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摘要：欧洲管理学院教授金伟灿和莫伯尼所提的“蓝海战略”，是有别于波特竞争战略的另一种思考。蓝海战略在企业经营当中具有十分重要的应用价值，本文从应用途径、战略草图、行动架构出发，为企业蓝海战略的有效应用提供了建议。
关键词：蓝海战略；应用途径；战略草图；行动架构
中图分类号：F426.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）008-000136-01
一、蓝海战略的应用途径
蓝海战略强调超越现有需求的方式，是将非顾客置于既有顾客前，把顾客共同的需求置于他们的差异性上；推出统合的产品类别，而不是追求更精细的分类。创造蓝海必须有系统地探讨产业外的天地，创造蓝海有清楚的模式可循，这些途径并不需要对未来独具慧眼或洞察，而是奠基于探究既定事实资料的全新角度。创造蓝海应包括六个途径。
1. 途径一：跨足另类产业─产品或服务可能有不同形式和功能，却能够达到相同的目的。
2. 途径二：探讨战略群组─探讨产业中各种战略群组，比较其战略群组间，是否有互相没提供的好处及发生的缺点，深入探讨顾客打算“讲究”还是“将就”，并据此选择某个战略群组的原因。
3. 途径三：破解顾客链─大多数产业里的竞争者，其争取锁定的目标顾客通常有个相同的定义。实际上，间接或直接牵涉到购买决策的，往往是一条顾客链——“采购者”、“使用者”、“影响者”。单一产业往往聚焦于单一买方，应该可以去探索不同的顾客链，可以开发出受到忽视的新顾客群。
4. 途径四：互补产品与服务─产品和服务的价值，往往受到其它产品和服务影响，但是大多数产业，竞争都集中在本行产品和服务的范围内。互补产品和服务经常隐藏着尚待开发的价值，而关键在于买方选择某种产品或服务，所期待的整体解决方案。要做到这点，就是思考顾客在使用你的产品之前、之时、之后，经历过哪些程序。
5. 途径五：理性诉求与感性诉求产业中的竞争，有的行业以价格和功能竞争，为理性诉求；相反的，有些行业主要是跟着感觉走，这种诉求是感性的。但是大多数产品或服务，很少天生就是属于理性或感性，通常是企业长久以来的竞争方式所造成，企业只要愿意检讨产业中既有的功能或感性定位，往往可以开发出新的市场空间。
6. 途径六：看见未来趋势─探讨未来的趋势将如何改变对顾客的价值，借着探讨长期的发展趋势，从了解市场现在提供的价值，一直到它日后可能提供的价值，可以积极塑造公司的未来，并且掌握新蓝海。
二、蓝海战略的战略草图
现有战略领域中，已经有一套分析的工具与架构，但是对于解读蓝海的方式，需要以金伟灿与莫伯尼所提出的工具与架构来分析。以下为战略草图的使用说明：
（一）目的
竞争对手及蓝海构想的价值曲线分析、构想诊断、行动架构
分析。
（二）预期结果
1.掌握已知市场空间的竞争态势，了解当前市场的竞争重点。
2.业者目前在产品、服务方面的竞争因素，顾客从市场的现有竞争中得到什么。
（三）可发挥的功能
1.可以清晰描绘出影响产业各个成员的竞争因素，显示该产业的战略组合。
2.呈现目前对手和潜在对手的战略组合，显示出对哪些因素作战略性投资。
3. 显示公司的战略组合、价值曲线，描绘它如何投资于竞争因素，及日后可能如何投资于这些因素。
（四）战略草图说明
1. 横轴列：业者据以从事竞争与投资的主要因素。
2. 纵轴列：顾客从这些关键因素可以得到多少利益，分数越高，表示公司向顾客提供的利益越多，因此在这个因素投资也越大。在价格方面，分数越高，显示价格越贵。
3. 价值曲線（value curve）：战略草图的基本元素，也是用图形描绘一家公司在该行业中，各种竞争因素的相对表现。
4. 战略组合（strategy profile）：战略组合是指产业中实行相同战略的公司，在多数产业中，企业实行战略大都可从几个战略群组看出。
三、蓝海战略的行动架构
（一） 目的
可探讨如何重建买方价值基础、塑造新的价值曲线及提供顾客全新体验。
（二）四项行动架构说明
1.消除（eliminate）：思考产业内哪些“竞争因素”应该消去。这些存在已久的因素，往往被视为理所当然，但实际上其价值日渐流失，甚至减损现有价值。有时买方价值的基础已改变，但企业只顾彼此较劲，未能因应这种变化，甚至毫无所觉。
2.降低（reduce）：让设计者正视产品及服务是否设计过度，只为超越竞争对手；企业若是对顾客过度周到，往往使成本结构增加，却得不到好处。
3. 提升（raise）：找出产业有哪些盲点，是顾客必须“将就的”，必须解决。
4. 创造（create）：开发出买方价值的全新基础、创造新需求，并改变产业战略定价。
（三）可发挥的功能
1.促使企业同时追求差异化和低成本，破除了价值成本抵换的常规，并及时提醒企业，不能光是专注于提升创造，导致成本结构加重、产品及服务设计过度，使得经营陷入困境。
2.所有层级的经理人都能一目了然，因此实际施行时，能获得积极参与，并促使业者主动检讨每个竞争因素，以便了解在竞争过程中，企业不知不觉形成哪些自以为是的假设。
3.消除及降低，可以改变成本结构，才不会受到竞争缠斗的影响，另外，增加及创造，有助于提升买方价值及创造新需求，而消除及创造，这两点尤其重要，因为可促使企业去超越当前竞争标准所设定的价值极大化，及激励企业改变这些因素，使现有的竞争规则失去着力点。
参考文献：
[1]吴学松.华菱汽车的蓝海战略[J].建筑机械化，2008（02）
[2]王广伟.蓝海战略质疑[J].中国中小企业，2008（05）
作者简介：庞 玥（1980-），女，本科，黑龙江绥化人，中级经济师，就职于中航飞机股份有限公司西安制动分公司项目管理室，研究方向：经营管理。
关键词：蓝海战略；应用途径；战略草图；行动架构
中图分类号：F426.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）008-000136-01
一、蓝海战略的应用途径
蓝海战略强调超越现有需求的方式，是将非顾客置于既有顾客前，把顾客共同的需求置于他们的差异性上；推出统合的产品类别，而不是追求更精细的分类。创造蓝海必须有系统地探讨产业外的天地，创造蓝海有清楚的模式可循，这些途径并不需要对未来独具慧眼或洞察，而是奠基于探究既定事实资料的全新角度。创造蓝海应包括六个途径。
1. 途径一：跨足另类产业─产品或服务可能有不同形式和功能，却能够达到相同的目的。
2. 途径二：探讨战略群组─探讨产业中各种战略群组，比较其战略群组间，是否有互相没提供的好处及发生的缺点，深入探讨顾客打算“讲究”还是“将就”，并据此选择某个战略群组的原因。
3. 途径三：破解顾客链─大多数产业里的竞争者，其争取锁定的目标顾客通常有个相同的定义。实际上，间接或直接牵涉到购买决策的，往往是一条顾客链——“采购者”、“使用者”、“影响者”。单一产业往往聚焦于单一买方，应该可以去探索不同的顾客链，可以开发出受到忽视的新顾客群。
4. 途径四：互补产品与服务─产品和服务的价值，往往受到其它产品和服务影响，但是大多数产业，竞争都集中在本行产品和服务的范围内。互补产品和服务经常隐藏着尚待开发的价值，而关键在于买方选择某种产品或服务，所期待的整体解决方案。要做到这点，就是思考顾客在使用你的产品之前、之时、之后，经历过哪些程序。
5. 途径五：理性诉求与感性诉求产业中的竞争，有的行业以价格和功能竞争，为理性诉求；相反的，有些行业主要是跟着感觉走，这种诉求是感性的。但是大多数产品或服务，很少天生就是属于理性或感性，通常是企业长久以来的竞争方式所造成，企业只要愿意检讨产业中既有的功能或感性定位，往往可以开发出新的市场空间。
6. 途径六：看见未来趋势─探讨未来的趋势将如何改变对顾客的价值，借着探讨长期的发展趋势，从了解市场现在提供的价值，一直到它日后可能提供的价值，可以积极塑造公司的未来，并且掌握新蓝海。
二、蓝海战略的战略草图
现有战略领域中，已经有一套分析的工具与架构，但是对于解读蓝海的方式，需要以金伟灿与莫伯尼所提出的工具与架构来分析。以下为战略草图的使用说明：
（一）目的
竞争对手及蓝海构想的价值曲线分析、构想诊断、行动架构
分析。
（二）预期结果
1.掌握已知市场空间的竞争态势，了解当前市场的竞争重点。
2.业者目前在产品、服务方面的竞争因素，顾客从市场的现有竞争中得到什么。
（三）可发挥的功能
1.可以清晰描绘出影响产业各个成员的竞争因素，显示该产业的战略组合。
2.呈现目前对手和潜在对手的战略组合，显示出对哪些因素作战略性投资。
3. 显示公司的战略组合、价值曲线，描绘它如何投资于竞争因素，及日后可能如何投资于这些因素。
（四）战略草图说明
1. 横轴列：业者据以从事竞争与投资的主要因素。
2. 纵轴列：顾客从这些关键因素可以得到多少利益，分数越高，表示公司向顾客提供的利益越多，因此在这个因素投资也越大。在价格方面，分数越高，显示价格越贵。
3. 价值曲線（value curve）：战略草图的基本元素，也是用图形描绘一家公司在该行业中，各种竞争因素的相对表现。
4. 战略组合（strategy profile）：战略组合是指产业中实行相同战略的公司，在多数产业中，企业实行战略大都可从几个战略群组看出。
三、蓝海战略的行动架构
（一） 目的
可探讨如何重建买方价值基础、塑造新的价值曲线及提供顾客全新体验。
（二）四项行动架构说明
1.消除（eliminate）：思考产业内哪些“竞争因素”应该消去。这些存在已久的因素，往往被视为理所当然，但实际上其价值日渐流失，甚至减损现有价值。有时买方价值的基础已改变，但企业只顾彼此较劲，未能因应这种变化，甚至毫无所觉。
2.降低（reduce）：让设计者正视产品及服务是否设计过度，只为超越竞争对手；企业若是对顾客过度周到，往往使成本结构增加，却得不到好处。
3. 提升（raise）：找出产业有哪些盲点，是顾客必须“将就的”，必须解决。
4. 创造（create）：开发出买方价值的全新基础、创造新需求，并改变产业战略定价。
（三）可发挥的功能
1.促使企业同时追求差异化和低成本，破除了价值成本抵换的常规，并及时提醒企业，不能光是专注于提升创造，导致成本结构加重、产品及服务设计过度，使得经营陷入困境。
2.所有层级的经理人都能一目了然，因此实际施行时，能获得积极参与，并促使业者主动检讨每个竞争因素，以便了解在竞争过程中，企业不知不觉形成哪些自以为是的假设。
3.消除及降低，可以改变成本结构，才不会受到竞争缠斗的影响，另外，增加及创造，有助于提升买方价值及创造新需求，而消除及创造，这两点尤其重要，因为可促使企业去超越当前竞争标准所设定的价值极大化，及激励企业改变这些因素，使现有的竞争规则失去着力点。
参考文献：
[1]吴学松.华菱汽车的蓝海战略[J].建筑机械化，2008（02）
[2]王广伟.蓝海战略质疑[J].中国中小企业，2008（05）
作者简介：庞 玥（1980-），女，本科，黑龙江绥化人，中级经济师，就职于中航飞机股份有限公司西安制动分公司项目管理室，研究方向：经营管理。