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作为雇主，如果你认为某位员工会对排名做出积极回应，你当然可以这样鼓励。但重要的是，必须根据个人情况区别对待。
我们生活在一个充斥着各种衡量指标和各类排名的世界里。消费者使用它们来比较最新的产品，父母和决策者分别依靠它们来评估学校和其他公共机构的水平。但是，当排名被用来评价员工表现时，结果又会如何呢?
疑问
人们常常会认为，彼此之间进行表现对照的员工会更加努力地工作，以保持自己的高排名，或是提升位居低位的名次。然而，沃顿商学院管理学教授伊万·巴兰科(lwan Barankay)在一篇题为《排名和社会锦标赛：来自现场试验的证据》(“Rankings and SocialToumaments：Evidence from a Field Experiment，”)的新论文中，却对这个观点提出了质疑。“许多管理人员认为，向员工反馈他们的绩效表现与同事对比的排名结果，能激发员更加努力地工作。但事实上，结果恰恰相反。有的员工会变得越发自满，而有的员工则会因此而消沉。”同时，他还指出：“根据员工的表现为员工提供金钱刺激也可能会事与愿违。然而当金钱刺激不再有效时，雇主应该采取什么办法来促使员工更努力地工作呢?事实上，排名本身就是一种奖赏。但员工是否真想知道自己与同事相比的排名高低，如果他们知道了结果，这是否会促使他们调整其努力程度呢?”
实验
“土耳其机器人”(Mechanical Turk)是亚马逊公司(Amazon.com)的一个“众包”(crowd-sourcing)平台。雇主会把工作任务发布到网站的工作任务列表一栏，其中多数是零碎的日常工作，潜在雇员可以翻看任务列表，之后从列表中选择自己想要从事的工作，并在线提交工作成果。完成每项任务通常需耗时几分钟到1小时不等，工作的收入一般是3美分到50美分之间。
“这是个代表全新工作方式的平台。”巴兰科谈到。“上面提供的各项任务无法用计算机程序来完成，可是，又不值得为这些工作设置一个全职工作岗位。对雇主来说，这是一条完成某些勤杂工作的途径，而对需要弹性工作的受雇者来说，则是一种赚取外快的方式。”
巴兰科认为，用“土耳其机器人”这个平台进行实地实验会很有吸引力，因为在研究人类行为方面，这个平台提供了实验室无法提供的自然环境，而且实验时间比较短，两个小时就可完成，并且能在短时内知道实验结果。除此之外，这个平台的受雇者人口统计学特征更为多样。巴兰科还补充谈到：“最重要的是，你能从该平台获得来自于现实世界的数据，这种数据的可信度更高。”
巴兰科进行了持续两周的实验，并对330名通过“土耳其机器人”招募的雇员情况进行了研究。他在“土耳其机器人”平台上发布多个涉及图片分析的工作，并定价每完成4项任务给付5美分的报酬，不管工作成果的质量如何。
实验的第一阶段，巴兰科发布了两种完全相同的工作，但其中一种会在任务完成时将工作结果的准确性反馈给受雇者，另一种则不会。巴兰科以为，由于人们渴望了解自己，因此第一种工作会更受欢迎。然而，不提供反馈的第二种工作却吸引了更多的受雇者，并达到了254人，而为雇员提供反馈的第一种工作申请者却为76人。
“这是个令人意外的结果，不过，这个结果却表明了人们显示出来的偏好，这些选择反映了他们到底在乎什么。”巴兰科指出。在本次实验中，人们似乎不想知道自己与他人相比的排名情况，虽然在实验结束后对他们进行调查时，74％的人都表示他们希望得到有关其排名的反馈。”
在实验的第二阶段，巴兰科将这些受雇者随机分成两组，一个是不会收到排名反馈的对照组，另一个是会收到排名反馈的实验组。随后，他向所有受雇者发出电子邮件，邀请他们回来完成更多的任务。发给对照组成员的邮件说明，对他们工作的准确性会进行排名，除此以外，所有邮件的内容都相同。这样做的目的是想弄清排名反馈是否会对他们完成更多工作的积极性，以及工作的数量和质量构成影响。
结果显示，在对照组中，66％的人想要做更多的工作，而实验组只有42％，并且后者的工作效率比前者低22％。这与人们通常认为的排名反馈会激励表现较好的员工更上一层楼，刺激排名较低的员工更加努力的观点相左。巴兰科谈到：“这个结果表明，当人们很出色而且也知道这一点时，往往就会松懈；而当排名很低并被告知自己的表现非常糟糕时，就会变得消沉、气馁。人们往往会有这样一种认识：排名垫底的员工会意识到自己不适合这份工作，因此他们会主动离职。还有人认为，排名反馈有助于留住表现出色的员工，但事实并非如此。表现出色的员工会因继续寻求全新的挑战而离开现在的岗位，而表现不好的员工会因为别无选择而留在公司。”
分情况对待
但有时，排名反馈确实能够成为一个激励工具，促使员工更加努力地工作。因此便产生这样一个疑问：实行员工排名是否值得?
巴兰科在他的论文中提到，今后还需要在其他工作环境中对排名效果进行测试，研究排名这一潜在因素是否能得到覆盖，但至少目前，排名反馈不利于员工的表现。
虽然如此，但一些与奖品、奖金和职位提升挂钩的员工排名竞赛，确实对工作的效率和工作表现起到了激励作用。
巴兰科指出，当综合研究这两个现象时，可以从中得到一个启示。“在工作场合中，如果排名和业绩评价即使在没有管理层干预的情况下也能做到非常透明，那么，根据排名进行金钱奖励就是个更好的方法。而在无法评估和比较员工表现的工作环境中，只是公布一个没有与奖励措施挂钩的排名结果可能毫无用处。”
然而对于雇主来说，至关重要的一个环节是，要考虑每个员工对排名的反应，然后确定发布排名信息是否对涉及到的所有人都有好处。雇主应该多花时间思考是否应该为员工提供排名反馈，以及每个员工对排名结果会做出什么样的反应。如果某位员工会对排名做出积极回应，并因此而更加努力地工作，那当然可以这么做。但至关重要的是，必须根据个人的情况区别对待。
责编 田微微
我们生活在一个充斥着各种衡量指标和各类排名的世界里。消费者使用它们来比较最新的产品，父母和决策者分别依靠它们来评估学校和其他公共机构的水平。但是，当排名被用来评价员工表现时，结果又会如何呢?
疑问
人们常常会认为，彼此之间进行表现对照的员工会更加努力地工作，以保持自己的高排名，或是提升位居低位的名次。然而，沃顿商学院管理学教授伊万·巴兰科(lwan Barankay)在一篇题为《排名和社会锦标赛：来自现场试验的证据》(“Rankings and SocialToumaments：Evidence from a Field Experiment，”)的新论文中，却对这个观点提出了质疑。“许多管理人员认为，向员工反馈他们的绩效表现与同事对比的排名结果，能激发员更加努力地工作。但事实上，结果恰恰相反。有的员工会变得越发自满，而有的员工则会因此而消沉。”同时，他还指出：“根据员工的表现为员工提供金钱刺激也可能会事与愿违。然而当金钱刺激不再有效时，雇主应该采取什么办法来促使员工更努力地工作呢?事实上，排名本身就是一种奖赏。但员工是否真想知道自己与同事相比的排名高低，如果他们知道了结果，这是否会促使他们调整其努力程度呢?”
实验
“土耳其机器人”(Mechanical Turk)是亚马逊公司(Amazon.com)的一个“众包”(crowd-sourcing)平台。雇主会把工作任务发布到网站的工作任务列表一栏，其中多数是零碎的日常工作，潜在雇员可以翻看任务列表，之后从列表中选择自己想要从事的工作，并在线提交工作成果。完成每项任务通常需耗时几分钟到1小时不等，工作的收入一般是3美分到50美分之间。
“这是个代表全新工作方式的平台。”巴兰科谈到。“上面提供的各项任务无法用计算机程序来完成，可是，又不值得为这些工作设置一个全职工作岗位。对雇主来说，这是一条完成某些勤杂工作的途径，而对需要弹性工作的受雇者来说，则是一种赚取外快的方式。”
巴兰科认为，用“土耳其机器人”这个平台进行实地实验会很有吸引力，因为在研究人类行为方面，这个平台提供了实验室无法提供的自然环境，而且实验时间比较短，两个小时就可完成，并且能在短时内知道实验结果。除此之外，这个平台的受雇者人口统计学特征更为多样。巴兰科还补充谈到：“最重要的是，你能从该平台获得来自于现实世界的数据，这种数据的可信度更高。”
巴兰科进行了持续两周的实验，并对330名通过“土耳其机器人”招募的雇员情况进行了研究。他在“土耳其机器人”平台上发布多个涉及图片分析的工作，并定价每完成4项任务给付5美分的报酬，不管工作成果的质量如何。
实验的第一阶段，巴兰科发布了两种完全相同的工作，但其中一种会在任务完成时将工作结果的准确性反馈给受雇者，另一种则不会。巴兰科以为，由于人们渴望了解自己，因此第一种工作会更受欢迎。然而，不提供反馈的第二种工作却吸引了更多的受雇者，并达到了254人，而为雇员提供反馈的第一种工作申请者却为76人。
“这是个令人意外的结果，不过，这个结果却表明了人们显示出来的偏好，这些选择反映了他们到底在乎什么。”巴兰科指出。在本次实验中，人们似乎不想知道自己与他人相比的排名情况，虽然在实验结束后对他们进行调查时，74％的人都表示他们希望得到有关其排名的反馈。”
在实验的第二阶段，巴兰科将这些受雇者随机分成两组，一个是不会收到排名反馈的对照组，另一个是会收到排名反馈的实验组。随后，他向所有受雇者发出电子邮件，邀请他们回来完成更多的任务。发给对照组成员的邮件说明，对他们工作的准确性会进行排名，除此以外，所有邮件的内容都相同。这样做的目的是想弄清排名反馈是否会对他们完成更多工作的积极性，以及工作的数量和质量构成影响。
结果显示，在对照组中，66％的人想要做更多的工作，而实验组只有42％，并且后者的工作效率比前者低22％。这与人们通常认为的排名反馈会激励表现较好的员工更上一层楼，刺激排名较低的员工更加努力的观点相左。巴兰科谈到：“这个结果表明，当人们很出色而且也知道这一点时，往往就会松懈；而当排名很低并被告知自己的表现非常糟糕时，就会变得消沉、气馁。人们往往会有这样一种认识：排名垫底的员工会意识到自己不适合这份工作，因此他们会主动离职。还有人认为，排名反馈有助于留住表现出色的员工，但事实并非如此。表现出色的员工会因继续寻求全新的挑战而离开现在的岗位，而表现不好的员工会因为别无选择而留在公司。”
分情况对待
但有时，排名反馈确实能够成为一个激励工具，促使员工更加努力地工作。因此便产生这样一个疑问：实行员工排名是否值得?
巴兰科在他的论文中提到，今后还需要在其他工作环境中对排名效果进行测试，研究排名这一潜在因素是否能得到覆盖，但至少目前，排名反馈不利于员工的表现。
虽然如此，但一些与奖品、奖金和职位提升挂钩的员工排名竞赛，确实对工作的效率和工作表现起到了激励作用。
巴兰科指出，当综合研究这两个现象时，可以从中得到一个启示。“在工作场合中，如果排名和业绩评价即使在没有管理层干预的情况下也能做到非常透明，那么，根据排名进行金钱奖励就是个更好的方法。而在无法评估和比较员工表现的工作环境中，只是公布一个没有与奖励措施挂钩的排名结果可能毫无用处。”
然而对于雇主来说，至关重要的一个环节是，要考虑每个员工对排名的反应，然后确定发布排名信息是否对涉及到的所有人都有好处。雇主应该多花时间思考是否应该为员工提供排名反馈，以及每个员工对排名结果会做出什么样的反应。如果某位员工会对排名做出积极回应，并因此而更加努力地工作，那当然可以这么做。但至关重要的是，必须根据个人的情况区别对待。
责编 田微微