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中国铝业股份有限公司广西分公司（以下简称中铝广西分公司）现有在岗员工近5300人，其中初级工794人、中级工522人、高级工166人、技师378人、高级技师104人，公司拥有全国技术能手6人、中央企业技术能手10人、公司技术能手200余人。
多年来，公司通过持续深入开展技术培训、岗位练兵和技术比武活动，不断加强高技能人才队伍建设，不断增强企业的核心竞争力，为企业跨越式发展奠定了坚实的基础。
创新人力资源体系
摒弃“穿旧鞋、走老路”的思维，在人力资源培训与开发机制上进行脱胎换骨式的创新，实施全方位、全过程的人才强企战略，建立人力资源开发培训管理“1344”模型。
“1”即一个目标。以公司战略目标的实现和可持续发展为公司人力资源开发培训的最高目标。“3”即三方结合，结合企业战略与经营目标对人力资源的要求、结合员工职业生涯发展的要求和结合消除制约部门绩效提升因素的要求，进行人力资源开发。“4”即四个层面：制度层面，包括需求分析、计划管理、组织实施、经费管理、教材管理、课程开发、师资管理、考核评价、奖惩等培训制度的建设；资源层面，包括教材、教师、教案、教具、经费、信息等培训资源的配置与保障；运作层面，包括培训活动的工作内容和流程；战略层面，是为了实现企业战略目标，对未来一段时期（3～5年）内的人力资源开发培训进行的总体规划以及由此派生的年度、月度培训计划。另一个“4”即四个环节——培训需求分析、計划制定、组织实施和效果评价，按照PDCA循环实现持续改进。
为员工设计个性化的职业生涯
建立健全管理、技术、技能、体能四大发展通道，通过竞争择优、竞聘上岗，优化人力资源配置，建立基于职涯愿景的职涯管理体系，鼓励员工进行个性化职业生涯设计。
公司建立了管理、技术、技能、体能四条发展通道，正在构思和设计员工技能发展通道。公司在利用薪酬激励的同时，正全面考虑技术、技能、体能三条通道的非薪酬性激励机制，以吸引更多的优秀人才进入这三条通道。
建立竞争性人力资源配置机制，盘活存量人力资源。一是对存量岗位，从收入高的关键性岗位开始，实行竞争上岗，逐步过渡到全员竞争上岗；二是对增量岗位设置准入门槛，全面推行公开招聘，鼓励员工根据自己的能力、特长和爱好选择岗位参加竞争，实现企业与员工互动双赢，整体调整优化公司人力资源结构。
建立淘汰机制，为构建学习型企业提供动力。公司根据岗位和个人绩效考核结果，定期实行一定比例的员工淘汰和置换，让好学上进者看到希望，让不思进取者感到压力。
建立低成本养人机制。对无法找到合适岗位或不愿意到生产性岗位工作的员工，可在公司或二级单位设置低收入岗位进行安置，以此拉大收入差距，从而提高核心人才和骨干员工的收入。
建立多维度的人才评价机制
建立多维度的人才评价机制和多元化的员工发展通道，为员工职业生涯规划和发展提供不竭的动力。
一是“对岗不对人”的岗位价值评价。以工作分析和业务整合为基础，规范岗位设置，核定岗位定员；以任职能力为导向，从岗位的任职资格及必备的基本素质、技能、经验、工作环境、工作时间及体力消耗等方面，对岗位价值进行评价，确定岗位的价值等级和与之相匹配的薪酬标准；建立各个岗位的业绩评价指标体系，为绩效管理体系的完善和人才的评价、选拔、应用提供客观、统一的标准。
二是“对人不对岗”的员工能力评价。通过对员工知识水平、能力水平、工作态度、工作经历、工作经验和学历等因素的评价，让员工找准自己的定位，弄清自己的差距，合理地安排教育培训，提高培训的针对性和有效性。
做好做活技术培训
开展技术培训，大力提升职工技能水平，增长员工才干，为企业发展提供强有力的支撑。
一是现场指导规范化。技术工作人员根据不同岗位的技术要求，深入生产现场讲解技术知识和传授操作技能，对职工正规操作和技术要求加以具体指导，随时发现和纠正员工操作中出现的各种问题，让员工养成兑现规程、按章作业的好习惯。
二是多媒体教学形象化。充分利用电脑教学音画并茂的特点，提高员工学技术的兴趣，结合各工种各岗位工作性质和特点，制成形式新颖的教学课件；采用案例法、情景模拟法进行技术引导讲座，增强技术培训的形象化和趣味性，使职工学得快、记得牢。
三是以实战为主开展一对一现场培训，由技术人员对操作经验不足的人员实行一对一责任式培训，并对负责培训的员工进行考核。
四是签订“师带徒”协议。高技术水平员工与新入厂大学生和转岗员工签订“师带徒”协议，教授岗位操作技术，使新员工和转岗员工快速获取实践经验和提升能力，尽快达到岗位要求。
岗位练兵出人才
岗位大练兵是提升员工技能素质的重要形式，是打造队伍战斗力和执行力的有效载体，是推动企业科学发展的有效动力。
公司建立了党政工一体化领导机制。明确由公司和各基层单位党政工领导负总责、亲自抓的党政工一体化的领导格局，以及公司工会、团委、人力资源部等多部门配合的联动机制。公司每年都针对岗位练兵活动专门下发安排意见和表彰决定，凡是涉及技术大练兵的文件均由公司党政工联合发文，由此形成了从上到下技术大练兵活动党政工一体化组织的领导格局。
公司在岗位练兵活动中全面推行“学、练、选、用”的模式，即：学习本岗位的技能和相关的知识，学习新技术、新知识；将学习的理论知识与岗位实际结合，进行现场演练；层层选拔技术人才，为高技能人才脱颖而出搭建平台；把学练的技术应用到实际工作中，达到学以致用的目的。
同时，按照全员、全过程、全方位的练兵模式，将活动的范围拓展到管理和专业技术人员中。公司每年均有5000余名职工参加车间、厂矿和公司组织的岗位练兵活动，活动的覆盖率达到95%以上。
技术比武突出“五性”
将技术比武作为一个重要载体，注重激励，追求实效、公平公正，培育和造就一支高技能员工队伍。
突出激励性。技能人才队伍建设需要相应的政策激励，公司专门制定了员工技术比武的奖励办法，详细规定了对比武获胜者的奖励标准；制定了工程技术人员激励办法，设置首席工程师、主任工程师、主管工程师、区域工程师、支持工程师五级技术职务，进一步拓宽了公司员工的职业发展晋升通道，凸显了技能人才的价值。
突出实效性。公司的每一次技术比武在比武项目设计上，均注重突出针对性和实效性。例如在2011年的技术比武中，公司确定了一批与生产中心工作紧密结合的比武工种。当时氧化铝挖潜增效技改工程是公司三大结构调整项目之一，氧化铝原料工、分解工技术的比武为该工程顺利投料试车和达产达标奠定了技术基础。
突出广泛性。公司的技术比武几乎涵盖了全部职工，形成了人人讲学习、班班在培训、处处有擂台的大比武壮阔场面。2011年，公司各单位积极向公司申报承办比武工种，近500名员工报名参加了14个公司级比武工种的竞赛，让比武活动更具广泛性和影响力。
突出公平性。评委分散出题，现场观摩巡视、监督指导，最大限度地减少人为因素对比武成绩的影响。规范的考试机制，督导力度的增强，让技术比武在广大员工中赢得了良好的口碑，真正成为技能人才脱颖而出的平台。
突出协作性。在技术比武活动中，各方的支持与协作在人才、信息、技术、资金等方面形成合力，为技术比武的有效开展提供了保障。
截至2011年底，中铝广西分公司共有6名员工荣获“全国技术能手”称号，先后选拔出公司级技术能手200余人、技术比武优胜者466名，涌现出了樊慧彪、谭冠轮、郭宏伟等一大批优秀技能人才，员工多次在省部级以上技能竞赛中取得佳绩。
多年来，公司通过持续深入开展技术培训、岗位练兵和技术比武活动，不断加强高技能人才队伍建设，不断增强企业的核心竞争力，为企业跨越式发展奠定了坚实的基础。
创新人力资源体系
摒弃“穿旧鞋、走老路”的思维，在人力资源培训与开发机制上进行脱胎换骨式的创新，实施全方位、全过程的人才强企战略，建立人力资源开发培训管理“1344”模型。
“1”即一个目标。以公司战略目标的实现和可持续发展为公司人力资源开发培训的最高目标。“3”即三方结合，结合企业战略与经营目标对人力资源的要求、结合员工职业生涯发展的要求和结合消除制约部门绩效提升因素的要求，进行人力资源开发。“4”即四个层面：制度层面，包括需求分析、计划管理、组织实施、经费管理、教材管理、课程开发、师资管理、考核评价、奖惩等培训制度的建设；资源层面，包括教材、教师、教案、教具、经费、信息等培训资源的配置与保障；运作层面，包括培训活动的工作内容和流程；战略层面，是为了实现企业战略目标，对未来一段时期（3～5年）内的人力资源开发培训进行的总体规划以及由此派生的年度、月度培训计划。另一个“4”即四个环节——培训需求分析、計划制定、组织实施和效果评价，按照PDCA循环实现持续改进。
为员工设计个性化的职业生涯
建立健全管理、技术、技能、体能四大发展通道，通过竞争择优、竞聘上岗，优化人力资源配置，建立基于职涯愿景的职涯管理体系，鼓励员工进行个性化职业生涯设计。
公司建立了管理、技术、技能、体能四条发展通道，正在构思和设计员工技能发展通道。公司在利用薪酬激励的同时，正全面考虑技术、技能、体能三条通道的非薪酬性激励机制，以吸引更多的优秀人才进入这三条通道。
建立竞争性人力资源配置机制，盘活存量人力资源。一是对存量岗位，从收入高的关键性岗位开始，实行竞争上岗，逐步过渡到全员竞争上岗；二是对增量岗位设置准入门槛，全面推行公开招聘，鼓励员工根据自己的能力、特长和爱好选择岗位参加竞争，实现企业与员工互动双赢，整体调整优化公司人力资源结构。
建立淘汰机制，为构建学习型企业提供动力。公司根据岗位和个人绩效考核结果，定期实行一定比例的员工淘汰和置换，让好学上进者看到希望，让不思进取者感到压力。
建立低成本养人机制。对无法找到合适岗位或不愿意到生产性岗位工作的员工，可在公司或二级单位设置低收入岗位进行安置，以此拉大收入差距，从而提高核心人才和骨干员工的收入。
建立多维度的人才评价机制
建立多维度的人才评价机制和多元化的员工发展通道，为员工职业生涯规划和发展提供不竭的动力。
一是“对岗不对人”的岗位价值评价。以工作分析和业务整合为基础，规范岗位设置，核定岗位定员；以任职能力为导向，从岗位的任职资格及必备的基本素质、技能、经验、工作环境、工作时间及体力消耗等方面，对岗位价值进行评价，确定岗位的价值等级和与之相匹配的薪酬标准；建立各个岗位的业绩评价指标体系，为绩效管理体系的完善和人才的评价、选拔、应用提供客观、统一的标准。
二是“对人不对岗”的员工能力评价。通过对员工知识水平、能力水平、工作态度、工作经历、工作经验和学历等因素的评价，让员工找准自己的定位，弄清自己的差距，合理地安排教育培训，提高培训的针对性和有效性。
做好做活技术培训
开展技术培训，大力提升职工技能水平，增长员工才干，为企业发展提供强有力的支撑。
一是现场指导规范化。技术工作人员根据不同岗位的技术要求，深入生产现场讲解技术知识和传授操作技能，对职工正规操作和技术要求加以具体指导，随时发现和纠正员工操作中出现的各种问题，让员工养成兑现规程、按章作业的好习惯。
二是多媒体教学形象化。充分利用电脑教学音画并茂的特点，提高员工学技术的兴趣，结合各工种各岗位工作性质和特点，制成形式新颖的教学课件；采用案例法、情景模拟法进行技术引导讲座，增强技术培训的形象化和趣味性，使职工学得快、记得牢。
三是以实战为主开展一对一现场培训，由技术人员对操作经验不足的人员实行一对一责任式培训，并对负责培训的员工进行考核。
四是签订“师带徒”协议。高技术水平员工与新入厂大学生和转岗员工签订“师带徒”协议，教授岗位操作技术，使新员工和转岗员工快速获取实践经验和提升能力，尽快达到岗位要求。
岗位练兵出人才
岗位大练兵是提升员工技能素质的重要形式，是打造队伍战斗力和执行力的有效载体，是推动企业科学发展的有效动力。
公司建立了党政工一体化领导机制。明确由公司和各基层单位党政工领导负总责、亲自抓的党政工一体化的领导格局，以及公司工会、团委、人力资源部等多部门配合的联动机制。公司每年都针对岗位练兵活动专门下发安排意见和表彰决定，凡是涉及技术大练兵的文件均由公司党政工联合发文，由此形成了从上到下技术大练兵活动党政工一体化组织的领导格局。
公司在岗位练兵活动中全面推行“学、练、选、用”的模式，即：学习本岗位的技能和相关的知识，学习新技术、新知识；将学习的理论知识与岗位实际结合，进行现场演练；层层选拔技术人才，为高技能人才脱颖而出搭建平台；把学练的技术应用到实际工作中，达到学以致用的目的。
同时，按照全员、全过程、全方位的练兵模式，将活动的范围拓展到管理和专业技术人员中。公司每年均有5000余名职工参加车间、厂矿和公司组织的岗位练兵活动，活动的覆盖率达到95%以上。
技术比武突出“五性”
将技术比武作为一个重要载体，注重激励，追求实效、公平公正，培育和造就一支高技能员工队伍。
突出激励性。技能人才队伍建设需要相应的政策激励，公司专门制定了员工技术比武的奖励办法，详细规定了对比武获胜者的奖励标准；制定了工程技术人员激励办法，设置首席工程师、主任工程师、主管工程师、区域工程师、支持工程师五级技术职务，进一步拓宽了公司员工的职业发展晋升通道，凸显了技能人才的价值。
突出实效性。公司的每一次技术比武在比武项目设计上，均注重突出针对性和实效性。例如在2011年的技术比武中，公司确定了一批与生产中心工作紧密结合的比武工种。当时氧化铝挖潜增效技改工程是公司三大结构调整项目之一，氧化铝原料工、分解工技术的比武为该工程顺利投料试车和达产达标奠定了技术基础。
突出广泛性。公司的技术比武几乎涵盖了全部职工，形成了人人讲学习、班班在培训、处处有擂台的大比武壮阔场面。2011年，公司各单位积极向公司申报承办比武工种，近500名员工报名参加了14个公司级比武工种的竞赛，让比武活动更具广泛性和影响力。
突出公平性。评委分散出题，现场观摩巡视、监督指导，最大限度地减少人为因素对比武成绩的影响。规范的考试机制，督导力度的增强，让技术比武在广大员工中赢得了良好的口碑，真正成为技能人才脱颖而出的平台。
突出协作性。在技术比武活动中，各方的支持与协作在人才、信息、技术、资金等方面形成合力，为技术比武的有效开展提供了保障。
截至2011年底，中铝广西分公司共有6名员工荣获“全国技术能手”称号，先后选拔出公司级技术能手200余人、技术比武优胜者466名，涌现出了樊慧彪、谭冠轮、郭宏伟等一大批优秀技能人才，员工多次在省部级以上技能竞赛中取得佳绩。