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二十世纪七八十年代，随着经济全球化的迅猛态势对世界经济格局的推进及改变，“企业文化”作为一个全新的管理学概念开始受到学者以及企业管理者的重视，使企业管理的重心逐渐从相对单一的关注经营结果，追逐短期经济效益逐渐向企业的长足发展、社会影响力、对组织氛围及对人的关注转移，世界各国的企业都纷纷迈出了企业文化建设的步伐。在十八届中央政治局第十二次学习中，习近平同志指出，文化软实力对国家发展至关重要，体现了整个国家的生命力、凝聚力以及影响力。企业文化建设伴随着经济发展的浪潮，使现如今企业之间的角逐已从基于短期经济实力、经济效益的比拼逐步转向涵盖核心竞争力、企业内员工的综合素质、企业文化的比拼，注重企业的安全有效、长期可持续发展成为越来越多企业管理者管理活动的最终目标。
一、A公司背景及企业文化建设现状
（一）A公司简介
某企业集团（以下简称A公司）自创建至今已历经三十年发展历程，现已发展成为集“高端制造、物流、综合开发、民生服务、金融”五大产业布局的大型多元化企业集团，秉承“发展产业、回报社会”的经营宗旨，坚持“诚信发展、规范运作、市场化经营”，积极响应国家号召，紧跟时代步伐和政策要求，为国家经济社会发展和民生改善作出了重要贡献。A公司隶属于B集团五大业务板块其中之一的房地产综合开发板块，成立于2016年，总部设于深圳经济特区，注册资本100亿元人民币，是B集团的全资子公司。经过四年稳健经营，A公司员工规模已由建立之初的600人增长至3000人，作为房地产行业的后起之秀，A公司多次获得业界各项荣誉称号。
（二）A公司企业文化建设成果
1、物质文化：物质文化位于企业文化结构中的表层，是处于核心层面的价值观外化出的各种具体实物形式，如视觉形象识别系统、办公环境、宣传物品等。A公司自建立之初就已明确沿袭使用母公司LOGO、标识、司歌、司徽、员工工牌等企业外部形象识别系统。目前A公司总部、城市公司前台、办公区域标识已基本实现视觉上的规范统一，总部、各城市公司所在地项目地标建筑外立面风格也实现了统一。
2、行为文化：行为层的企业文化是价值观在员工思维、行为方式上的表现。A公司的行为文化建设主要体现在以下几个方面。
一是行为规范制定。A公司在对员工行为的管理上采取了正强化与负强化双管齐下的方式，如员工行为规范的建立。
二是标杆人物树立：A公司除了通过明确“八项纪律”“七条红线”对员工行为作出规范性指引，也通过标杆人物树立、嘉奖等一系列正强化手段，将提倡的行为进行进一步具象化，进一步引导、规范员工行为。
3、制度文化：A公司自成立以来就非常注重内部管理体系的建设，借助母公司多年管理精髓，在集团现有通用性管理制度基础上，結合自身行业特点及管理实践，建立相对完善的领导体制、组织结构、管理制度。
二、A公司企业文化建设问题分析
（一）成长期的快速扩张
A公司作为房地产行业新秀，成立之初因力量薄弱，总部对其下属城市公司自上而下采取强管控模式进行管理扶植，经历四年的发展历程，目前A公司虽已顺利渡过初创期进入成长期，但初创期的管理模式却未能及时调整，造成内部管理机制与业务发展相脱节，进而导致低灵活性的组织氛围。另外，快速扩张的业务规模激发了对人才的大量需求，来自同行业优秀企业、带着不同企业文化背景人才的大量涌入使A公司企业文化不断与新的企业文化产生碰撞，最终削弱内部协调整合程度。
（二）培训体制不完善
缺乏规划性、系统性，培训内容林林总总，各个专业的内容齐头并进却没有重点，课程开发零散;培训内容由企业文化中心根据现有的课程资源确定，没有从培训的主体，即员工的角度出发，对“应该开发哪些课程”进行深入分析，而是视当前的讲师及课程培训资源，能推出什么课程就排期推出，忽略了员工关于学习发展的真正需求;培训资源分配不均衡，外部培训机会较少且覆盖范围仅局限在中高层管理人员，培训资源分配不合理。A公司的培训工作仍处在形式化、表层化阶段，最终导致员工学习主动性差的现象产生。
（三）激励体制不完善
薪酬水平、内部晋升是对员工激励的两大有效措施。A公司目前使用的薪酬标准体系建立于2017年初，在公司创立初期为了快速建立雇主品牌，吸引行业内优秀人才加入，经过市场薪酬调研后最终采用了处于市场较高水平的75分位薪酬策略，在公司创立初期对人才的吸引取得了一定的成效，但一直沿用至今从未进行修订优化，现已与外部市场变化严重脱节。
（四）创新激励机制不完善
“创新”在不同组织内的概念及指向不尽相同。A公司虽一直在大力倡导创新，但在鼓励创新方面缺乏具体的行为，没有建立创新激励机制和框架，具体体现在对创新的目标定义不明确，没有在内部形成对创新指向的统一认识，对员工的工作结果考核评价也仅限于基本工作任务的完成情况，没有将创新纳入考核，直接造成了员工的创新动力不足，使组织内部缺乏创新驱动力。
（五）企业文化建设机制不完善
企业文化建设是一项长期的工程，这项工作需要专门的机构系统性的推进。A公司虽以建立企业文化中心作为企业文化建设的实施机构，但首先通过组织架构可看出，企业文化中心暂时没有设置下属二级部门，这说明 A公司在内部没有对企业文化建设所涉及的如总体策略制定、员工培训实施、活动执行等相关工作进行科学、明确的权责划分，换言之，企业文化机构的专业性仍需进一步加强;其次，A公司的制度体系中，关于企业文化建设的推进、考核、评价等一系列制度内容目前仍是空白地带，此类支撑机制的欠缺，尤其是企业文化考核机制的缺失将直接影响企业文化建设的最终成效。
三、A公司企业文化建设优化措施 （一）精神层面
一是重塑企业愿景及使命。纵观房地产行业前 50 强标杆企业的企业愿景或使命，无论是“做创造美好生活的企业”“质量树品牌、诚信立伟业”还是“致力成为产业新城引领者”，都有一个共同的特点，既充分贴合了房地产行业特性，同时又紧密结合了自身的发展战略。A公司的企业愿景及使命则原封不动的沿袭了B集团内容，不具备房地产行业特征，应紧密结合行业属性及自身的战略定位，重新对企业使命、企业愿景进行提炼描述，使内容更加具体、具象。例如将精神文化内容融入产城结合的战略导向、建筑元素、针对建筑品质的“品质文化”或对关于客户利益的“客户导向文化”等，在企业文化的精神层面中进一步彰显房地产的行业特性。
二是进一步完善核心价值观。建筑产品是房地产企业最终的交付产物，也是房地产企业的利润来源，在企业核心价值观中融入对建筑工程关键环节的基本要求和态度，如对施工节点的严格把控、项目安全的保证、项目质量的严格把关、成本的合理控制、合法合规的经营方针、消费者权益的保障，或是建筑的风格定位等内容，这样一来给 A公司的核心价值观赋予了浓厚的房地产行业特色，二来使核心价值观在内容上紧密贴近员工的实际工作内容，进而对员工的行为产生更加明确有效的指导。
（二）行为层面
一是加强对创新行为的鼓励，通过具体行为对创新实施激励。A公司在理念上大力倡导创新，但在操作层面却缺乏创新激励，因此，需要在统一员工对创新认知的同时快速进行配套激励机制的建立，在行为层面，具体可通过增加创新经费、强化对创新行为的表彰嘉奖力度或纳入年度晋级评优考核维度等方式。
二是充分发挥非正式组织的作用。鼓励自发建立非正式组织，开创有利于增强员工内部协作交流的趣味性活动，如部门之间的竞赛、共同进行社会公益、成立如摄影爱好者俱乐部、羽毛球俱乐部、足球队等跨部门兴趣小组，这样的集体活动能够最大程度的打破层级限制。非正式组织使员工能够因为兴趣爱好、情感互通进一步团结在一起，是加强内部部门与部门之间、上下级之间的沟通，强化协作意愿，进一步提升组织凝聚力和协作效率的有效途径。
（三）制度层面
一是在内控方面逐渐进行管理权限下放。A公司经过4年的发展，已经由初创期进入成长期，创立初期采用的“强管控”模式已经越来越不能满足A公司成长期快速应对市场变化的发展需求。为避免授权一次性下放会带来的管理风险，可通过逐步对现有的工作流程进行简化着手，减少不必要的、重复的环节，如事项中间的审核环节。A公司在适当进行管理授权下放的同时也要注意，流程的发起人是否具备足够的专业水平，以确保其发起的提案满足基本的专业度、可行性，同时被授予决策权限的一方是否具备足够的宏观把控、分析判断以及决策能力。
二是完善激励机制。对员工的激励首先最直接的体现在薪酬方面，无法满足A公司日益扩张壮大的业务规模对人才的需求。因此，调整薪酬体系、提升薪酬水平的市场竞争力无疑是加强员工激励的第一要务。对薪酬体系的优化要基于外部市场，建立在市场薪酬调研的基础上，首先在宏观的薪酬总额上，由目前竞争力较弱的65分位值提升至75分位值或更高分位值，这样第一可立竿见影的提升A公司在人才竞争市场上的吸引力，第二能够有助于优化雇主形象和社会声誉。
（四）物质层面
一是提升产品品质。作为房产企业文化中的物质层面内容，A公司同样要通过提升产品品质，从根本上提升客户满意度、市场竞争力。对此，A公司可通过以下几个方面逐一落实：第一，坚持工程技术、设计理念的与时俱进、持续创新;第二，严把工程质量关。前文所提及的“品质文化”相关内容，不仅要在A公司內部广泛宣导，更要在施工过程中全体参与进来的施工方、承包方等合作方大力宣贯，将品质文化作为共同的文化，共同推进产品品质的提升。
二是加强内部办公环境的视觉统一。办公环境是企业展现出来的最直观形象，整洁、统一的办公环境在给人留下良好的第一印象的同时也有利于提高办公效率、帮助企业树立良好的对外形象。A公司虽然已具备了企业形象识别系统，但尚未建立关于办公环境管理的统一制度规范，因此，总部与城市公司之间、城市公司与城市公司之间的办公环境在直观上存在很大的差别，不利于企业对外树立统一的识别形象。因此，A公司首先要建立这个统一的规范，分别对公司标识的挂墙尺寸、颜色、位置、材质、内部沟通文件模板字体、排版、桌面物品摆放、员工着装等方面制定明确的要求并下发执行，同时进行不定期巡检，对不规范现象及时纠正。干净整洁、整齐划一的办公环境不仅能够实现公司在视觉形象上的规范统一，同时也更有利于形成团结统一的气氛，为提升内部的办公协作效率作出贡献。
三是企业组织目标与组织成员目标一致性。现代企业组织的成员结构以及每个成员成长经历、成员价值认同体系，经历巨大变化，发生这种变动的概括性的原因主要是信息传递媒介的方式以及新传播途径的本质特点：快速、去中心、低成本。这使得企业文化的发展与变革要适应由于技术、政策、现状带来的新的挑战。更好地契合企业组织目标与组织成员目标一致性成为有效推动企业文化变革的胜负手。以A为例：在变革过程中，从物质层面把企业的理念和诉求，最大程度的尽可能贴合组织成员的目标，从内涵的驱动力入手，重视组织成员主观能动性潜力的挖掘与激发，为高效能的企业目标提供推力和抓手。
（作者单位：中国民生银行总部直销银行事业部）
一、A公司背景及企业文化建设现状
（一）A公司简介
某企业集团（以下简称A公司）自创建至今已历经三十年发展历程，现已发展成为集“高端制造、物流、综合开发、民生服务、金融”五大产业布局的大型多元化企业集团，秉承“发展产业、回报社会”的经营宗旨，坚持“诚信发展、规范运作、市场化经营”，积极响应国家号召，紧跟时代步伐和政策要求，为国家经济社会发展和民生改善作出了重要贡献。A公司隶属于B集团五大业务板块其中之一的房地产综合开发板块，成立于2016年，总部设于深圳经济特区，注册资本100亿元人民币，是B集团的全资子公司。经过四年稳健经营，A公司员工规模已由建立之初的600人增长至3000人，作为房地产行业的后起之秀，A公司多次获得业界各项荣誉称号。
（二）A公司企业文化建设成果
1、物质文化：物质文化位于企业文化结构中的表层，是处于核心层面的价值观外化出的各种具体实物形式，如视觉形象识别系统、办公环境、宣传物品等。A公司自建立之初就已明确沿袭使用母公司LOGO、标识、司歌、司徽、员工工牌等企业外部形象识别系统。目前A公司总部、城市公司前台、办公区域标识已基本实现视觉上的规范统一，总部、各城市公司所在地项目地标建筑外立面风格也实现了统一。
2、行为文化：行为层的企业文化是价值观在员工思维、行为方式上的表现。A公司的行为文化建设主要体现在以下几个方面。
一是行为规范制定。A公司在对员工行为的管理上采取了正强化与负强化双管齐下的方式，如员工行为规范的建立。
二是标杆人物树立：A公司除了通过明确“八项纪律”“七条红线”对员工行为作出规范性指引，也通过标杆人物树立、嘉奖等一系列正强化手段，将提倡的行为进行进一步具象化，进一步引导、规范员工行为。
3、制度文化：A公司自成立以来就非常注重内部管理体系的建设，借助母公司多年管理精髓，在集团现有通用性管理制度基础上，結合自身行业特点及管理实践，建立相对完善的领导体制、组织结构、管理制度。
二、A公司企业文化建设问题分析
（一）成长期的快速扩张
A公司作为房地产行业新秀，成立之初因力量薄弱，总部对其下属城市公司自上而下采取强管控模式进行管理扶植，经历四年的发展历程，目前A公司虽已顺利渡过初创期进入成长期，但初创期的管理模式却未能及时调整，造成内部管理机制与业务发展相脱节，进而导致低灵活性的组织氛围。另外，快速扩张的业务规模激发了对人才的大量需求，来自同行业优秀企业、带着不同企业文化背景人才的大量涌入使A公司企业文化不断与新的企业文化产生碰撞，最终削弱内部协调整合程度。
（二）培训体制不完善
缺乏规划性、系统性，培训内容林林总总，各个专业的内容齐头并进却没有重点，课程开发零散;培训内容由企业文化中心根据现有的课程资源确定，没有从培训的主体，即员工的角度出发，对“应该开发哪些课程”进行深入分析，而是视当前的讲师及课程培训资源，能推出什么课程就排期推出，忽略了员工关于学习发展的真正需求;培训资源分配不均衡，外部培训机会较少且覆盖范围仅局限在中高层管理人员，培训资源分配不合理。A公司的培训工作仍处在形式化、表层化阶段，最终导致员工学习主动性差的现象产生。
（三）激励体制不完善
薪酬水平、内部晋升是对员工激励的两大有效措施。A公司目前使用的薪酬标准体系建立于2017年初，在公司创立初期为了快速建立雇主品牌，吸引行业内优秀人才加入，经过市场薪酬调研后最终采用了处于市场较高水平的75分位薪酬策略，在公司创立初期对人才的吸引取得了一定的成效，但一直沿用至今从未进行修订优化，现已与外部市场变化严重脱节。
（四）创新激励机制不完善
“创新”在不同组织内的概念及指向不尽相同。A公司虽一直在大力倡导创新，但在鼓励创新方面缺乏具体的行为，没有建立创新激励机制和框架，具体体现在对创新的目标定义不明确，没有在内部形成对创新指向的统一认识，对员工的工作结果考核评价也仅限于基本工作任务的完成情况，没有将创新纳入考核，直接造成了员工的创新动力不足，使组织内部缺乏创新驱动力。
（五）企业文化建设机制不完善
企业文化建设是一项长期的工程，这项工作需要专门的机构系统性的推进。A公司虽以建立企业文化中心作为企业文化建设的实施机构，但首先通过组织架构可看出，企业文化中心暂时没有设置下属二级部门，这说明 A公司在内部没有对企业文化建设所涉及的如总体策略制定、员工培训实施、活动执行等相关工作进行科学、明确的权责划分，换言之，企业文化机构的专业性仍需进一步加强;其次，A公司的制度体系中，关于企业文化建设的推进、考核、评价等一系列制度内容目前仍是空白地带，此类支撑机制的欠缺，尤其是企业文化考核机制的缺失将直接影响企业文化建设的最终成效。
三、A公司企业文化建设优化措施 （一）精神层面
一是重塑企业愿景及使命。纵观房地产行业前 50 强标杆企业的企业愿景或使命，无论是“做创造美好生活的企业”“质量树品牌、诚信立伟业”还是“致力成为产业新城引领者”，都有一个共同的特点，既充分贴合了房地产行业特性，同时又紧密结合了自身的发展战略。A公司的企业愿景及使命则原封不动的沿袭了B集团内容，不具备房地产行业特征，应紧密结合行业属性及自身的战略定位，重新对企业使命、企业愿景进行提炼描述，使内容更加具体、具象。例如将精神文化内容融入产城结合的战略导向、建筑元素、针对建筑品质的“品质文化”或对关于客户利益的“客户导向文化”等，在企业文化的精神层面中进一步彰显房地产的行业特性。
二是进一步完善核心价值观。建筑产品是房地产企业最终的交付产物，也是房地产企业的利润来源，在企业核心价值观中融入对建筑工程关键环节的基本要求和态度，如对施工节点的严格把控、项目安全的保证、项目质量的严格把关、成本的合理控制、合法合规的经营方针、消费者权益的保障，或是建筑的风格定位等内容，这样一来给 A公司的核心价值观赋予了浓厚的房地产行业特色，二来使核心价值观在内容上紧密贴近员工的实际工作内容，进而对员工的行为产生更加明确有效的指导。
（二）行为层面
一是加强对创新行为的鼓励，通过具体行为对创新实施激励。A公司在理念上大力倡导创新，但在操作层面却缺乏创新激励，因此，需要在统一员工对创新认知的同时快速进行配套激励机制的建立，在行为层面，具体可通过增加创新经费、强化对创新行为的表彰嘉奖力度或纳入年度晋级评优考核维度等方式。
二是充分发挥非正式组织的作用。鼓励自发建立非正式组织，开创有利于增强员工内部协作交流的趣味性活动，如部门之间的竞赛、共同进行社会公益、成立如摄影爱好者俱乐部、羽毛球俱乐部、足球队等跨部门兴趣小组，这样的集体活动能够最大程度的打破层级限制。非正式组织使员工能够因为兴趣爱好、情感互通进一步团结在一起，是加强内部部门与部门之间、上下级之间的沟通，强化协作意愿，进一步提升组织凝聚力和协作效率的有效途径。
（三）制度层面
一是在内控方面逐渐进行管理权限下放。A公司经过4年的发展，已经由初创期进入成长期，创立初期采用的“强管控”模式已经越来越不能满足A公司成长期快速应对市场变化的发展需求。为避免授权一次性下放会带来的管理风险，可通过逐步对现有的工作流程进行简化着手，减少不必要的、重复的环节，如事项中间的审核环节。A公司在适当进行管理授权下放的同时也要注意，流程的发起人是否具备足够的专业水平，以确保其发起的提案满足基本的专业度、可行性，同时被授予决策权限的一方是否具备足够的宏观把控、分析判断以及决策能力。
二是完善激励机制。对员工的激励首先最直接的体现在薪酬方面，无法满足A公司日益扩张壮大的业务规模对人才的需求。因此，调整薪酬体系、提升薪酬水平的市场竞争力无疑是加强员工激励的第一要务。对薪酬体系的优化要基于外部市场，建立在市场薪酬调研的基础上，首先在宏观的薪酬总额上，由目前竞争力较弱的65分位值提升至75分位值或更高分位值，这样第一可立竿见影的提升A公司在人才竞争市场上的吸引力，第二能够有助于优化雇主形象和社会声誉。
（四）物质层面
一是提升产品品质。作为房产企业文化中的物质层面内容，A公司同样要通过提升产品品质，从根本上提升客户满意度、市场竞争力。对此，A公司可通过以下几个方面逐一落实：第一，坚持工程技术、设计理念的与时俱进、持续创新;第二，严把工程质量关。前文所提及的“品质文化”相关内容，不仅要在A公司內部广泛宣导，更要在施工过程中全体参与进来的施工方、承包方等合作方大力宣贯，将品质文化作为共同的文化，共同推进产品品质的提升。
二是加强内部办公环境的视觉统一。办公环境是企业展现出来的最直观形象，整洁、统一的办公环境在给人留下良好的第一印象的同时也有利于提高办公效率、帮助企业树立良好的对外形象。A公司虽然已具备了企业形象识别系统，但尚未建立关于办公环境管理的统一制度规范，因此，总部与城市公司之间、城市公司与城市公司之间的办公环境在直观上存在很大的差别，不利于企业对外树立统一的识别形象。因此，A公司首先要建立这个统一的规范，分别对公司标识的挂墙尺寸、颜色、位置、材质、内部沟通文件模板字体、排版、桌面物品摆放、员工着装等方面制定明确的要求并下发执行，同时进行不定期巡检，对不规范现象及时纠正。干净整洁、整齐划一的办公环境不仅能够实现公司在视觉形象上的规范统一，同时也更有利于形成团结统一的气氛，为提升内部的办公协作效率作出贡献。
三是企业组织目标与组织成员目标一致性。现代企业组织的成员结构以及每个成员成长经历、成员价值认同体系，经历巨大变化，发生这种变动的概括性的原因主要是信息传递媒介的方式以及新传播途径的本质特点：快速、去中心、低成本。这使得企业文化的发展与变革要适应由于技术、政策、现状带来的新的挑战。更好地契合企业组织目标与组织成员目标一致性成为有效推动企业文化变革的胜负手。以A为例：在变革过程中，从物质层面把企业的理念和诉求，最大程度的尽可能贴合组织成员的目标，从内涵的驱动力入手，重视组织成员主观能动性潜力的挖掘与激发，为高效能的企业目标提供推力和抓手。
（作者单位：中国民生银行总部直销银行事业部）