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如果说一个园长是幼儿园的灵魂的话,那教师应该是幼儿园的“心脏”。一个幼儿园的发展关键在于教师,那么,究竟如何抓好教师队伍建设?总结近几年我园教师队伍的有效管理,关键做好了三项工作。
一、有目的地“建”
我园教师有着学历、性质、年龄、业务技能等方面的差异,再加上工作经验的微薄、业务水平的稚嫩不成熟,与学术型、专家型教师培养要求存在着太大的差距。那如何尽快地缩短差距?如何让教师在短时间内都有长足进步呢?我们采取了以下策略:
1.“建”梯队。我们遵循“民主公正、任人唯贤、以点带面”的原则,分解设置具体岗位,授职授权,把具备相应条件的教师推上更可以锻炼的岗位。具体做法是:按照上级规定的“教学一线岗位”、“学校管理岗位”、“教学辅助岗位”、“后勤岗位”的分类,结合我园实际情况主要分设“教学一线岗位”、“学校管理岗位”、“后勤岗位”三类,在每一类的岗位上又作了一些具体的差别区分。各岗位人员的选任采取双向选择与竞聘结合的办法,园方主要把握根据各岗位工作绩效评定结果选聘人员。
2.“建”章程。每种决策都需要有一定的措施加以制约保障。每当园长或园务会产生一个新的决议时,园长首先要考虑落实过程中可能出现的问题或矛盾,如何解决这些问题与矛盾,先做什么、再做什么,需要怎样做、谁来做,帮助教师明确前进的方向;其次,要考虑各项工作中怎样制约可能带来的随意性,建章立制,增加或完善一些工作要求、工作标准、工作制度,规范每个岗位、每个人员的行为。
3.“建”园风。幼儿园的“园风”是整个教师队伍的精神风貌、文化专业修养、凝聚力、向心力的整体体现。它不可能在短时间内形成,我园在此方面着重做了“三方面”的工作:
(1)务实。认认真真工作,实实在在做事,真真实实做人。言出必达、说到做到。这一点园长要起到表率作用。
(2)合作。在教师中倡导“一枝独秀不是春”的思想,多创造合作的机会,让老师体验收获与成功。
(3)勤奋。我园不会错过一些评比竞赛的机会,通过每学期把全体教师承担公开课、承担活动的主持策划人,发表文章、取得荣誉以及个人获奖、辅导幼儿获奖等项目情况一一公示,让教师看到与别人的差距。每月我们还定期将全园教职工的“好行为”、“好事迹”、“好经验”以优点卡的形式给予及时表扬与肯定,鼓励教师坚持不懈地努力,增强她们奋进的决心。
二、必不可少的“逼”
在日常教学中,园长要注意观察每个教师,认真客观地分析了解她们各自的需要层次,然后给她们确定培养目标、发展计划,“逼”她们向目标迈进。避免统一的目标对不同教师的不同作用,影响落实效果,让每位教师都能找到自身发展的适宜空间,从而激发起她们每个人内在的成就感,转变“要我做”为“我要做”的进取意识,增进她们自我成长的主动性。
1.“逼”教师学习。我们每个学期都会组织教师系统地学习《幼儿园教育指导纲要》、《发现母亲》、《细节决定成败》等,使教师产生不断补充、更新知识的自我需求。
2.“逼”教师思考。我们采用“学习沙龙”、“头脑风暴”、“研讨交流”等形式,从围绕一个小环节开始进展到半日活动、子课题的规划落实。让教师养成不断思考、不断思进的习惯。
三、有计划地“领”
我们采用的是“金字塔”式的教师队伍管理模式。为了让每一个层面的教师都得到充分地发展,我们制定了详细的培训计划,采用了“分层培训、分级管理”、“典型扶持、重点引领”的方式。
1.分层培训、分级管理。分层培训:从纵向的层级来分,分成教师、组长、中层干部、副园长的四个层面;从横向的内容层级来分,一是教师综合素质层面(中层干部、骨干教师、一般教师的培训),二是教师素质的内容层面(业务技能、学习进修、政治思想、工作态度等),一般按园长负责教师综合素质方面的培训,副园长负责业务素质方面的培训。
分级管理:我们采用了聘用与培训管理相结合的办法,期初各岗位的人员聘用除了副园长及中层干部由园长室提议,教代会决议的形式聘用外,其他人员按照中层干部直接聘年级组长、年级组长聘班主任、班主任聘配班教师的形式,以后的工作任务落实及培训成长计划的落实都以“谁聘谁管理”的责任制落实,并与年终考核挂钩,强化责任制。
2.典型扶持、重点引领。结合我园近几年的情况,教育科研还是我园的薄弱工作。为此,中层干部培养的重点还是放在教育教学研究方面。新提拔的中层干部分别负责教科、教研、信息管理研究工作。对中层干部或骨干教师等中坚力量的培训由园长室负责,三位园长一对一帮带;骨干教师采取园外结对帮带,在幼儿园业务帮带结对的基础上,进一步加强与结对园学科带头人、教学能手等名师的一对一结对学习制度。
对上岗未满3年的新教师由年级组长重点培训,完成新教师胜任教育教学工作、独立承担园级公开课;一般的教师由教研组负责,不断加强业务提高,磨练独立承担公开课、会管理班级、会评课说课的能力,推出骨干。
教师队伍的建设关键在于激发其成长的内发需要。只有为教师创设了一个健康、积极、宽松、和谐的成长环境,才可以有效地促进教师的内发需要,更好地促进教师的自我成长,才可能让幼儿园的整个教师队伍更加彰显她们独具的魅力!
一、有目的地“建”
我园教师有着学历、性质、年龄、业务技能等方面的差异,再加上工作经验的微薄、业务水平的稚嫩不成熟,与学术型、专家型教师培养要求存在着太大的差距。那如何尽快地缩短差距?如何让教师在短时间内都有长足进步呢?我们采取了以下策略:
1.“建”梯队。我们遵循“民主公正、任人唯贤、以点带面”的原则,分解设置具体岗位,授职授权,把具备相应条件的教师推上更可以锻炼的岗位。具体做法是:按照上级规定的“教学一线岗位”、“学校管理岗位”、“教学辅助岗位”、“后勤岗位”的分类,结合我园实际情况主要分设“教学一线岗位”、“学校管理岗位”、“后勤岗位”三类,在每一类的岗位上又作了一些具体的差别区分。各岗位人员的选任采取双向选择与竞聘结合的办法,园方主要把握根据各岗位工作绩效评定结果选聘人员。
2.“建”章程。每种决策都需要有一定的措施加以制约保障。每当园长或园务会产生一个新的决议时,园长首先要考虑落实过程中可能出现的问题或矛盾,如何解决这些问题与矛盾,先做什么、再做什么,需要怎样做、谁来做,帮助教师明确前进的方向;其次,要考虑各项工作中怎样制约可能带来的随意性,建章立制,增加或完善一些工作要求、工作标准、工作制度,规范每个岗位、每个人员的行为。
3.“建”园风。幼儿园的“园风”是整个教师队伍的精神风貌、文化专业修养、凝聚力、向心力的整体体现。它不可能在短时间内形成,我园在此方面着重做了“三方面”的工作:
(1)务实。认认真真工作,实实在在做事,真真实实做人。言出必达、说到做到。这一点园长要起到表率作用。
(2)合作。在教师中倡导“一枝独秀不是春”的思想,多创造合作的机会,让老师体验收获与成功。
(3)勤奋。我园不会错过一些评比竞赛的机会,通过每学期把全体教师承担公开课、承担活动的主持策划人,发表文章、取得荣誉以及个人获奖、辅导幼儿获奖等项目情况一一公示,让教师看到与别人的差距。每月我们还定期将全园教职工的“好行为”、“好事迹”、“好经验”以优点卡的形式给予及时表扬与肯定,鼓励教师坚持不懈地努力,增强她们奋进的决心。
二、必不可少的“逼”
在日常教学中,园长要注意观察每个教师,认真客观地分析了解她们各自的需要层次,然后给她们确定培养目标、发展计划,“逼”她们向目标迈进。避免统一的目标对不同教师的不同作用,影响落实效果,让每位教师都能找到自身发展的适宜空间,从而激发起她们每个人内在的成就感,转变“要我做”为“我要做”的进取意识,增进她们自我成长的主动性。
1.“逼”教师学习。我们每个学期都会组织教师系统地学习《幼儿园教育指导纲要》、《发现母亲》、《细节决定成败》等,使教师产生不断补充、更新知识的自我需求。
2.“逼”教师思考。我们采用“学习沙龙”、“头脑风暴”、“研讨交流”等形式,从围绕一个小环节开始进展到半日活动、子课题的规划落实。让教师养成不断思考、不断思进的习惯。
三、有计划地“领”
我们采用的是“金字塔”式的教师队伍管理模式。为了让每一个层面的教师都得到充分地发展,我们制定了详细的培训计划,采用了“分层培训、分级管理”、“典型扶持、重点引领”的方式。
1.分层培训、分级管理。分层培训:从纵向的层级来分,分成教师、组长、中层干部、副园长的四个层面;从横向的内容层级来分,一是教师综合素质层面(中层干部、骨干教师、一般教师的培训),二是教师素质的内容层面(业务技能、学习进修、政治思想、工作态度等),一般按园长负责教师综合素质方面的培训,副园长负责业务素质方面的培训。
分级管理:我们采用了聘用与培训管理相结合的办法,期初各岗位的人员聘用除了副园长及中层干部由园长室提议,教代会决议的形式聘用外,其他人员按照中层干部直接聘年级组长、年级组长聘班主任、班主任聘配班教师的形式,以后的工作任务落实及培训成长计划的落实都以“谁聘谁管理”的责任制落实,并与年终考核挂钩,强化责任制。
2.典型扶持、重点引领。结合我园近几年的情况,教育科研还是我园的薄弱工作。为此,中层干部培养的重点还是放在教育教学研究方面。新提拔的中层干部分别负责教科、教研、信息管理研究工作。对中层干部或骨干教师等中坚力量的培训由园长室负责,三位园长一对一帮带;骨干教师采取园外结对帮带,在幼儿园业务帮带结对的基础上,进一步加强与结对园学科带头人、教学能手等名师的一对一结对学习制度。
对上岗未满3年的新教师由年级组长重点培训,完成新教师胜任教育教学工作、独立承担园级公开课;一般的教师由教研组负责,不断加强业务提高,磨练独立承担公开课、会管理班级、会评课说课的能力,推出骨干。
教师队伍的建设关键在于激发其成长的内发需要。只有为教师创设了一个健康、积极、宽松、和谐的成长环境,才可以有效地促进教师的内发需要,更好地促进教师的自我成长,才可能让幼儿园的整个教师队伍更加彰显她们独具的魅力!