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如果说一个园长是幼儿园的灵魂的话，那教师应该是幼儿园的“心脏”。一个幼儿园的发展关键在于教师，那么，究竟如何抓好教师队伍建设？总结近几年我园教师队伍的有效管理，关键做好了三项工作。
一、有目的地“建”
我园教师有着学历、性质、年龄、业务技能等方面的差异，再加上工作经验的微薄、业务水平的稚嫩不成熟，与学术型、专家型教师培养要求存在着太大的差距。那如何尽快地缩短差距？如何让教师在短时间内都有长足进步呢？我们采取了以下策略：
1.“建”梯队。我们遵循“民主公正、任人唯贤、以点带面”的原则，分解设置具体岗位，授职授权，把具备相应条件的教师推上更可以锻炼的岗位。具体做法是：按照上级规定的“教学一线岗位”、“学校管理岗位”、“教学辅助岗位”、“后勤岗位”的分类，结合我园实际情况主要分设“教学一线岗位”、“学校管理岗位”、“后勤岗位”三类，在每一类的岗位上又作了一些具体的差别区分。各岗位人员的选任采取双向选择与竞聘结合的办法，园方主要把握根据各岗位工作绩效评定结果选聘人员。
2.“建”章程。每种决策都需要有一定的措施加以制约保障。每当园长或园务会产生一个新的决议时，园长首先要考虑落实过程中可能出现的问题或矛盾，如何解决这些问题与矛盾，先做什么、再做什么，需要怎样做、谁来做，帮助教师明确前进的方向；其次，要考虑各项工作中怎样制约可能带来的随意性，建章立制，增加或完善一些工作要求、工作标准、工作制度，规范每个岗位、每个人员的行为。
3.“建”园风。幼儿园的“园风”是整个教师队伍的精神风貌、文化专业修养、凝聚力、向心力的整体体现。它不可能在短时间内形成，我园在此方面着重做了“三方面”的工作：
（1）务实。认认真真工作，实实在在做事，真真实实做人。言出必达、说到做到。这一点园长要起到表率作用。
（2）合作。在教师中倡导“一枝独秀不是春”的思想，多创造合作的机会，让老师体验收获与成功。
（3）勤奋。我园不会错过一些评比竞赛的机会，通过每学期把全体教师承担公开课、承担活动的主持策划人，发表文章、取得荣誉以及个人获奖、辅导幼儿获奖等项目情况一一公示，让教师看到与别人的差距。每月我们还定期将全园教职工的“好行为”、“好事迹”、“好经验”以优点卡的形式给予及时表扬与肯定，鼓励教师坚持不懈地努力，增强她们奋进的决心。
二、必不可少的“逼”
在日常教学中，园长要注意观察每个教师，认真客观地分析了解她们各自的需要层次，然后给她们确定培养目标、发展计划，“逼”她们向目标迈进。避免统一的目标对不同教师的不同作用，影响落实效果，让每位教师都能找到自身发展的适宜空间，从而激发起她们每个人内在的成就感，转变“要我做”为“我要做”的进取意识，增进她们自我成长的主动性。
1.“逼”教师学习。我们每个学期都会组织教师系统地学习《幼儿园教育指导纲要》、《发现母亲》、《细节决定成败》等，使教师产生不断补充、更新知识的自我需求。
2.“逼”教师思考。我们采用“学习沙龙”、“头脑风暴”、“研讨交流”等形式，从围绕一个小环节开始进展到半日活动、子课题的规划落实。让教师养成不断思考、不断思进的习惯。
三、有计划地“领”
我们采用的是“金字塔”式的教师队伍管理模式。为了让每一个层面的教师都得到充分地发展，我们制定了详细的培训计划，采用了“分层培训、分级管理”、“典型扶持、重点引领”的方式。
1.分层培训、分级管理。分层培训：从纵向的层级来分，分成教师、组长、中层干部、副园长的四个层面；从横向的内容层级来分，一是教师综合素质层面（中层干部、骨干教师、一般教师的培训），二是教师素质的内容层面（业务技能、学习进修、政治思想、工作态度等），一般按园长负责教师综合素质方面的培训，副园长负责业务素质方面的培训。
分级管理：我们采用了聘用与培训管理相结合的办法，期初各岗位的人员聘用除了副园长及中层干部由园长室提议，教代会决议的形式聘用外，其他人员按照中层干部直接聘年级组长、年级组长聘班主任、班主任聘配班教师的形式，以后的工作任务落实及培训成长计划的落实都以“谁聘谁管理”的责任制落实，并与年终考核挂钩，强化责任制。
2.典型扶持、重点引领。结合我园近几年的情况，教育科研还是我园的薄弱工作。为此，中层干部培养的重点还是放在教育教学研究方面。新提拔的中层干部分别负责教科、教研、信息管理研究工作。对中层干部或骨干教师等中坚力量的培训由园长室负责，三位园长一对一帮带；骨干教师采取园外结对帮带，在幼儿园业务帮带结对的基础上，进一步加强与结对园学科带头人、教学能手等名师的一对一结对学习制度。
对上岗未满3年的新教师由年级组长重点培训，完成新教师胜任教育教学工作、独立承担园级公开课；一般的教师由教研组负责，不断加强业务提高，磨练独立承担公开课、会管理班级、会评课说课的能力，推出骨干。
教师队伍的建设关键在于激发其成长的内发需要。只有为教师创设了一个健康、积极、宽松、和谐的成长环境，才可以有效地促进教师的内发需要，更好地促进教师的自我成长，才可能让幼儿园的整个教师队伍更加彰显她们独具的魅力！
一、有目的地“建”
我园教师有着学历、性质、年龄、业务技能等方面的差异，再加上工作经验的微薄、业务水平的稚嫩不成熟，与学术型、专家型教师培养要求存在着太大的差距。那如何尽快地缩短差距？如何让教师在短时间内都有长足进步呢？我们采取了以下策略：
1.“建”梯队。我们遵循“民主公正、任人唯贤、以点带面”的原则，分解设置具体岗位，授职授权，把具备相应条件的教师推上更可以锻炼的岗位。具体做法是：按照上级规定的“教学一线岗位”、“学校管理岗位”、“教学辅助岗位”、“后勤岗位”的分类，结合我园实际情况主要分设“教学一线岗位”、“学校管理岗位”、“后勤岗位”三类，在每一类的岗位上又作了一些具体的差别区分。各岗位人员的选任采取双向选择与竞聘结合的办法，园方主要把握根据各岗位工作绩效评定结果选聘人员。
2.“建”章程。每种决策都需要有一定的措施加以制约保障。每当园长或园务会产生一个新的决议时，园长首先要考虑落实过程中可能出现的问题或矛盾，如何解决这些问题与矛盾，先做什么、再做什么，需要怎样做、谁来做，帮助教师明确前进的方向；其次，要考虑各项工作中怎样制约可能带来的随意性，建章立制，增加或完善一些工作要求、工作标准、工作制度，规范每个岗位、每个人员的行为。
3.“建”园风。幼儿园的“园风”是整个教师队伍的精神风貌、文化专业修养、凝聚力、向心力的整体体现。它不可能在短时间内形成，我园在此方面着重做了“三方面”的工作：
（1）务实。认认真真工作，实实在在做事，真真实实做人。言出必达、说到做到。这一点园长要起到表率作用。
（2）合作。在教师中倡导“一枝独秀不是春”的思想，多创造合作的机会，让老师体验收获与成功。
（3）勤奋。我园不会错过一些评比竞赛的机会，通过每学期把全体教师承担公开课、承担活动的主持策划人，发表文章、取得荣誉以及个人获奖、辅导幼儿获奖等项目情况一一公示，让教师看到与别人的差距。每月我们还定期将全园教职工的“好行为”、“好事迹”、“好经验”以优点卡的形式给予及时表扬与肯定，鼓励教师坚持不懈地努力，增强她们奋进的决心。
二、必不可少的“逼”
在日常教学中，园长要注意观察每个教师，认真客观地分析了解她们各自的需要层次，然后给她们确定培养目标、发展计划，“逼”她们向目标迈进。避免统一的目标对不同教师的不同作用，影响落实效果，让每位教师都能找到自身发展的适宜空间，从而激发起她们每个人内在的成就感，转变“要我做”为“我要做”的进取意识，增进她们自我成长的主动性。
1.“逼”教师学习。我们每个学期都会组织教师系统地学习《幼儿园教育指导纲要》、《发现母亲》、《细节决定成败》等，使教师产生不断补充、更新知识的自我需求。
2.“逼”教师思考。我们采用“学习沙龙”、“头脑风暴”、“研讨交流”等形式，从围绕一个小环节开始进展到半日活动、子课题的规划落实。让教师养成不断思考、不断思进的习惯。
三、有计划地“领”
我们采用的是“金字塔”式的教师队伍管理模式。为了让每一个层面的教师都得到充分地发展，我们制定了详细的培训计划，采用了“分层培训、分级管理”、“典型扶持、重点引领”的方式。
1.分层培训、分级管理。分层培训：从纵向的层级来分，分成教师、组长、中层干部、副园长的四个层面；从横向的内容层级来分，一是教师综合素质层面（中层干部、骨干教师、一般教师的培训），二是教师素质的内容层面（业务技能、学习进修、政治思想、工作态度等），一般按园长负责教师综合素质方面的培训，副园长负责业务素质方面的培训。
分级管理：我们采用了聘用与培训管理相结合的办法，期初各岗位的人员聘用除了副园长及中层干部由园长室提议，教代会决议的形式聘用外，其他人员按照中层干部直接聘年级组长、年级组长聘班主任、班主任聘配班教师的形式，以后的工作任务落实及培训成长计划的落实都以“谁聘谁管理”的责任制落实，并与年终考核挂钩，强化责任制。
2.典型扶持、重点引领。结合我园近几年的情况，教育科研还是我园的薄弱工作。为此，中层干部培养的重点还是放在教育教学研究方面。新提拔的中层干部分别负责教科、教研、信息管理研究工作。对中层干部或骨干教师等中坚力量的培训由园长室负责，三位园长一对一帮带；骨干教师采取园外结对帮带，在幼儿园业务帮带结对的基础上，进一步加强与结对园学科带头人、教学能手等名师的一对一结对学习制度。
对上岗未满3年的新教师由年级组长重点培训，完成新教师胜任教育教学工作、独立承担园级公开课；一般的教师由教研组负责，不断加强业务提高，磨练独立承担公开课、会管理班级、会评课说课的能力，推出骨干。
教师队伍的建设关键在于激发其成长的内发需要。只有为教师创设了一个健康、积极、宽松、和谐的成长环境，才可以有效地促进教师的内发需要，更好地促进教师的自我成长，才可能让幼儿园的整个教师队伍更加彰显她们独具的魅力！