财富中文网 在中国，要管好一家真正的国际化企业，难度不小。企业面临诸多挑战，包括如何平衡集权和分权、本地化和全球化、直接销售和间接销售等等。根据Frontier Strategy Group最近的研究，94%的国际化运营公司在一定程度上采用第三方分销商。因此，向海外扩张的中国公司应慎重对待国际分销渠道管理问题，才能确保产品能到达终端消费者。
　　我认为释放潜力、让渠道成长有三大关键因素：
　　首先，不要默认按地域划定每个分销商的范围。
　　虽然现状的确是按地域划分(估计有57%的公司这样做)，但高增长公司会更多地会按客户类型或规模划定每个分销商的范围，它们如此运作的可能性比低增长公司高出两倍。
　　其次，采用非货币性激励措施，加强对分销商的了解和控制。
　　87%的公司采用非货币性激励措施对分销商进行绩效奖励。但高增长公司（双赢型激励措施）和中低增长公司（价值转移型激励措施）使用的激励类型明显不同。双赢型激励措施，比如为分销商提供商业咨询或CRM平台，能为双方增加价值，而且有望提高分销商的运营效率。价值转移型激励措施，比如允许分销商使用企业标识或共享潜在客户信息，价值转移是一次性的、单向的，对企业几乎没有长期的投资回报率。
　　最后，选最好的分销商，忘掉其他弱者。
　　高增长公司在新兴市场中高度依赖分销商，平均有50%以上的销售量和销售额都是走分销商渠道。高增长公司在分销商管理上的资源投入明显高于低增长公司，前者平均每个地区为53个全职人力工时（FTE)，后者只有11个。不过，高增长公司的分销商更换比例相对高出不少(过去两年平均为17%，而平均增速公司为7%)，而且平均合作周期相对较短。（周乐达）