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想要建立一个强大的商业帝国，你需要将销售激情传递给你的销售团队。
创业初期，你或许要身兼销售经理、营销总监、以及惟一的推销员等数职——而且公司里凡是缺人手的地方也都要你来一肩挑。但是当企业发展壮大后，你需要雇人来分担各种专门的职务，或许有一天你还要需要招聘个首席财务官或副总裁之类的。不过，你最先需要专门强化的部门应该是销售，因为销售是企业成长的动力。同等条件下，你拥有的销售人员越多，所创造的销售额就越多，所以增加销售人手，提高现有销售人员的素质就成为企业发展的基础。
评估你的销售团队
也许你的销售部门已经十全十美，或许问题多多，但你怎么才能知道呢?对销售部门的评估是决定是否扩大销售团队以及如何扩大销售团队决策过程中的重要一步。即使现有销售团队做得很好，有能力推动公司的未来发展，你可能还是会需要提供额外的培训或更好的薪酬激励机制。另一方面，销售团队可能还需要增加一些人手，你也可以保持现有规模但是要对销售部门的一些职位进行调整。
评估销售团队的第一步是想清楚你希望销售部门来做什么。某些公司的销售主要是通过直邮或互联网，那么销售团队就没那么重要。这种情况下，你可能会希望销售团队集中精力处理一些大客户，把小型订单留给客服人员和接单员。但是对另一些公司来说，销售人员是顾客最常见到的——或惟一的公司外联人员。这种类型的销售人员身负重任，他代表着公司形象，直接与顾客打交道，配合总部的送货及维修部门，当然还要创造销售业绩。
你很容易就能搞清楚自己到底需要销售团队做些什么，但可别以其他公司的需求为标准来评估自己的销售队伍。比如说，假如你的销售人员主要负责跟进由公司的广告带来的潜在业务，那就别指责他们没有努力去做电话推销。决定销售团队的工作职责后，只要对照需求来检查他们的表现即可。评估销售团队表现的主要标准是销售产能。
衡量销售产能
最简单的销售产能指标就是每个销售人员所创造的平均销售额。计算方法非常简单，只要用总销售额除以销售人员的数量就可以得出平均销售能力的数值。这样你就能看出旗下销售人员的平均业绩，不过更有用的是将每个销售人员的业绩与平均值进行对比。你可能会发现公司里有一批相当能干的人承担了大批碌碌无为者的工作。
但要注意：销售产能可不仅是多赚钱那么简单。销售团队可能是依靠拙劣的服务手段，牺牲你公司未来的业绩来提高销售额。他们可能对顾客许诺了一些你根本没有能力兑现的条件，严重超出你的生产和运输部门的能力。他们可能会把利润更高的产品丢到一边，跑去推销一大堆“错误的”产品(利润低或服务成本高)。检查那些退货量特别大或打算卖东西给信用度不佳的顾客的销售人员。
招聘销售人员
增加销售人手能稳步增加销售额，也能把你解脱出来，有更多时间和尽力去处理其他工作。但招聘的销售人员也可能对销售有负面作用：减少利润，损害宝贵的客户关系，甚至破坏你在业内的形象。这两种情况之间只有一步之遥，那就要看你雇的人是否合适。
销售人员的任务不仅是增加销售额，他们还是你最前线的排头兵，是你的顾客接触最多的人。记住这些原则，扩大销售实力很重要，但正确扩军更重要。
首先，你要明白也许那些糟糕的销售人员其实是很好的销售人才，只不过被放到了错误的位置。想找到合适的人，你必须先明白这份工作需要做什么，而且能够准确的描述出来。你需要明确地定义这个销售岗位的任务是立刻创造销售量，还是为一个可能持续数月甚至数年的销售周期开发潜在客户。你想找一个主动出击型的还是咨询型的销售人员?要根据企业的销售需要和销售风格来招人。
很少有销售员是出于无私奉献的精神而努力工作，不了解公司的薪酬奖励制度是销售人员产生不满情绪并且跳槽的主要原因。对所有候选的新员工，仔细解释清楚薪酬计划，还要讲清工作范围，你对工作表现的期望值，你提供的培训和销售工具，还应该简要的介绍市场现状和竞争情况。
不要介意让对方知道你的需求。想象一下最适合这个职位的理想销售人员什么样，包括性格、经验、精力、口碑和能力。很难找到完全符合需要的人，但如果你不清楚自己想要什么，那就很容易雇错人。
现在才是你应该开始动手找人的时候了，但在你捏着匆忙写出的小广告给当地报纸分类广告部门打电话之前，考虑一下其他选择：
内部招聘。可能你身边就有应该而且可以被调到销售部门中的技术、服务、营运或管理人员。
员工推荐。很可能你的手下就认识一些期望能为你工作的人，不妨让他们推荐一下。
询问供货商、顾客、同事、顾问和朋友。相比起普通的社会广告，这是成本更低、效率更快、而且更可靠的方法。
咨询专业协会。他们可能有专门的招聘门路来帮助成员寻找合适的雇员。
网络广告。高效、及时和可搜索性是在线招聘广告的优点，求职方和招聘方都很喜欢。
咨询当地院校。你或许有机会用更低廉的成本找到一个比老手更有激情和效率的应届毕业生。
联系猎头。专门网罗销售精英的猎头开价不低，但能找到一个可靠的销售人员也是值得的。
考虑使用临时人力资源服务。
销售人员的类型
1 厂商代理
厂商代理、经纪人和代理人都是从销售中拿提成的独立销售代理。你不用支付工资，只是将一定比例的销售额作为提成支付给对方。相比直接扩充销售人力，厂商代理是更实际的低成本选择。目前北美有50多万代理人，大多在特定地区面向指定市场做推销。代理人非常了解自己的市场，因为他们会定期联络当地买家，拥有稳定的业务关系。
通过代理人进行营销可以享受在当地设立业务点的许多好处——比如熟悉当地市场情况和迅速打入大客户中——而无需增加大量固定成本。通过代理营销，销售成本永远是固定的销售比例。缺点是代理人通常要代理许多不同的产品，其中一些可能是你产品相关的东西，甚至跟你有竞争关系。
2 电话推销员
电话推销员通过电话来联络你的顾客，他们可以提供客户服务、回答问题、跟踪订单或接单。电话推销员的最大作用是寻找潜在顾客。由于你是通过电话联络顾客，要追踪电话推销的效果很简单。你可以设立自己的电话推销部门，也可以将业务外包给第三方呼叫中心。
当然，你不用非要选择一种单一的销售模式。许多企业家成功地结合了内部和外部销售团队、销售代理和电话推销员。难点在于处理好销售团队之间的冲突，比如争权夺势和内耗。
3 销售经理
放权重要的管理工作绝非易事，把客户交给销售经理大概是你人生中最艰难的一个决定。不管怎么说，你好不容易才赢得这些顾客的欢心，怎么可能安心交给另一个人呢?但任命一个专门的销售经理对企 业发展至关重要，你不可能每天一边打几十个推销电话，一边领导其他销售人员，同时还管理整个公司。委任销售经理后，你就可以从电话推销和管理销售人员中抽身出来，把时间投入到只有你能处理的重要工作中，比如规划公司发展战略。
优秀的销售经理必须做到：监督销售员、制定销售战略和计划、为销售团队设立目标、监视销售业绩、亲自处理好重要客户、撰写销售报告等材料、直接对你或市场部门的上级领导汇报。
通常你会需要一个既有销售经验又有管理经验的人来担任销售经理。他应该具有优秀的领导能力和人际交流技巧，并且在过去的工作中曾经成功推动销售增长。
内设还是外包?
在这个一切都可以外包的时代，许多公司仍保留着自己的销售团队。请外部销售人员来推销产品可以带来很多机会，但保留内部销售力量也有许多优点。
内部销售人员是你的雇员，他们会一心一意的为你工作，任劳任怨地致电消费者、答疑解惑、处理问题。因为他们为你的公司工作，所以很清楚下单时顺便对顾客推销其他产品服务对公司和自己都有好处。因为他们是长期雇员，你可以投入成本去训练他们对顾客的服务技巧和服务态度。你可以根据自己的需要去要求公司的销售人员——努力拉大订单或专心售后服务——完全根据你和你的发展策略的需要。
使用外部销售人员，比如厂商代理，则有一个很大的优点：低成本。你无需支付薪酬和福利给第三方销售人员，这意味着可以负担更多人手。跟单纯依赖全职的长期销售人员相比，这帮你摆脱了公司成本的束缚，你可以开拓更多市场，找到更多客户。外部销售人员的问题是，他们可能同时也在销售类似的、甚至是竞争性的产品，因此你反而有可能遭受损失。
划分销售范围
销售范围是你指派给某个销售人员或某个销售团队的部分市场。通常销售范围通过地域划分，但你应该从消费群体的角度来看待这种范围，并且根据消费者类型来提供服务。也有一些销售范围不是地域性的——例如年销售额100万美元以上的顾客。可以根据销售人员所负责的产品或规模来指派“范围”。
有些事情和划分销售范围一样重要。销售人员经常会觉得好客户都在别人负责的部分，他们最好的客户都被划到了别人的责任区。当划分销售范围的时候，应该让每个人都觉得公平，但同时也要保持理智，你需要根据各个人的情况指派销售范围，而不是完全平分。比如说，假如你手下的销售人员在能力和工作热情等方面差别很大，你不会想要给所有人同样的销售范围，而是应该根据每个人的最大能力划分销售范围。
创业初期，你或许要身兼销售经理、营销总监、以及惟一的推销员等数职——而且公司里凡是缺人手的地方也都要你来一肩挑。但是当企业发展壮大后，你需要雇人来分担各种专门的职务，或许有一天你还要需要招聘个首席财务官或副总裁之类的。不过，你最先需要专门强化的部门应该是销售，因为销售是企业成长的动力。同等条件下，你拥有的销售人员越多，所创造的销售额就越多，所以增加销售人手，提高现有销售人员的素质就成为企业发展的基础。
评估你的销售团队
也许你的销售部门已经十全十美，或许问题多多，但你怎么才能知道呢?对销售部门的评估是决定是否扩大销售团队以及如何扩大销售团队决策过程中的重要一步。即使现有销售团队做得很好，有能力推动公司的未来发展，你可能还是会需要提供额外的培训或更好的薪酬激励机制。另一方面，销售团队可能还需要增加一些人手，你也可以保持现有规模但是要对销售部门的一些职位进行调整。
评估销售团队的第一步是想清楚你希望销售部门来做什么。某些公司的销售主要是通过直邮或互联网，那么销售团队就没那么重要。这种情况下，你可能会希望销售团队集中精力处理一些大客户，把小型订单留给客服人员和接单员。但是对另一些公司来说，销售人员是顾客最常见到的——或惟一的公司外联人员。这种类型的销售人员身负重任，他代表着公司形象，直接与顾客打交道，配合总部的送货及维修部门，当然还要创造销售业绩。
你很容易就能搞清楚自己到底需要销售团队做些什么，但可别以其他公司的需求为标准来评估自己的销售队伍。比如说，假如你的销售人员主要负责跟进由公司的广告带来的潜在业务，那就别指责他们没有努力去做电话推销。决定销售团队的工作职责后，只要对照需求来检查他们的表现即可。评估销售团队表现的主要标准是销售产能。
衡量销售产能
最简单的销售产能指标就是每个销售人员所创造的平均销售额。计算方法非常简单，只要用总销售额除以销售人员的数量就可以得出平均销售能力的数值。这样你就能看出旗下销售人员的平均业绩，不过更有用的是将每个销售人员的业绩与平均值进行对比。你可能会发现公司里有一批相当能干的人承担了大批碌碌无为者的工作。
但要注意：销售产能可不仅是多赚钱那么简单。销售团队可能是依靠拙劣的服务手段，牺牲你公司未来的业绩来提高销售额。他们可能对顾客许诺了一些你根本没有能力兑现的条件，严重超出你的生产和运输部门的能力。他们可能会把利润更高的产品丢到一边，跑去推销一大堆“错误的”产品(利润低或服务成本高)。检查那些退货量特别大或打算卖东西给信用度不佳的顾客的销售人员。
招聘销售人员
增加销售人手能稳步增加销售额，也能把你解脱出来，有更多时间和尽力去处理其他工作。但招聘的销售人员也可能对销售有负面作用：减少利润，损害宝贵的客户关系，甚至破坏你在业内的形象。这两种情况之间只有一步之遥，那就要看你雇的人是否合适。
销售人员的任务不仅是增加销售额，他们还是你最前线的排头兵，是你的顾客接触最多的人。记住这些原则，扩大销售实力很重要，但正确扩军更重要。
首先，你要明白也许那些糟糕的销售人员其实是很好的销售人才，只不过被放到了错误的位置。想找到合适的人，你必须先明白这份工作需要做什么，而且能够准确的描述出来。你需要明确地定义这个销售岗位的任务是立刻创造销售量，还是为一个可能持续数月甚至数年的销售周期开发潜在客户。你想找一个主动出击型的还是咨询型的销售人员?要根据企业的销售需要和销售风格来招人。
很少有销售员是出于无私奉献的精神而努力工作，不了解公司的薪酬奖励制度是销售人员产生不满情绪并且跳槽的主要原因。对所有候选的新员工，仔细解释清楚薪酬计划，还要讲清工作范围，你对工作表现的期望值，你提供的培训和销售工具，还应该简要的介绍市场现状和竞争情况。
不要介意让对方知道你的需求。想象一下最适合这个职位的理想销售人员什么样，包括性格、经验、精力、口碑和能力。很难找到完全符合需要的人，但如果你不清楚自己想要什么，那就很容易雇错人。
现在才是你应该开始动手找人的时候了，但在你捏着匆忙写出的小广告给当地报纸分类广告部门打电话之前，考虑一下其他选择：
内部招聘。可能你身边就有应该而且可以被调到销售部门中的技术、服务、营运或管理人员。
员工推荐。很可能你的手下就认识一些期望能为你工作的人，不妨让他们推荐一下。
询问供货商、顾客、同事、顾问和朋友。相比起普通的社会广告，这是成本更低、效率更快、而且更可靠的方法。
咨询专业协会。他们可能有专门的招聘门路来帮助成员寻找合适的雇员。
网络广告。高效、及时和可搜索性是在线招聘广告的优点，求职方和招聘方都很喜欢。
咨询当地院校。你或许有机会用更低廉的成本找到一个比老手更有激情和效率的应届毕业生。
联系猎头。专门网罗销售精英的猎头开价不低，但能找到一个可靠的销售人员也是值得的。
考虑使用临时人力资源服务。
销售人员的类型
1 厂商代理
厂商代理、经纪人和代理人都是从销售中拿提成的独立销售代理。你不用支付工资，只是将一定比例的销售额作为提成支付给对方。相比直接扩充销售人力，厂商代理是更实际的低成本选择。目前北美有50多万代理人，大多在特定地区面向指定市场做推销。代理人非常了解自己的市场，因为他们会定期联络当地买家，拥有稳定的业务关系。
通过代理人进行营销可以享受在当地设立业务点的许多好处——比如熟悉当地市场情况和迅速打入大客户中——而无需增加大量固定成本。通过代理营销，销售成本永远是固定的销售比例。缺点是代理人通常要代理许多不同的产品，其中一些可能是你产品相关的东西，甚至跟你有竞争关系。
2 电话推销员
电话推销员通过电话来联络你的顾客，他们可以提供客户服务、回答问题、跟踪订单或接单。电话推销员的最大作用是寻找潜在顾客。由于你是通过电话联络顾客，要追踪电话推销的效果很简单。你可以设立自己的电话推销部门，也可以将业务外包给第三方呼叫中心。
当然，你不用非要选择一种单一的销售模式。许多企业家成功地结合了内部和外部销售团队、销售代理和电话推销员。难点在于处理好销售团队之间的冲突，比如争权夺势和内耗。
3 销售经理
放权重要的管理工作绝非易事，把客户交给销售经理大概是你人生中最艰难的一个决定。不管怎么说，你好不容易才赢得这些顾客的欢心，怎么可能安心交给另一个人呢?但任命一个专门的销售经理对企 业发展至关重要，你不可能每天一边打几十个推销电话，一边领导其他销售人员，同时还管理整个公司。委任销售经理后，你就可以从电话推销和管理销售人员中抽身出来，把时间投入到只有你能处理的重要工作中，比如规划公司发展战略。
优秀的销售经理必须做到：监督销售员、制定销售战略和计划、为销售团队设立目标、监视销售业绩、亲自处理好重要客户、撰写销售报告等材料、直接对你或市场部门的上级领导汇报。
通常你会需要一个既有销售经验又有管理经验的人来担任销售经理。他应该具有优秀的领导能力和人际交流技巧，并且在过去的工作中曾经成功推动销售增长。
内设还是外包?
在这个一切都可以外包的时代，许多公司仍保留着自己的销售团队。请外部销售人员来推销产品可以带来很多机会，但保留内部销售力量也有许多优点。
内部销售人员是你的雇员，他们会一心一意的为你工作，任劳任怨地致电消费者、答疑解惑、处理问题。因为他们为你的公司工作，所以很清楚下单时顺便对顾客推销其他产品服务对公司和自己都有好处。因为他们是长期雇员，你可以投入成本去训练他们对顾客的服务技巧和服务态度。你可以根据自己的需要去要求公司的销售人员——努力拉大订单或专心售后服务——完全根据你和你的发展策略的需要。
使用外部销售人员，比如厂商代理，则有一个很大的优点：低成本。你无需支付薪酬和福利给第三方销售人员，这意味着可以负担更多人手。跟单纯依赖全职的长期销售人员相比，这帮你摆脱了公司成本的束缚，你可以开拓更多市场，找到更多客户。外部销售人员的问题是，他们可能同时也在销售类似的、甚至是竞争性的产品，因此你反而有可能遭受损失。
划分销售范围
销售范围是你指派给某个销售人员或某个销售团队的部分市场。通常销售范围通过地域划分，但你应该从消费群体的角度来看待这种范围，并且根据消费者类型来提供服务。也有一些销售范围不是地域性的——例如年销售额100万美元以上的顾客。可以根据销售人员所负责的产品或规模来指派“范围”。
有些事情和划分销售范围一样重要。销售人员经常会觉得好客户都在别人负责的部分，他们最好的客户都被划到了别人的责任区。当划分销售范围的时候，应该让每个人都觉得公平，但同时也要保持理智，你需要根据各个人的情况指派销售范围，而不是完全平分。比如说，假如你手下的销售人员在能力和工作热情等方面差别很大，你不会想要给所有人同样的销售范围，而是应该根据每个人的最大能力划分销售范围。