2003年的一个秋日，美丽的西子湖畔迎来一群特殊客人，他们年龄最小的59岁，最大的年逾古稀，面对空蒙山色均是唏嘘不已。1988年，首届全国优秀企业家评出20人，无一不是当时叱咤风云的人物，然而15年之后的西湖聚会，只有十位前来赴约，20人中，或已不在人世，或已退隐田园，或已锒铛入狱，或已不知去向，还有的成了政府官员，仍然活跃在国有企业改革发展前沿的，惟余汪海一人。
　　军人出身的汪海，1976年出任双星集团前身青岛橡胶九厂的党委副书记兼政治部主任，1983年出任党委书记，从带领职工背着鞋箱到市场上找饭吃开始，与市场经济结下了不解之缘。近30年间，汪海执掌下的双星摸着石头过河，以“敢为天下先”著称，在国有企业中率先打破统配包销，率先由二产转三产，率先实行国有民营，率先进行低成本扩张，在从计划经济向市场经济转轨的过程中出尽了风头。
　　对于汪海和双星，激赏者有之，贬损者有之，效仿者有之，报以冷眼者有之，然而一个不争的事实是，自始至终从事传统制造业的双星，屹立市场近30年不倒，而且滚雪球般做大——资产总额从不足1000万元增加到60亿元；销售收入由不足3000万元增加到100亿元；由单一从事制鞋业，发展成为拥有制鞋、轮胎、机械、服装、热电五大产业的综合性制造加工业大集团。
　　同样参加西湖聚会的马胜利，曾在上世纪80年代后期先后吸收了横跨全国十多个省市的100多家企业，组建“中国马胜利造纸企业集团”，风头一时无两。但不到10年时间，这位“国企承包改革第一人”的巨型企业就分崩离析，被迫退休后每月工资仅135元。马胜利在西湖聚会上反思说，国企改革有三大阻力——传统观念、习惯势力、官僚主义。“在那种环境下，是不可能成功的”。可他或许没有注意到，坐在他身边的汪海恰恰成功了。
　　抛却历史烟云，2008年初坐在记者面前的汪海，依然是腰板挺直，个性张扬，放言无忌。但对于别人给予的“市场将军”的封号，他的回应显得相当低调：“改革开放30年来，我始终是市场上的一名士兵，始终在市场经济的洗礼中成长，永不止步地冲锋陷阵。”
　　逼上市场，开始屡闯禁区的冒险之旅
　　汪海进入市场，完全是被逼无奈作出的选择。
　　直至1983年，有着2000多名职工的青岛橡胶九厂仍是跟着国家计划转，数十年一贯制地生产“解放鞋”，原料由国家统配，产品由国家包销。但到了这年年底，初期的改革开放使计划经济和市场经济之间出现了真空，商业部门告诉橡胶九厂，“傻大笨粗”的解放鞋卖不出去，所以拒绝收购。刚刚被任命为橡胶九厂党委书记的汪海又急又怒：“生产计划是你们下的，生产任务完成了你们却不要了，那我们怎么办？”
　　200万双解放鞋堆积如山，商业部门不包销，只有自己把鞋卖出去，企业才能生存下来。由是，这家日后叫作“双星”的企业被逼之下迈出了自销的第一步，成为全国同行业最早进入市场的企业。在一个个冬夜里，由汪海带领，上千名职工一人背着一包鞋，将解放鞋偷偷运出厂自己销售。很快，风声走露，商业部门大怒，声称今后停止包销他们生产的任何产品。
　　商业部门的愤怒并非没有缘由——这家企业竟然置“红头文件”于不顾，作出明目张胆的违规行为。就在数月之前，一位国家高层领导在五届全国人大五次会议上说，党的十一届三中全会以来实行搞活经济政策，效果显著，但也要防止在搞活经济中，出现摆脱国家计划的倾向，搞活经济是在计划指导下搞活，不是离开计划的指导搞活。在这样的背景下，汪海的做法自然是离经叛道。
　　但那时的汪海，除了将解放鞋卖出去，让企业生存下来，已经管不了太多。在他的带领下，职工们索性在大白天背着鞋箱闯市场，不但在青岛本地卖，还跑到烟台、石家庄、南京、兰州卖，一年过后，200万双解放鞋竟然全部卖了出去，企业就此活了下来。
　　被逼进市场的汪海，反而自此领略到市场经济的魅力，并且很快以热切的姿态拥抱市场经济，像一名果敢的士兵那样跃入市场密林，开始了屡闯禁区的冒险之旅。
　　
　　胆子更大一些，步子迈得更快一些
　　
　　
　　汪海在1984年实行的改革，他的目光瞄向工厂门口那片矮房，它们占据了工厂的门脸，破败不堪，里面装着化验室、试验室等“科研部门”，但这家企业的所有人都知道，厂里几十年来只生产解放鞋，根本没有什么试验，所谓“科研部门”不过养着几十号闲人。在冲破重重阻力后，汪海硬是带人将这片矮房扒掉，然后根据开发新产品的需要设置相应的技术中心。
　　之后，汪海着力进行机构改革，促使内部机制与市场经济对接。当时，橡胶九厂的机构设置早已严重脱离了生产、销售的实际需要，300多名干部人浮于事。当汪海宣布对部分机构进行合并、撤销时，矛盾爆发了，一些上级领导亲属组成的武装部和安全科，拒不执行厂里的决定，告状甚至告到了国家劳动部，但汪海丝毫没有让步，坚决将两个科合并，并且将队伍庞大的计划科并进销售科，进而将原先只有4个人的销售科扩充为拥有600人的销售公司。目前，双星的销售人员已经发展到上万人，并在全国建起拥有十大物流平台、5000多家连锁店的全新营销体系。
　　双星进行机构改革的目标最终指向一点，即有利于参与市场竞争。在这一目标之下，双星推出了市场化的用人机制、分配机制和奖励机制，彻底砸烂了“铁工资、铁饭碗，铁交椅”。如今，拥有5万名职工的双星集团，其总部大楼内却只有不到50名中高层干部。由于干部任免实行严格的绩效考核，今天称职了在上面，明天不称职就被抹掉，有人形容双星的干部是“黑板干部”。
　　在市场的博弈中，汪海认识到，国有体制在竞争性行业中并不能保持持续发展的优势。上世纪90年代初，汪海在有利于国有资产保值增值的前提下，将双星经营公司进行承包卖断，完成了职工从“给公司卖鞋”到“给自己卖鞋”的转变，把众多双星人送上了制造百万富翁的流水线，同时为竞争性领域国有资产保值增值探索出一条新路。他还借鉴邓小平提出的“农村责任制”，将车间设备承包给职工个人，把企业的工作岗位变成了每位职工的“责任田”，实现了职工自己管理、自己算账、自己减人、自己降耗，整个集团的生产效率提高30%以上。
　　汪海坦言，由于改革触动了不少人的利益，这些年来他遭遇的打击难以计数，有些现在想起来仍惊心动魄，但一个又一个困难竟然全部被克服了。能够产生这样的“奇迹”，一个原因是双星的改革适应了市场竞争的需要，符合市场经济规律；另一个原因则是双星多年来的改革始终得到市委主要领导的支持，促使他“胆子更大
　　一些，步子迈得更快一些”。
　　
　　出海越洋是开放，上山下乡也是开放
　　
　　 上世纪90年代中后期，由于国内具有一定规模的制鞋企业总数达到几千家，产能出现了严重过剩，全国80%的制鞋企业出现亏损，这时的双星却照样盈利，发展成为全球最大的制鞋企业。不少同行艳羡地说，还是汪海精明，十几年前就进行了低成本扩张，具备了成本优势。
　　1985年，中央提出企业走“横向经济联合”之路，而汪海早在一年以前，就与黄岛橡胶厂搞横向经济联合，在挽救了这家即将倒闭的乡镇企业的同时，成功地将自己的老产品转移到农村生产，获得了廉价的厂房和劳动力。此后一年多，汪海在青岛周边地区一口气建起13家联营分厂，年产值加起来达到1亿元。现在看来，横向经济联合实际上就是低成本扩张。
　　在当时，国有企业从城市到农村办企业，同样是离经叛道之举。有人说，汪海这是在城里混不下去了；有人说，汪海这是主动把饭碗让给别人；还有人甚至直指汪海是“卖厂贼”。后者的回答是：出海越洋是开放，上山下乡也是开放。
　　实际上，那时候双星的上山下乡，仅仅算是奏响了一个序曲。上世纪90年代初，双星先后在沂蒙山建起鲁中、瀚海两个具有相当规模的鞋城，并一发而不可收。到现在，双星已经先后投资20亿元，在山东、河南、四川、贵州等地的偏远山区建起十几个生产基地，在成功带动10万多名农民致富的同时，自己的资产规模也因凭借低成本经营急剧扩大。
　　而当时间推进到上世纪90年代后期，白热化的市场竞争已使制鞋业完全进入微利时代、一双鞋甚至只能赚到1分钱的时候，汪海再次提前作出战略调整，吸收合并华青轮胎、东风轮胎等企业，飘然进入轮胎和机械行业，找到了新的利润增长点。
　　人们称赞汪海眼光超前，时刻洞悉春江水暖，处处抢占发展先机，汪海却不以为然：“我们只不过是数十年如一日地围着市场转，由此渐渐掌握了市场规律，看懂了市场的晴雨表。”可以证实此言不虚的，是汪海的两句话：一句是“找部长找市长，不如找市场”；一句是“市场是检验企业一切工作的标准”。这两句话至今悬挂于双星的大小车间，历20余年不变。
　　
　　管理是我们保持竞争不败的一大法宝
　　
　　 汪海曾说：“我们最拿手的、最为外界佩服的就是管理，管理是我们克敌制胜、保持竞争不败的一大法宝。”
　　
　　任何一家基业长青的企业，都要有一套过硬的管理方法，这几乎是一条市场铁律。1986年，双星以对人的九项管理为纵轴、以对生产经营的九项管理为横轴，勾画出一个直角坐标，创出了“双星九九管理法”。
　　按照这一管理法，双星在生产经营上实行分级管理、分层承包、分开算账，以“三分”增加企业的活力；实施加工联产、销售联营、股份联合，以“三联”壮大企业实力；进行人才开发、技术开发、市场开发，以“三开发”全方位提高竞争力。后来，这一管理法成为全国推广的22种现代化管理方法之一。
　　1994年，双星在生产管理和资产管理上实行“国有民营”。一是由集团把国有资产，包括厂房、设备、车辆等经评估后，“就高不就低”租赁给下属生产分厂，同时将流动资金切块下贷，改过去的统贷统用为统贷分用。分厂也可分贷分用，原则是谁贷款谁付利息。二是各分厂全部改为独立承担全部民事责任的一级法人，独立核算，自负盈亏，集团内部实行内部银行结算。三是各生产分厂除接受集团管理外，每年向集团上缴国有资产有偿使用费、社会统筹费和流动资金利息。
　　实行这一管理办法以后，双星内部的上下关系变成了纯粹的以资本为联结纽带的经济关系，“交够集团的，干好了都是自己的”，干部职工的积极性被充分调动起来。
　　后来，双星还推出了数字跟踪卡制度、厂币制度、诚信管理制度。在近年来原材料日益紧张的形势下，双星依靠独到的管理手段，一年居然可以节约资金1亿元。对于而今“成本为王”的制造业来说，这样的管理手段，意味着强劲的市场竞争力。无怪乎当国内外不少企业提出到现场学习双星的管理时，全部被汪海一口回绝。
　　
　　始终像一名优秀的士兵那样闯市场
　　
　　作为一个以“敢为天下先”自居的企业家，汪海带领双星在改革开放的近30年间，创造了国有企业中数量众多的“第一”，在业内反响强烈，难以复制。
　　1984年，双星破墙开店，敞开大门办三产，成立了国内国有企业中第一个对外开放的劳动服务公司，建成双星不夜城、“大吃街”和旅游休闲度假村，成功安置了2000多名富余人员。
　　上世纪80年代中后期，双星在国有企业中第一个以企业的名义召开新闻发布会，第一个在国际舞台上举行“鞋文化表演”，成为国内企业进入国际市场的先行者。
　　1988年，双星几经周折，成为全国首批获得自营出口权的企业，并在1995年成为全国第一个年出口创汇突破5000万美元的制鞋企业。
　　1996年，双星在国内制鞋行业中首家实现股票上市交易。而在尚留余温的2007岁末，汪海又高调宣布，双星上市公司剥离制鞋业务，专心发展轮胎和机械业务，受让上市公司制鞋业务的双星名人实业公司则做大做强制鞋业。他表示，双星将通过新一轮的战略调整，进一步理顺产业分工，着力发展轮胎、机械、制鞋三大产业，实现“把双星打造成中国综合性制造加工业特大集团”的战略目标。
　　始终以热切的姿态拥抱市场，像一名优秀的士兵那样不抛弃，不放弃，敢于冒险，勇于探索。这或许正是汪海和他率领的双星在国企改革前沿长盛不衰的秘密。
　　 （特约记者单位：青岛·双星集团）