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对企业的人力资源部门来说，必然要关注企业中的关键员工，总想拼命地挽留他，但这一定是个明智而唯一的做法吗？在企业里，有没有更好地保留关键员工的思路呢？
俗话说，女大不中留，留来留去留成仇。那么对关键员工来说，拼命地挽留他，一定是个明智的做法吗？一定是唯一的做法吗？在企业里，有没有更好地保留关键员工的思路呢？
流动不一定是坏事
现在存在着一个不可争辩的事实，就是很多企业实际上流动性是非常大的，尤其在国有企业，外资企业里也不可避免地要出现。在我们与大的跨国公司在经济上、技术上、资源上相比不具优势的情况下，怎么去竞争人才？仅仅通过一些福利制度、薪酬水平，或者说给他一种什么荣誉等等，能解决吗？所以流动是必然的。这里仅举一例：松下在中国已经有十多年的历史了，在这期间公司每年大概也有10％的人流动。
人力资源部门必然要考虑：我们在拼命挽留关键员工的同时，是否应考虑到那些还在组织内部的人呢？
我们现在谈到留人是否想到，我们去和他谈条件，会影响到很多对组织很忠诚也默默在做的一些人？我们现在碰到最大的困难是，因为留某一个人造成其他人在看这样一个最终的结果，影响到其他员工看公司的决定是对或者错。有的时候不见得会给其他员工一个正面的影响，这可能是最大的挑战。所以要给员工一个清楚的信息，今天一个组织不会因为一个人的离开而有很大的变动，但是我们尊重你，你是公司的人才，所以我们花时间和你谈，如果能理清这一点的话，你就知道你能给出一个什么条件了。
另一个挑战是员工离开了，他可能没有很好的经验，后来他说我愿意再回来。这该到什么样的程度？是不是我的大门永远都是敞开的？这种比较大的挑战，仍然没有一个真正的标准答案，还是在观察怎么样做是对的。因为就算我留了10个人，可是我发觉这10个人半年、一年之后还是会走，那么有多少员工能留下来在公司做十年、二十年的？第二个是我这个大门永远是为你敞开的．那么经过了两三年之后他还是会走的，那么这样做我们给其他的员工的信息是什么？
所以，任何事情都要考虑自己能做什么，不能做什么，从绝对意义上说，你要长久地留住一个员工，第一是做不到的，第二也不见得是好方法。实际上员工有一定的流动率对企业来说不一定是坏事，好多企业长期不流动就会产生很多负面东西。
“消灭”关键员工
随着管理实践和研究的深入，有些学者已经跳出了把焦点仅放在关键“员工”层面的思考，而从一个更广的范畴内去研究关键员工的价值。关键员工留用的目的是什么呢？一般意义上，通过各种办法留用使得关键员工还是很关键、很重要；但从老板的角度看，留用关键员工就是要消灭关键员工，这才是本质。通过各种各样的策略，最后发现你根本就不是一个关键员工，所以站在老板的角度来看，就是要消灭他，让每一个人都觉得自己不是关键员工。
留用关键员工，传统意义上的很多方法都存在一些困境。第一个困境，必须要承认组织目标和个体目标永远不一样，虽然我们进行个人职业生涯规划，但是不一样。组织目标和个体的目标在一致的情况下是最好的，但过了三五年就必然有差别。第二个，期望是否能持续满足。员工提出了一些想法，企业能否满足呢？可以满足，但能否提供持续地满足他欲望的方法？历史和现实都说明，一般来说是很难持续满足他的期望。如果我们对一些关键员工给出了一些特殊的方法和政策，自然会造成组织内新的不公平。特别关注某些人士，组织内一定会出现新的不公平。而这个新的不公平会带来更大的问题。这是在面对关键员工时必然会产生的一些困难。
那么进一步思考一下，为什么我们会把某些人当成是关键员工呢？比如关键员工的基本特点是内部的替代性比较低、外部的流动性比较高。我们进一步想，为什么这些人是关键员工呢？大家已经习惯从能力和态度两个方面去分析一个人，要么这个人拥有着非常关键的能力，他一离开，这个企业玩不转了；要么是这个人有非常关键的态度，这个态度对领导者想办成某事特别关键，我需要这个态度，因为这个态度会形成一个氛围。大家知道领导的有效性与领导环境是相关联的，有这个态度就有很好的领导环境，大家都顺着我。所以我们想留什么？我们想留的是不是就是这个能力，是不是就是这个态度呢？所以转化一下视点，当我们考虑保留关键员工的时候，既然我们认为他能力很关键，态度很关键，那保留关键员工可以分成两个阶段来进行。
一个是保留员工的关键知识，另外就是他的态度很宝贵。我们创业的时候，态度、投入心理非常积极，但后来这个东西就没有了。我们就想把关键的品质给保留下来，把它给解构开，所以最可能的方法是什么呢？我们换一种角度，不是留这个人，而是把员工分成两部分，把员工的能力留下来，把员工的态度留下来，当把这两个东西留下来以后，这个人就不用留了。
有几个方法，第一是营造组织独特的环境。我造出一个环境，只有在这个环境中你才有价值，因此你的外部流动性自然就会降低，独特环境一旦形成之后，没有人再是人才了。尤其是一些著名的品牌。大家为什么营造品牌？一个组织有了品牌之后就没有谁再是人才了，谁走都可以。当组织在起始阶段少了谁都不行，一旦成熟之后，而且在有了非常大的品牌影响力的时候，没有人再是人才了，领导者应该考虑的是如何营造一个组织的文化和组织的独特环境。
第二个方法主要是知识共享。你不是有很多能力吗？那就共享这个能力，一旦共享之后就变成大家的能力了。我们能不能把他的个人能力固化到机器设备上、固化到流程上、固化到程序上。这样每个人都能掌握，当然在知识共享中会有一个矛盾：关键人才他不可能与你共享。
第三个是导师制。而导师制要比后备干部说起来更加深入。我们可以把一些看得见的能力固化到机器设备和程序上去，但还有很多能力是看不见的，看不见的能力叫隐性知识，这些东西固化不了，这些东西的传递要靠耳濡目染，要靠师傅带徒弟的方法，把这些能力慢慢传递出去。当一个人把他的知识共享给他的学生、弟子之后他也不是关键人才了，但是你可以把他当成关键人才的一个模型。导师制会降低知识分享的门槛，如果以年龄作为分析依据的话，40岁以上的和30岁以下的人能建立一个很好的导师氛围。主要是把他的能力留下来。
第四点，很多关键态度是被组织需要的，那么我们也要留下来。初创时期的态度，对领导者的态度是非常重要的，一种是弱化，一种是差异化，都是非常要命的。还有一种我们叫定向培训，就是当你的想法和态度与组织的想法和态度产生差异的时候，就把好的态度不断地讲，经常去强化这种态度。把在某几个人身上闪光的态度变成组织的一种文化，变成组织中所有人的一种态度，这对组织者的管理非常有效。
从关键员工管理的目的看，就是把关键员工变成不是关键员工！而更广义地讲，要么把所有的员工，都当成核心员工，要么都不是核心员工；要么所有人都被重视，要么都不被重视。
让每个员工都成为骨干
如果把关键员工看作是整个社会的财富，而不是拘泥于一个组织的话，可能在开阔视野的同时，又会出现很多新的思路和方法。曾有人力资源专家提出，更多的时候是否应该让员工成功地离开，同时说明我们的门是向他敞开的。员工干了一两年后，可以征求他的意见，让他知道这个门是向他敞开的，他愿意回来的时候可以谈。这样的人回来对员工的情绪、公司文化的建设非常有益。
如果每个人首先把自己看成一个普通员工，如果能把自己打造成一个企业的骨干，同时重要的是打造成这个行业和这个社会的骨干的话，大家就不会太局限于这个公司。当一个人成为一个行业、成为一个社会的骨干精英时，他未来的路会更广。从另一个角度来看，这样对社会更有益。这对人力资源部门也提出了一个挑战：怎样打造一个平台，让员工都有机会成为一个企业的骨干。这当然非常困难，但也是人力资源部门的追求。
俗话说，女大不中留，留来留去留成仇。那么对关键员工来说，拼命地挽留他，一定是个明智的做法吗？一定是唯一的做法吗？在企业里，有没有更好地保留关键员工的思路呢？
流动不一定是坏事
现在存在着一个不可争辩的事实，就是很多企业实际上流动性是非常大的，尤其在国有企业，外资企业里也不可避免地要出现。在我们与大的跨国公司在经济上、技术上、资源上相比不具优势的情况下，怎么去竞争人才？仅仅通过一些福利制度、薪酬水平，或者说给他一种什么荣誉等等，能解决吗？所以流动是必然的。这里仅举一例：松下在中国已经有十多年的历史了，在这期间公司每年大概也有10％的人流动。
人力资源部门必然要考虑：我们在拼命挽留关键员工的同时，是否应考虑到那些还在组织内部的人呢？
我们现在谈到留人是否想到，我们去和他谈条件，会影响到很多对组织很忠诚也默默在做的一些人？我们现在碰到最大的困难是，因为留某一个人造成其他人在看这样一个最终的结果，影响到其他员工看公司的决定是对或者错。有的时候不见得会给其他员工一个正面的影响，这可能是最大的挑战。所以要给员工一个清楚的信息，今天一个组织不会因为一个人的离开而有很大的变动，但是我们尊重你，你是公司的人才，所以我们花时间和你谈，如果能理清这一点的话，你就知道你能给出一个什么条件了。
另一个挑战是员工离开了，他可能没有很好的经验，后来他说我愿意再回来。这该到什么样的程度？是不是我的大门永远都是敞开的？这种比较大的挑战，仍然没有一个真正的标准答案，还是在观察怎么样做是对的。因为就算我留了10个人，可是我发觉这10个人半年、一年之后还是会走，那么有多少员工能留下来在公司做十年、二十年的？第二个是我这个大门永远是为你敞开的．那么经过了两三年之后他还是会走的，那么这样做我们给其他的员工的信息是什么？
所以，任何事情都要考虑自己能做什么，不能做什么，从绝对意义上说，你要长久地留住一个员工，第一是做不到的，第二也不见得是好方法。实际上员工有一定的流动率对企业来说不一定是坏事，好多企业长期不流动就会产生很多负面东西。
“消灭”关键员工
随着管理实践和研究的深入，有些学者已经跳出了把焦点仅放在关键“员工”层面的思考，而从一个更广的范畴内去研究关键员工的价值。关键员工留用的目的是什么呢？一般意义上，通过各种办法留用使得关键员工还是很关键、很重要；但从老板的角度看，留用关键员工就是要消灭关键员工，这才是本质。通过各种各样的策略，最后发现你根本就不是一个关键员工，所以站在老板的角度来看，就是要消灭他，让每一个人都觉得自己不是关键员工。
留用关键员工，传统意义上的很多方法都存在一些困境。第一个困境，必须要承认组织目标和个体目标永远不一样，虽然我们进行个人职业生涯规划，但是不一样。组织目标和个体的目标在一致的情况下是最好的，但过了三五年就必然有差别。第二个，期望是否能持续满足。员工提出了一些想法，企业能否满足呢？可以满足，但能否提供持续地满足他欲望的方法？历史和现实都说明，一般来说是很难持续满足他的期望。如果我们对一些关键员工给出了一些特殊的方法和政策，自然会造成组织内新的不公平。特别关注某些人士，组织内一定会出现新的不公平。而这个新的不公平会带来更大的问题。这是在面对关键员工时必然会产生的一些困难。
那么进一步思考一下，为什么我们会把某些人当成是关键员工呢？比如关键员工的基本特点是内部的替代性比较低、外部的流动性比较高。我们进一步想，为什么这些人是关键员工呢？大家已经习惯从能力和态度两个方面去分析一个人，要么这个人拥有着非常关键的能力，他一离开，这个企业玩不转了；要么是这个人有非常关键的态度，这个态度对领导者想办成某事特别关键，我需要这个态度，因为这个态度会形成一个氛围。大家知道领导的有效性与领导环境是相关联的，有这个态度就有很好的领导环境，大家都顺着我。所以我们想留什么？我们想留的是不是就是这个能力，是不是就是这个态度呢？所以转化一下视点，当我们考虑保留关键员工的时候，既然我们认为他能力很关键，态度很关键，那保留关键员工可以分成两个阶段来进行。
一个是保留员工的关键知识，另外就是他的态度很宝贵。我们创业的时候，态度、投入心理非常积极，但后来这个东西就没有了。我们就想把关键的品质给保留下来，把它给解构开，所以最可能的方法是什么呢？我们换一种角度，不是留这个人，而是把员工分成两部分，把员工的能力留下来，把员工的态度留下来，当把这两个东西留下来以后，这个人就不用留了。
有几个方法，第一是营造组织独特的环境。我造出一个环境，只有在这个环境中你才有价值，因此你的外部流动性自然就会降低，独特环境一旦形成之后，没有人再是人才了。尤其是一些著名的品牌。大家为什么营造品牌？一个组织有了品牌之后就没有谁再是人才了，谁走都可以。当组织在起始阶段少了谁都不行，一旦成熟之后，而且在有了非常大的品牌影响力的时候，没有人再是人才了，领导者应该考虑的是如何营造一个组织的文化和组织的独特环境。
第二个方法主要是知识共享。你不是有很多能力吗？那就共享这个能力，一旦共享之后就变成大家的能力了。我们能不能把他的个人能力固化到机器设备上、固化到流程上、固化到程序上。这样每个人都能掌握，当然在知识共享中会有一个矛盾：关键人才他不可能与你共享。
第三个是导师制。而导师制要比后备干部说起来更加深入。我们可以把一些看得见的能力固化到机器设备和程序上去，但还有很多能力是看不见的，看不见的能力叫隐性知识，这些东西固化不了，这些东西的传递要靠耳濡目染，要靠师傅带徒弟的方法，把这些能力慢慢传递出去。当一个人把他的知识共享给他的学生、弟子之后他也不是关键人才了，但是你可以把他当成关键人才的一个模型。导师制会降低知识分享的门槛，如果以年龄作为分析依据的话，40岁以上的和30岁以下的人能建立一个很好的导师氛围。主要是把他的能力留下来。
第四点，很多关键态度是被组织需要的，那么我们也要留下来。初创时期的态度，对领导者的态度是非常重要的，一种是弱化，一种是差异化，都是非常要命的。还有一种我们叫定向培训，就是当你的想法和态度与组织的想法和态度产生差异的时候，就把好的态度不断地讲，经常去强化这种态度。把在某几个人身上闪光的态度变成组织的一种文化，变成组织中所有人的一种态度，这对组织者的管理非常有效。
从关键员工管理的目的看，就是把关键员工变成不是关键员工！而更广义地讲，要么把所有的员工，都当成核心员工，要么都不是核心员工；要么所有人都被重视，要么都不被重视。
让每个员工都成为骨干
如果把关键员工看作是整个社会的财富，而不是拘泥于一个组织的话，可能在开阔视野的同时，又会出现很多新的思路和方法。曾有人力资源专家提出，更多的时候是否应该让员工成功地离开，同时说明我们的门是向他敞开的。员工干了一两年后，可以征求他的意见，让他知道这个门是向他敞开的，他愿意回来的时候可以谈。这样的人回来对员工的情绪、公司文化的建设非常有益。
如果每个人首先把自己看成一个普通员工，如果能把自己打造成一个企业的骨干，同时重要的是打造成这个行业和这个社会的骨干的话，大家就不会太局限于这个公司。当一个人成为一个行业、成为一个社会的骨干精英时，他未来的路会更广。从另一个角度来看，这样对社会更有益。这对人力资源部门也提出了一个挑战：怎样打造一个平台，让员工都有机会成为一个企业的骨干。这当然非常困难，但也是人力资源部门的追求。