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摘 要：高含硫天然气净化作为核心关键技术，在天然气行业领域有着举足轻重的地位。普光天然气净化厂为提高企业竞争力，坚持精干核心业务，推行非核心业务外包，走市场化发展道路。为强化外包管理，厂立足实际，提出了外包业务“五位一体”管控新思路并不断探索实践，为气田安全高效开发运行提供了强有力保障。
关键词：天然气净化;外包业务;五位一体;管控
引言
业务外包作为国际上广泛采用的新型管理模式，为各国企业的成长与运营提供了强大的动力源泉。天然气净化厂作为亚洲最大、世界第二大的天然气净化厂，为保持在高含硫天然气净化领域的领军优势，仅保留生产和科研核心业务，其它保障和服务性业务采取了业务外包或劳务输入方式，在确保“安全、精干、高效”运行前提下，实现了成本的最大限度降低。
1 外包业务“五位一体”管控的产生背景
1.1 是企业顺应市场化经济发展的必然选择
市场竞争日益激烈，企业生存压力也越来越大，随着经济全球化程度的不断提高，专业化分工越来越细，企业已经很难像以前靠“小而全”的一己之力解决生产经营中遇到的所有问题。这就要求企业改革运作模式，集中优势资源做大做强核心业务，同时借助外部优质的专业化服务实现规模效益化，从而达到降低生产运营成本，提高生产效率和充分发挥自身核心竞争力的目的。
目前，欧美等很多发达国家都已经选择利用这样的服务，对产业结构进行调整，使企业更具竞争优势。因此，净化厂要占领高含硫天然气净化领域高地，就必须集中优势力量搞发展，推行非核心业务外包，寻求互利共赢，这是企业适应国际经济新形势、走市场化发展道路的必然选择。
1.2 是解决当前外包业务管理难题的需要
天然气净化厂隶属于中原油田普光分公司，作为国内高含硫天然气净化领域的先行者，在生产、管理等方面可借鉴的经验少，再加上装置点多面广、安全风险高，给外包业务管理提出了更高的要求。
目前，净化厂保障层业务有工程施工、装置保运维护维修等，依托油田及中石化专业队伍，实行专业化服务。服务层业务有水处理、供热、供电等整体外包给油田相关单位;环卫、绿化等业务，外包给地方劳务公司。现阶段长期服务的承包商有11家，其中油田内部单位8家，油田外部单位3家，用工总量达到1000余人。外包业务分散、队伍杂、人员素质参差不齐等问题给管理及安全生产工作带来了极大的挑战。具体体现如下：
（1）外包业务分散。存在一项业务多家承包商分揽的现象，业务按区域划分，条块分割，岗位重复交叉，维保人员和维保机具重复配备，造成一定程度的资源浪费;也存在一家承包商，同时承揽多个项目现象，日常人员交叉使用，难以同时保证项目各自用工。
（2）队伍杂。主要集中于油田内部单位，普遍存在借聘用工现象且劳务工占比大。用工形式的多样性，导致薪酬、福利待遇标准难以统一，员工之间存在攀比现象，不利于外包队伍稳定。同时，由于人事关系不统一，职工归属感不强，对企业发展漠不关心，导致凝聚力不足。外包单位对借聘或劳务人员管理方面缺乏有效约束手段，导致人员流动频繁，不利于外包队伍技能水平的整体稳定，降低了服务质量。
（3）人员素质参差不齐。主要表现为：①年龄结构偏大。45岁及以上人员占比52.51%，其学习接受新知识、新技能能力不强，难以快速适应岗位工作要求。②文化程度低。高中及以下学历占比53.77%，低学历人员占比偏高，其专业技能提升空间有限。③技能操作水平低。很大一部分为富余转岗人员，上岗前仅经历短期培训取证，工作经验不足、实际操作水平低，短期难以适应岗位要求。
由于普光分公司及净化厂承担着为油田“创效减负”的责任，作为油田兄弟单位，必须荣辱与共，不能简单以托代管，因此强化外包业务管理势在必行。
2 外包业务“五位一体”管控的探索与实践
天然气净化厂立足打造“中国高含硫天然气净化第一品牌”定位，在精干核心业务的同时，以提升外包服務质量为目标，不断强化管理创新，对外包单位安全、党建、人员、培训、考核实行“五位一体”全方位管控，取得了一定成效。其主要做法如下：
2.1 优化专业资源整合
按照业务相近、专业相近的原则，将装置维保业务和水处理业务分别进行专业化整合，精简组织机构、减少承揽单位数量。既便于人员综合利用、统一调派，又进一步提高专业化服务水平。
2.2 强化安全管控
坚持HSE管理一体化，实行统一体系、统一标准、统一要求，规范承包商资质审核、过程监管、积分考核全过程管理。（1）强化外包单位安全教育培训。定期组织开展厂、基层单位、外包单位三级联动应急演练，提升外包人员应急逃生及现场应急处置能力;坚持HSE教育培训常态化，强化制度共守，有效提升员工的安全意识和技能。（2）加强现场施工管理。对重点作业环节采取全过程管控，实行工作票签发制度;推行“双监护”管理制度，要求现场安全负责人、监护人落实安全措施，现场进行技术交底;施工期间，借助工区内HSE监管力量，不定时组织开展联合监督检查，从严施工项目过程监管，保证现场施工安全。
2.3 实行党建区域一体化管理
整合党组资源，形成合力，实现区域内资源共享、优势互补、协调发展。（1）实行工作联建。建立 “班子共建、队伍共抓、安全共管”的基层一体化管理模式，定期召开联席会议，相互支持配合，强化协作融合，提高工作执行力和行动效率。在业务工作安排上，实行同布置、同检查、同考核。共同推行领导带班、干部盯现场管理制度，确保现场操作标准化全过程监督。（2）实行活动联办。以“党建示范点”创建为抓手，联合开展实践式组织生活、群众性文体、“五小文明”达标考核、党员立项攻关等活动，做到活动联办、成果共享。（3）坚持稳定共抓。按照“属地管理、分级负责”原则，各负其责、齐抓共管，建立畅通、有序、高效的信访稳定工作机制，自觉维护稳定局面。
2.4强化人员及用工监管
（1）严格人员准入制度，推行全员持证上岗。新调入外包人员，必须具备相应资质经逐级审批同意并通过相应考核后，方可办理准入手续。（2）严格控制人员调换，每年调换比例限定在20%以内。拟调换退出人员，须在补充接替人员到岗并考核合格后方可离岗，保证人员及工作的有序衔接。（3）强化日常监管，定期组织开展外包用工监督检查，核查人员到位、工资社保支付、人员取证复审情况，确保规范、安全用工。
2.5 坚持开展大培训
（1）帮助指导外包单位强化员工岗位培训，通过开展“维保夜校”、“专业讲堂”等活动，为同类专业外包人员提供学习交流平台，促进专业化服务水平的共同提升。（2）培育和弘扬工匠精神，将外包岗位人员一并纳入到普光分公司、厂职业技能竞赛项目中去，拓宽比赛范围，不断发掘培养外包队伍中的高技能技术人才。（3）加强外包培训考核监督。坚持以考促培，通过不定期现场抽考提问与定期统考相结合，给外包人员强化加压，激发其自主学习的紧迫感。
2.6 严格规范考核
统一工作标准，明确考核内容，细化考核标准，定期按照考核分值高低进行排名，并形成考核公报。通过排名公示，使管理和服务质量较差的外包单位“红红脸、出出汗”，达到激励和警示的效果。对排名靠后的外包单位，定期组织约谈，帮助提升管理水平和服务质量。
3 结束语
业务外包，是企业顺应市场经济发展的必然选择。天然气净化厂秉承“一流的企业要配备一流的承包商”这一发展理念，不断探索创新外包业务管理新模式，为中原油田外闯市场、打造“中原气服”品牌提供了强有力的管理和人才支撑。
参考文献：
[1]艾芳.人力资源外包动因及实施策略探析[J].科技和产业.2011（10）
[2]杜吉家.国内石油企业建立油公司模式的探索[J].当代经济.2018（6）
关键词：天然气净化;外包业务;五位一体;管控
引言
业务外包作为国际上广泛采用的新型管理模式，为各国企业的成长与运营提供了强大的动力源泉。天然气净化厂作为亚洲最大、世界第二大的天然气净化厂，为保持在高含硫天然气净化领域的领军优势，仅保留生产和科研核心业务，其它保障和服务性业务采取了业务外包或劳务输入方式，在确保“安全、精干、高效”运行前提下，实现了成本的最大限度降低。
1 外包业务“五位一体”管控的产生背景
1.1 是企业顺应市场化经济发展的必然选择
市场竞争日益激烈，企业生存压力也越来越大，随着经济全球化程度的不断提高，专业化分工越来越细，企业已经很难像以前靠“小而全”的一己之力解决生产经营中遇到的所有问题。这就要求企业改革运作模式，集中优势资源做大做强核心业务，同时借助外部优质的专业化服务实现规模效益化，从而达到降低生产运营成本，提高生产效率和充分发挥自身核心竞争力的目的。
目前，欧美等很多发达国家都已经选择利用这样的服务，对产业结构进行调整，使企业更具竞争优势。因此，净化厂要占领高含硫天然气净化领域高地，就必须集中优势力量搞发展，推行非核心业务外包，寻求互利共赢，这是企业适应国际经济新形势、走市场化发展道路的必然选择。
1.2 是解决当前外包业务管理难题的需要
天然气净化厂隶属于中原油田普光分公司，作为国内高含硫天然气净化领域的先行者，在生产、管理等方面可借鉴的经验少，再加上装置点多面广、安全风险高，给外包业务管理提出了更高的要求。
目前，净化厂保障层业务有工程施工、装置保运维护维修等，依托油田及中石化专业队伍，实行专业化服务。服务层业务有水处理、供热、供电等整体外包给油田相关单位;环卫、绿化等业务，外包给地方劳务公司。现阶段长期服务的承包商有11家，其中油田内部单位8家，油田外部单位3家，用工总量达到1000余人。外包业务分散、队伍杂、人员素质参差不齐等问题给管理及安全生产工作带来了极大的挑战。具体体现如下：
（1）外包业务分散。存在一项业务多家承包商分揽的现象，业务按区域划分，条块分割，岗位重复交叉，维保人员和维保机具重复配备，造成一定程度的资源浪费;也存在一家承包商，同时承揽多个项目现象，日常人员交叉使用，难以同时保证项目各自用工。
（2）队伍杂。主要集中于油田内部单位，普遍存在借聘用工现象且劳务工占比大。用工形式的多样性，导致薪酬、福利待遇标准难以统一，员工之间存在攀比现象，不利于外包队伍稳定。同时，由于人事关系不统一，职工归属感不强，对企业发展漠不关心，导致凝聚力不足。外包单位对借聘或劳务人员管理方面缺乏有效约束手段，导致人员流动频繁，不利于外包队伍技能水平的整体稳定，降低了服务质量。
（3）人员素质参差不齐。主要表现为：①年龄结构偏大。45岁及以上人员占比52.51%，其学习接受新知识、新技能能力不强，难以快速适应岗位工作要求。②文化程度低。高中及以下学历占比53.77%，低学历人员占比偏高，其专业技能提升空间有限。③技能操作水平低。很大一部分为富余转岗人员，上岗前仅经历短期培训取证，工作经验不足、实际操作水平低，短期难以适应岗位要求。
由于普光分公司及净化厂承担着为油田“创效减负”的责任，作为油田兄弟单位，必须荣辱与共，不能简单以托代管，因此强化外包业务管理势在必行。
2 外包业务“五位一体”管控的探索与实践
天然气净化厂立足打造“中国高含硫天然气净化第一品牌”定位，在精干核心业务的同时，以提升外包服務质量为目标，不断强化管理创新，对外包单位安全、党建、人员、培训、考核实行“五位一体”全方位管控，取得了一定成效。其主要做法如下：
2.1 优化专业资源整合
按照业务相近、专业相近的原则，将装置维保业务和水处理业务分别进行专业化整合，精简组织机构、减少承揽单位数量。既便于人员综合利用、统一调派，又进一步提高专业化服务水平。
2.2 强化安全管控
坚持HSE管理一体化，实行统一体系、统一标准、统一要求，规范承包商资质审核、过程监管、积分考核全过程管理。（1）强化外包单位安全教育培训。定期组织开展厂、基层单位、外包单位三级联动应急演练，提升外包人员应急逃生及现场应急处置能力;坚持HSE教育培训常态化，强化制度共守，有效提升员工的安全意识和技能。（2）加强现场施工管理。对重点作业环节采取全过程管控，实行工作票签发制度;推行“双监护”管理制度，要求现场安全负责人、监护人落实安全措施，现场进行技术交底;施工期间，借助工区内HSE监管力量，不定时组织开展联合监督检查，从严施工项目过程监管，保证现场施工安全。
2.3 实行党建区域一体化管理
整合党组资源，形成合力，实现区域内资源共享、优势互补、协调发展。（1）实行工作联建。建立 “班子共建、队伍共抓、安全共管”的基层一体化管理模式，定期召开联席会议，相互支持配合，强化协作融合，提高工作执行力和行动效率。在业务工作安排上，实行同布置、同检查、同考核。共同推行领导带班、干部盯现场管理制度，确保现场操作标准化全过程监督。（2）实行活动联办。以“党建示范点”创建为抓手，联合开展实践式组织生活、群众性文体、“五小文明”达标考核、党员立项攻关等活动，做到活动联办、成果共享。（3）坚持稳定共抓。按照“属地管理、分级负责”原则，各负其责、齐抓共管，建立畅通、有序、高效的信访稳定工作机制，自觉维护稳定局面。
2.4强化人员及用工监管
（1）严格人员准入制度，推行全员持证上岗。新调入外包人员，必须具备相应资质经逐级审批同意并通过相应考核后，方可办理准入手续。（2）严格控制人员调换，每年调换比例限定在20%以内。拟调换退出人员，须在补充接替人员到岗并考核合格后方可离岗，保证人员及工作的有序衔接。（3）强化日常监管，定期组织开展外包用工监督检查，核查人员到位、工资社保支付、人员取证复审情况，确保规范、安全用工。
2.5 坚持开展大培训
（1）帮助指导外包单位强化员工岗位培训，通过开展“维保夜校”、“专业讲堂”等活动，为同类专业外包人员提供学习交流平台，促进专业化服务水平的共同提升。（2）培育和弘扬工匠精神，将外包岗位人员一并纳入到普光分公司、厂职业技能竞赛项目中去，拓宽比赛范围，不断发掘培养外包队伍中的高技能技术人才。（3）加强外包培训考核监督。坚持以考促培，通过不定期现场抽考提问与定期统考相结合，给外包人员强化加压，激发其自主学习的紧迫感。
2.6 严格规范考核
统一工作标准，明确考核内容，细化考核标准，定期按照考核分值高低进行排名，并形成考核公报。通过排名公示，使管理和服务质量较差的外包单位“红红脸、出出汗”，达到激励和警示的效果。对排名靠后的外包单位，定期组织约谈，帮助提升管理水平和服务质量。
3 结束语
业务外包，是企业顺应市场经济发展的必然选择。天然气净化厂秉承“一流的企业要配备一流的承包商”这一发展理念，不断探索创新外包业务管理新模式，为中原油田外闯市场、打造“中原气服”品牌提供了强有力的管理和人才支撑。
参考文献：
[1]艾芳.人力资源外包动因及实施策略探析[J].科技和产业.2011（10）
[2]杜吉家.国内石油企业建立油公司模式的探索[J].当代经济.2018（6）