果新奥每年进行的干部培训都只是在管理扫盲的话，说明新奥肯定有问题。
王玉锁也不甘心他的职业经理人计划就此失败。因此又回请那两位离职的MBA在新奥做企业咨询。
这两位MBA在新奥时曾经做过一份财务手册，但没有涉及企业组织设计和管理制度层面。这一次，他们拿出了一份《集团管理大纲》，力图解决控制的有效程度不够和管理机制不稳定的问题。但是，“这份大纲对企业使命和价值观的思考是粗浅的，对战略的思考可以说是失败的，对企业未来的指导也是乏力的。”翟晓勤评价道。
2000年，新奥做出了《新奥企业纲领》第一版；2002年4月，在和君创业的参与下，新奥终于制订出更为全面和规范的《新奥企业纲领》。“老板在建立职业经理阶层方面有强烈愿望。”彭剑锋评价说，“因此，这份纲领更多地是在讲集团与专业公司之间的权力关系、管控要点和目标责任体系。”
而今，新奥核心企业的员工达到了1万多人，而空降的职业经理人数则有600多人。
破除思维混沌
新奥企业宪法的思考和制订过程，一直是沿着两条主线走的：一是关于企业战略和使命的确立，一是企业创始人与职业经理人关系的思考。
新奥最初总想做大工业，因此不断尝试新的产品项目，希望能有主导产品，及至跨入太阳能产业；后来因为受国家能源领域开放政策的影响，又确立以能源利用为主业；在《新奥企业纲领》中，新奥最终把自己的产业战略定位于公用事业。“每一次思考的过程，最大的受益者就是董事长。”翟晓勤说，“他对前景判断得比较准，企业就会走得更快。”1999年王玉锁决定做大能源利用产业，新奥开始加快在外埠城市经营燃气供应的步伐，子公司的数目从第一年的4家、第二年的10家，到现在已发展到了35家。
让企业不再依靠企业家对市场机遇和风险的洞见能力生存，不再依靠盲目尝试中的试错来寻找方向，这就是《新奥企业纲领》所要解决的问题。在翟晓勤的观察中，新奥之所以能够解决好职业经理人的问题，除了企业宪法的作用外，另一个现实因素是公司一直处于扩张期。“按照目前的并购速度，我们每年可能需要储备10套总经理班子。”她还举例说，原来公司本部的工程部人员，现在都外派做了其他子公司的工程部主任，如果新奥没有进行并购扩张，这些职位是不可能产生的。
“我们对人才的储备和培养就像是做长线投资一样。”翟晓勤说，“这样比较容易稳定队伍，而且容易让员工形成文化认同。”而这一点，在《新奥企业纲领》中，也有明确的描述。
在翟晓勤看来，企业宪法之所以能够在一家民营企业中诞生，并得到贯彻执行，完全取决于企业家的意愿。1996年的新奥，也曾经面临两个选择：要么选择快速发展，则意味着激烈变革；要么守住当前的基业和太平，后果却是企业永远长不大。而企业一旦产生了企业宪法，“企业家就必须忠实于它，以身作则。”吴春波说。
(本文漫画均选自《歪脖子说事儿》,郭梓林著，OKartnet.com画。山西人民出版社即将出版)