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【摘 要】本文从国内外银行的发展趋势入手，对银行各营业网点服务现状进行分析，并结合自身在银行内的产品应用经验，对新一代智慧化网点系统进行重点阐述，以实现智慧网点组件的全面融合，提升银行网点品牌和市场竞争力。
【关键词】银行 综合信息 服务 智慧网点
一、国内外银行的发展趋势
随着高规格外资银行的进驻和国内股份制商业银行服务创新进程的加快，银行业服务竞争日趋激烈。与我国的商业银行相比，国外尤其是西方国家（包括日本、韩国和东南亚国家）的银行体系从总体上讲，是比较先进和完善的。
（1）丹麦Jyske银行：Jyske银行是丹麦第二大商业银行，他将“以客户为中心”的理念发挥到极致，为零售及中型企业客户提供全方位金融解决方案。Jyske在战略上将客户利益最大化作为目标。Jyske在战术上注重每个客户的独特性需求。Jyske非常注重以客户易于接受的方式宣传自己的历史、价值观、和金融产品。
（2）日本瑞穗银行：日本瑞穗银行大力发展“个人广场”，定位于零售业务拓展，通过创建零售业务拓展专区（RBPS）来建立有效、特定的业务组织结构。
（3）国内某领先银行：建立专职团队，深入执行网点规划：21世纪银行业开始向全球化和区域化发展。①由服务于普通大众的传统业务转向服务目标客户；②智能资源投入代替人力和物力的投入成为银行最宝贵的资产；③销售模式由以往“出售自己的产品”转向“满足客户的需要”；④销售网络由原来的分支机构转向多元化和电子化的传递渠道。
二、现状分析
如何快速提升银行物理网点服务客户的水平，创新银行客户新体验，增强营业网点服务竞争力，就成了银行服务客户工作中必须要考虑的问题。由于各地情况的不同、各行对服务客户工作重视程度不同，当前银行各个地区的服务水平存在发展不平衡的状况。银行各营业网点服务方面的问题主要体现在以下三个方面：（1）硬件问题。硬件问题包括网点功能分区、视觉形象、人员配备三类问题。（2）软件问题。没有将服务质量的高低列入对各行的绩效考核体系中。目前的绩效分配体系中，服务考核的比重为零。这挫伤了服务先进行，而且纵容了服务落后行，形成了银行服务管理的一个漏洞。（3）网点缺乏对企业文化的融入。银行的服务现状突出体现在：大厅排队之痛、营销理财之弱、VIP优服之疏、员工精神之乏。
三、系统概述
笔者凭借多年来在银行范围内的产品应用经验，成功制定出了新一代智慧化网点的战略方案，为打造未来银行网点建设奠定了良好的基础。中国银行业是需要智慧银行的，智慧的银行需要智慧的网点，只有从业务运营创新与转型、整合的风险管理、新锐的洞察与应变能力以及部署动态的IT基础架构着手，把智慧融入创新银行的营运模式，才能实现中国银行业的发展腾飞。
新一代智慧的网点具备如下特点：
（1）流程优化且高效。涉及与客户交互的流程被集中进行预处理化，确保流程合理性，大幅节省了柜台办理业务的时间，提高了整体效率。持续开发新产品和新流程，提高竞争力并打入新市场。
（2）客户洞察与营销。通过各种科技手段来发现并分析个人、团体和组织的信息，从而更深入的了解客户，并根据客户需求进行针对性的营销。
（3）智慧网络互联。基于WIFI智慧“网”络覆盖全网点区域，客户可以在网点免费限时使用银行提供的宽带上网服务。
（4）全方位宣传。网点由内到外将各类产品信息通过各种媒体信息介质与客户交互，大容量的传送客户信息。
（5）资源整合。将跨区域、跨职能部门、跨服务业务及跨渠道、跨设备管理、跨流程应用整合到一个平台，从而形成一个共享客户视图，并为客户提供“一站式”服务。
通过实现新一代智慧网点总体目标，自主研发了智慧网点综合信息平台，该平台牢牢以客户为中心，达成优化客户结构、整合创新流程、提高柜面效率、提升网点营销水平的效果。
系统功能：
（1）合理准确定位目标客户，提高客户体验度。明确网点的差异化客户定位，通过差异化服务吸引客户升级，提高客户满意度。
（2）实现对不同目标客户，进行差异化主动服务营销。考虑客户基础和行业发展趋势，银行应采取做强高端、做大中端、做简低端的客户策略，重点关注中高端客户，并充分挖掘中端客户的潜力。
（3）合理划分功能分区，实现渠道分流和营业现场客户分流。未来智慧型网点的渠道配置分为二步，第一步是以网点当前客户及业务处理情况为基础，对网点各类渠道数量进行评估。根据网点客户到达和业务处理情况，给出网点服务评价指标；比较网点日均交易量及网点忙时交易量，分析网点繁忙时段的评价指标变化情况。第二步，综合考虑转型后网点渠道业务定位，结合网点未来业务发展与服务效率提升情况，对网点渠道配置计算最终结果。①渠道业务分流—未来渠道受理业务范围有所变化，交易功能在网点逐渐弱化。②处理效率提升—系统升级、作业集中一定程度上提升柜员业务处理效率。③未来业务发展—网点周边经济增长，整体业务量有所提升。
（4）定位柜台业务的考核方向，建立面向营销服务为主的新的激励机制。理清网点岗位关系，完善网点岗位职责；针对各类型网点落实执行差异化的考核指标。
（5）优化客户对产品的认知， 增强客户对银行产品和服务使用、体验的兴趣。
（6）整合银行现有设备管理、业务流程优化管理，形成统一的管理平台。
（7）通过后台集中、IT优化、制度优化等多种手段支持临柜及后台流程改进，在网点可率先加强大堂预处理环节，提升业务效率并提高客户体验。
四、网点规范配置
网点总体设计理念，遵循5分原则，即网点分类、功能分区、服务分层、客户分流、产品分销。根据网点实际情况将网点分为4个类型。财富中心、理财中心、精品网点、基础网点。网点模块化的布局设计，充分体现灵活布局的理念，并将功能区划分为：咨询引导区、现金服务区、非现金服务区、客户等候区、贵宾服务区、自助服务区6个功能区域。
五、结论
通过整合，实现客户为中心的全程化管理、实现网点服务质量的全面升级、 实现网点管理流程全面优化、实现了智慧网点组件的全面融合。银行借助后发优势，进行全面转型，坚决执行网点转型举措，必将有效提升银行网点品牌和市场竞争力。
【关键词】银行 综合信息 服务 智慧网点
一、国内外银行的发展趋势
随着高规格外资银行的进驻和国内股份制商业银行服务创新进程的加快，银行业服务竞争日趋激烈。与我国的商业银行相比，国外尤其是西方国家（包括日本、韩国和东南亚国家）的银行体系从总体上讲，是比较先进和完善的。
（1）丹麦Jyske银行：Jyske银行是丹麦第二大商业银行，他将“以客户为中心”的理念发挥到极致，为零售及中型企业客户提供全方位金融解决方案。Jyske在战略上将客户利益最大化作为目标。Jyske在战术上注重每个客户的独特性需求。Jyske非常注重以客户易于接受的方式宣传自己的历史、价值观、和金融产品。
（2）日本瑞穗银行：日本瑞穗银行大力发展“个人广场”，定位于零售业务拓展，通过创建零售业务拓展专区（RBPS）来建立有效、特定的业务组织结构。
（3）国内某领先银行：建立专职团队，深入执行网点规划：21世纪银行业开始向全球化和区域化发展。①由服务于普通大众的传统业务转向服务目标客户；②智能资源投入代替人力和物力的投入成为银行最宝贵的资产；③销售模式由以往“出售自己的产品”转向“满足客户的需要”；④销售网络由原来的分支机构转向多元化和电子化的传递渠道。
二、现状分析
如何快速提升银行物理网点服务客户的水平，创新银行客户新体验，增强营业网点服务竞争力，就成了银行服务客户工作中必须要考虑的问题。由于各地情况的不同、各行对服务客户工作重视程度不同，当前银行各个地区的服务水平存在发展不平衡的状况。银行各营业网点服务方面的问题主要体现在以下三个方面：（1）硬件问题。硬件问题包括网点功能分区、视觉形象、人员配备三类问题。（2）软件问题。没有将服务质量的高低列入对各行的绩效考核体系中。目前的绩效分配体系中，服务考核的比重为零。这挫伤了服务先进行，而且纵容了服务落后行，形成了银行服务管理的一个漏洞。（3）网点缺乏对企业文化的融入。银行的服务现状突出体现在：大厅排队之痛、营销理财之弱、VIP优服之疏、员工精神之乏。
三、系统概述
笔者凭借多年来在银行范围内的产品应用经验，成功制定出了新一代智慧化网点的战略方案，为打造未来银行网点建设奠定了良好的基础。中国银行业是需要智慧银行的，智慧的银行需要智慧的网点，只有从业务运营创新与转型、整合的风险管理、新锐的洞察与应变能力以及部署动态的IT基础架构着手，把智慧融入创新银行的营运模式，才能实现中国银行业的发展腾飞。
新一代智慧的网点具备如下特点：
（1）流程优化且高效。涉及与客户交互的流程被集中进行预处理化，确保流程合理性，大幅节省了柜台办理业务的时间，提高了整体效率。持续开发新产品和新流程，提高竞争力并打入新市场。
（2）客户洞察与营销。通过各种科技手段来发现并分析个人、团体和组织的信息，从而更深入的了解客户，并根据客户需求进行针对性的营销。
（3）智慧网络互联。基于WIFI智慧“网”络覆盖全网点区域，客户可以在网点免费限时使用银行提供的宽带上网服务。
（4）全方位宣传。网点由内到外将各类产品信息通过各种媒体信息介质与客户交互，大容量的传送客户信息。
（5）资源整合。将跨区域、跨职能部门、跨服务业务及跨渠道、跨设备管理、跨流程应用整合到一个平台，从而形成一个共享客户视图，并为客户提供“一站式”服务。
通过实现新一代智慧网点总体目标，自主研发了智慧网点综合信息平台，该平台牢牢以客户为中心，达成优化客户结构、整合创新流程、提高柜面效率、提升网点营销水平的效果。
系统功能：
（1）合理准确定位目标客户，提高客户体验度。明确网点的差异化客户定位，通过差异化服务吸引客户升级，提高客户满意度。
（2）实现对不同目标客户，进行差异化主动服务营销。考虑客户基础和行业发展趋势，银行应采取做强高端、做大中端、做简低端的客户策略，重点关注中高端客户，并充分挖掘中端客户的潜力。
（3）合理划分功能分区，实现渠道分流和营业现场客户分流。未来智慧型网点的渠道配置分为二步，第一步是以网点当前客户及业务处理情况为基础，对网点各类渠道数量进行评估。根据网点客户到达和业务处理情况，给出网点服务评价指标；比较网点日均交易量及网点忙时交易量，分析网点繁忙时段的评价指标变化情况。第二步，综合考虑转型后网点渠道业务定位，结合网点未来业务发展与服务效率提升情况，对网点渠道配置计算最终结果。①渠道业务分流—未来渠道受理业务范围有所变化，交易功能在网点逐渐弱化。②处理效率提升—系统升级、作业集中一定程度上提升柜员业务处理效率。③未来业务发展—网点周边经济增长，整体业务量有所提升。
（4）定位柜台业务的考核方向，建立面向营销服务为主的新的激励机制。理清网点岗位关系，完善网点岗位职责；针对各类型网点落实执行差异化的考核指标。
（5）优化客户对产品的认知， 增强客户对银行产品和服务使用、体验的兴趣。
（6）整合银行现有设备管理、业务流程优化管理，形成统一的管理平台。
（7）通过后台集中、IT优化、制度优化等多种手段支持临柜及后台流程改进，在网点可率先加强大堂预处理环节，提升业务效率并提高客户体验。
四、网点规范配置
网点总体设计理念，遵循5分原则，即网点分类、功能分区、服务分层、客户分流、产品分销。根据网点实际情况将网点分为4个类型。财富中心、理财中心、精品网点、基础网点。网点模块化的布局设计，充分体现灵活布局的理念，并将功能区划分为：咨询引导区、现金服务区、非现金服务区、客户等候区、贵宾服务区、自助服务区6个功能区域。
五、结论
通过整合，实现客户为中心的全程化管理、实现网点服务质量的全面升级、 实现网点管理流程全面优化、实现了智慧网点组件的全面融合。银行借助后发优势，进行全面转型，坚决执行网点转型举措，必将有效提升银行网点品牌和市场竞争力。