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每一个企业在发展过程中都会遇到各种各样的困难和挑战，这些困难和挑战是永远不可避免的，而且在不同的企业发展阶段要面对的困难和挑战不尽相同。因此迎接挑战，克服困难就成为企业领导者永远要面对的考验。只有那些经受了各种挑战、解决了各种问题和困难的企业领导者，才会让企业获得最终的成功。以下介绍五位知名企业领导者在面对挑战时如何寻找机会，不断尝试和冒险，最终经受了考验，获得成功的经典案例。
1.张瑞敏：赶在别人否定之前先否定自己
张瑞敏说：“赶在别人否定之前先否定自己。因为市场处在不断变化之中，所以海尔人认为创新的成果都是暂时的、相对的，今天的成果明天不一定是成果。你不自己打倒自己的产品，就会被别人打倒，而与其让别人打倒，不如自己先打倒自己，才能在市场上永远不被打倒。”
海尔的“小小神童”洗衣机出来以后马上就有人模仿，海尔也打过官司，但这样做十分耗费精力。所以海尔洗衣机的技术人员并没有就此止步，他们时刻注意倾听市场的声音。有人说，“小小神童”虽好，可惜没有甩干功能，技术人员于是迅即推出第二代产品，带甩干功能的新型号，形成了又一个市场卖点。此后，不断有新一代的“小小神童”问世，无论是“喷淋式”还是“全瀑布”，每一代都与市场需求密切相关。不等别人学第二代，又推出第三代，现在已开发了12代“小小神童”，使这一产品在市场上一直处于领先地位。
海尔不断地“变”，不断地在创新，不断地在别人否定自己之前先否定自己，所以从一个亏损147万元的小厂，一举成为一个国际知名的企业集团。
2.李嘉诚：抢占塑胶花市场
李嘉诚创立长江塑胶厂后，经营了几年都业绩一般。一天晚上，李嘉诚翻阅英文版《塑胶》杂志，读到一则消息：意大利一家公司，已开发出利用塑胶原料制成的塑胶花，并即将投入批量生产，推向欧美市场。李嘉诚立刻想起另一本英文杂志上的一则消息：欧美人生活节奏加快，许多家庭主妇正逐渐成为职业妇女，家务社会化的呼声越来越高。他推想：欧美的家庭都喜爱在室内外装饰花卉，但是快节奏的变化使人们无暇种植各种娇贵而美丽的植物花。如果想解决这一问题，何不利用塑胶花？塑料花和植物花相比，一则可节省好多时间，二则同样可以变幻无常，正好迎合了生活的快节奏。用塑胶花代替植物花，应该有发展前途。经过调查，李嘉诚了解到香港九龙附近各大商店几乎都没有塑胶花，这是一个潜在的大市场。同时，李嘉诚也长远地看到，欧美人天性崇尚自然，塑胶花革命势必不会持久，因此必须抢先占领塑胶花市场，否则就丧失良机。为了学习塑胶花技术，他在1957年春天去意大利考察塑胶公司。他深知厂家对新产品技术的保守与戒备，也付不起昂贵的专利费，于是乘這家公司招聘工人，应聘到这家公司做打杂工人，当他熟悉了一切流程之后，马上回到香港。让长江厂以塑胶花为主攻方向，先人一步研制出塑胶花，填补了香港市场的这片空白。李嘉诚走物美价廉的销售路线，很快，塑料花风行香港和东南亚。塑胶花的出现掀起了香港消费新潮流，长江塑胶厂由默默无闻的小厂一下子蜚声香港塑胶业界，李嘉诚的名字也被众多香港人所熟悉。当塑胶花在香港占据了稳固的地位之后，李嘉诚又将目光瞄准了欧美市场。几经艰苦的打拼之后长江公司的塑胶花牢牢征服了欧洲市场。李嘉诚也因此赢得了“塑胶花大王”的称号。
3.马云：支付宝的创新
早在2003年，马云决定在中国进军第三方支付领域的时候，美国已经有一个强大的支付工具PayPal。在策划支付宝之前，马云和阿里巴巴人详细地分析了美国PayPal的优劣。根据研究的结果在考虑进入第三方担保支付领域的初期，他们决定不去照搬照抄美国PayPal的模式，因为它不符合中国的实际。他们决定设计一套全新的并符合中国消费习惯的支付系统。经过研究和与会员们的交流和探讨，最后确定了支付宝的基本模型：买家把钱汇到支付宝的虚拟账户中，由支付宝通知卖家买家的钱已经到账，可以发货。买家收到货物检查没有问题之后，通知支付宝，确认已经收货，可以付款。然后支付宝再将买家虚拟账户中的钱转移到卖家的虚拟账户中，卖家可以通过银行将钱取走。这就是支付宝的最基本的功能。在2003年10月，淘宝网正式开通3个月之后，支付宝成为淘宝网推荐的支付手段。
马云打破了美国PayPal固有的思维模式，展开丰富的想像，不拘一格地寻找新的第三方支付的新方式，重视技术革新，广泛听取和采纳各种合理化建议，对阿里巴巴技术人员的那些富有创意、具有革新意识的新方法、新思路及时给予充分的肯定，最终凝聚成了无数的智慧结晶，为阿里巴巴在电子商务领域的发展不断开创崭新的空间。
4.孙正义：当你愿意倾注一切，就没有道理做不好
1982年，业务蒸蒸日上的软银遇到了难题。他们想在当时最受欢迎的三家计算机杂志《I／O 》、《 ASCII 》、《 MYCOM 》上做广告，杂志社方面却以各种借口拒绝了。《I／O 》、《 ASCII 》、《 MYCOM 》都是专业的计算机杂志，他们拒绝载登软银的广告，会把新生的软银公司逼到绝路上去。虽然孙正义在杂志出版方面经验缺乏，也没有合适的人才，但是孙正义仍然决定创办自己的计算机杂志。
1982年5月，软银推出了两本杂志《Oh！PC》和《Oh！MZ》，内容上区别于其他综合性计算机杂志，以免与它们过早地正面交锋。这两本杂志印刷质量和市面上的同类杂志相比，非常粗糙，很多关键细节都没有做好。于是，第一期出版的两个月后，退货堆积如山。一本杂志的印刷量为五万本，其中有四万多本的杂志积存在仓库里卖不出去，退货率高达85％，堆积如山的杂志被裁成了纸片。
面对这样的惨败，孙正义痛定思痛，他改变了策略，采取了这样几项措施：第一，向读者发放问卷进行调查，以求从读者那里获得直率而明确的意见。第二，聘请在出版社工作过的桥本五郎，由他全权负责杂志页面大小的调整、印刷册数、定价等。第三，花大价钱在电视上为这两本杂志做广告。
软银刚刚起步，自己做杂志已经是饱受讥讽，现在还要下血本在电视上打广告，如果付出了这么大的代价而情况没有好转，那么，软银公司势必会背上更加沉重的债务。当时还有一个更糟糕的情况，在1982年的一次例行检查中，孙正义被检查出患有乙型肝炎，为了这两本杂志，孙正义拖着病体在硬撑着。 这实在是软银公司也是孙正义的一个生死攸关的时刻。如果这次杂志转型不成功，公司的软件产品的宣传打不出去，必然会大大影响公司规模的扩大，而后起者如狼似虎，软银会不会很快被淹没掉呢？这种可能性不是没有。但是，以孙正义的脾性，如果他下了决心要做一件事情，只会向前继续冲锋，不会还没看到结果就退后。
1983年2月，软银的《Oh！PC》和《Oh！MZ》两本杂志的宣传广告在电视上播出，与此同时，以桥本五郎为中心的新团队也建立起来，他们对杂志投入了很大的心血，做了很多调整的工作。
一切的辛苦付出终于获得了巨大回报，两本杂志上市3天就被抢购一空，反馈回来的评价很高、很强烈。杂志很快有了广告收入，同时又能登载自己的产品介绍，加速了公司流通事业的发展。这正是孙正义期待的效果，虽经历波折，到底还是如愿以偿。多年后，孙正义回首当时的这一决策，颇具感慨地说：“记住，当你愿意倾注一切，就没有道理做不好！”
5.王传福：半自动化半人工的生产线
1995年比亚迪成立的时候，注册资本为450万元，其中有一部分是技术入股，实际可运用的资金只有王传福借来的250万元。一条镍镉电池生产线需要几千万元的投入，一间配备全自动化设备、全干燥的锂电池工作室需要几十亿元。在资金和设备匮乏的困境中，凭着企业家天生的敏感和技术人员的丰富知识，王传福提出了自造生产线，变资本密集型产业为劳动密集型产业，把全自动机器生产线分解成半自动人工生产线。这种生产方式最终成为比亚迪打败对手的强大武器。
他把电池的制造流程分解为很多细节。每组工人只需要做一步很简单的工作，也许只是打磨，也许只是把做好的电池放到检测的机器上，然后再把它拿下来在箱子里码放整齐。因此，比亚迪的工人无须经过复杂的培训，只需要能够掌握一两个关键性的生产技巧便可上岗。这种看似没有质量和效率的生产方式，却在王传福手中变为财富。
比亚迪富有特色的劳动密集型模式为产品的低成本提供了保证。而相配套的管理方法和工艺改进为电池质量提供了保证。这种半自动化半人工的生产线还让比亚迪具备了另外一个优势━灵活性强。当客户提出更换产品或增加订货量的时候，比亚迪可以自行调整生产线，无须依赖外援。一套1000万块电池的生产设备，比亚迪3个月内就能做好，而一家日本企业从引进自动化设备到调试完毕，至少需要一年的时间。
资金缺乏的困境让王传福开创了独特的生产模式，靠自己动手造产品、造设备、造工厂，这种发展路径贯穿比亚迪成长壮大的始终，也给了王传福一个重要启示：走别人的路并与别人竞争是不可行的。如果按照日本式的投入算，比亚迪要达到今天的电池生产制造规模至少需要100多亿元的投资，而当时企业一年的总收入不过几千万元。
（作者单位：甘肃海外工程总公司人力资源部）
1.张瑞敏：赶在别人否定之前先否定自己
张瑞敏说：“赶在别人否定之前先否定自己。因为市场处在不断变化之中，所以海尔人认为创新的成果都是暂时的、相对的，今天的成果明天不一定是成果。你不自己打倒自己的产品，就会被别人打倒，而与其让别人打倒，不如自己先打倒自己，才能在市场上永远不被打倒。”
海尔的“小小神童”洗衣机出来以后马上就有人模仿，海尔也打过官司，但这样做十分耗费精力。所以海尔洗衣机的技术人员并没有就此止步，他们时刻注意倾听市场的声音。有人说，“小小神童”虽好，可惜没有甩干功能，技术人员于是迅即推出第二代产品，带甩干功能的新型号，形成了又一个市场卖点。此后，不断有新一代的“小小神童”问世，无论是“喷淋式”还是“全瀑布”，每一代都与市场需求密切相关。不等别人学第二代，又推出第三代，现在已开发了12代“小小神童”，使这一产品在市场上一直处于领先地位。
海尔不断地“变”，不断地在创新，不断地在别人否定自己之前先否定自己，所以从一个亏损147万元的小厂，一举成为一个国际知名的企业集团。
2.李嘉诚：抢占塑胶花市场
李嘉诚创立长江塑胶厂后，经营了几年都业绩一般。一天晚上，李嘉诚翻阅英文版《塑胶》杂志，读到一则消息：意大利一家公司，已开发出利用塑胶原料制成的塑胶花，并即将投入批量生产，推向欧美市场。李嘉诚立刻想起另一本英文杂志上的一则消息：欧美人生活节奏加快，许多家庭主妇正逐渐成为职业妇女，家务社会化的呼声越来越高。他推想：欧美的家庭都喜爱在室内外装饰花卉，但是快节奏的变化使人们无暇种植各种娇贵而美丽的植物花。如果想解决这一问题，何不利用塑胶花？塑料花和植物花相比，一则可节省好多时间，二则同样可以变幻无常，正好迎合了生活的快节奏。用塑胶花代替植物花，应该有发展前途。经过调查，李嘉诚了解到香港九龙附近各大商店几乎都没有塑胶花，这是一个潜在的大市场。同时，李嘉诚也长远地看到，欧美人天性崇尚自然，塑胶花革命势必不会持久，因此必须抢先占领塑胶花市场，否则就丧失良机。为了学习塑胶花技术，他在1957年春天去意大利考察塑胶公司。他深知厂家对新产品技术的保守与戒备，也付不起昂贵的专利费，于是乘這家公司招聘工人，应聘到这家公司做打杂工人，当他熟悉了一切流程之后，马上回到香港。让长江厂以塑胶花为主攻方向，先人一步研制出塑胶花，填补了香港市场的这片空白。李嘉诚走物美价廉的销售路线，很快，塑料花风行香港和东南亚。塑胶花的出现掀起了香港消费新潮流，长江塑胶厂由默默无闻的小厂一下子蜚声香港塑胶业界，李嘉诚的名字也被众多香港人所熟悉。当塑胶花在香港占据了稳固的地位之后，李嘉诚又将目光瞄准了欧美市场。几经艰苦的打拼之后长江公司的塑胶花牢牢征服了欧洲市场。李嘉诚也因此赢得了“塑胶花大王”的称号。
3.马云：支付宝的创新
早在2003年，马云决定在中国进军第三方支付领域的时候，美国已经有一个强大的支付工具PayPal。在策划支付宝之前，马云和阿里巴巴人详细地分析了美国PayPal的优劣。根据研究的结果在考虑进入第三方担保支付领域的初期，他们决定不去照搬照抄美国PayPal的模式，因为它不符合中国的实际。他们决定设计一套全新的并符合中国消费习惯的支付系统。经过研究和与会员们的交流和探讨，最后确定了支付宝的基本模型：买家把钱汇到支付宝的虚拟账户中，由支付宝通知卖家买家的钱已经到账，可以发货。买家收到货物检查没有问题之后，通知支付宝，确认已经收货，可以付款。然后支付宝再将买家虚拟账户中的钱转移到卖家的虚拟账户中，卖家可以通过银行将钱取走。这就是支付宝的最基本的功能。在2003年10月，淘宝网正式开通3个月之后，支付宝成为淘宝网推荐的支付手段。
马云打破了美国PayPal固有的思维模式，展开丰富的想像，不拘一格地寻找新的第三方支付的新方式，重视技术革新，广泛听取和采纳各种合理化建议，对阿里巴巴技术人员的那些富有创意、具有革新意识的新方法、新思路及时给予充分的肯定，最终凝聚成了无数的智慧结晶，为阿里巴巴在电子商务领域的发展不断开创崭新的空间。
4.孙正义：当你愿意倾注一切，就没有道理做不好
1982年，业务蒸蒸日上的软银遇到了难题。他们想在当时最受欢迎的三家计算机杂志《I／O 》、《 ASCII 》、《 MYCOM 》上做广告，杂志社方面却以各种借口拒绝了。《I／O 》、《 ASCII 》、《 MYCOM 》都是专业的计算机杂志，他们拒绝载登软银的广告，会把新生的软银公司逼到绝路上去。虽然孙正义在杂志出版方面经验缺乏，也没有合适的人才，但是孙正义仍然决定创办自己的计算机杂志。
1982年5月，软银推出了两本杂志《Oh！PC》和《Oh！MZ》，内容上区别于其他综合性计算机杂志，以免与它们过早地正面交锋。这两本杂志印刷质量和市面上的同类杂志相比，非常粗糙，很多关键细节都没有做好。于是，第一期出版的两个月后，退货堆积如山。一本杂志的印刷量为五万本，其中有四万多本的杂志积存在仓库里卖不出去，退货率高达85％，堆积如山的杂志被裁成了纸片。
面对这样的惨败，孙正义痛定思痛，他改变了策略，采取了这样几项措施：第一，向读者发放问卷进行调查，以求从读者那里获得直率而明确的意见。第二，聘请在出版社工作过的桥本五郎，由他全权负责杂志页面大小的调整、印刷册数、定价等。第三，花大价钱在电视上为这两本杂志做广告。
软银刚刚起步，自己做杂志已经是饱受讥讽，现在还要下血本在电视上打广告，如果付出了这么大的代价而情况没有好转，那么，软银公司势必会背上更加沉重的债务。当时还有一个更糟糕的情况，在1982年的一次例行检查中，孙正义被检查出患有乙型肝炎，为了这两本杂志，孙正义拖着病体在硬撑着。 这实在是软银公司也是孙正义的一个生死攸关的时刻。如果这次杂志转型不成功，公司的软件产品的宣传打不出去，必然会大大影响公司规模的扩大，而后起者如狼似虎，软银会不会很快被淹没掉呢？这种可能性不是没有。但是，以孙正义的脾性，如果他下了决心要做一件事情，只会向前继续冲锋，不会还没看到结果就退后。
1983年2月，软银的《Oh！PC》和《Oh！MZ》两本杂志的宣传广告在电视上播出，与此同时，以桥本五郎为中心的新团队也建立起来，他们对杂志投入了很大的心血，做了很多调整的工作。
一切的辛苦付出终于获得了巨大回报，两本杂志上市3天就被抢购一空，反馈回来的评价很高、很强烈。杂志很快有了广告收入，同时又能登载自己的产品介绍，加速了公司流通事业的发展。这正是孙正义期待的效果，虽经历波折，到底还是如愿以偿。多年后，孙正义回首当时的这一决策，颇具感慨地说：“记住，当你愿意倾注一切，就没有道理做不好！”
5.王传福：半自动化半人工的生产线
1995年比亚迪成立的时候，注册资本为450万元，其中有一部分是技术入股，实际可运用的资金只有王传福借来的250万元。一条镍镉电池生产线需要几千万元的投入，一间配备全自动化设备、全干燥的锂电池工作室需要几十亿元。在资金和设备匮乏的困境中，凭着企业家天生的敏感和技术人员的丰富知识，王传福提出了自造生产线，变资本密集型产业为劳动密集型产业，把全自动机器生产线分解成半自动人工生产线。这种生产方式最终成为比亚迪打败对手的强大武器。
他把电池的制造流程分解为很多细节。每组工人只需要做一步很简单的工作，也许只是打磨，也许只是把做好的电池放到检测的机器上，然后再把它拿下来在箱子里码放整齐。因此，比亚迪的工人无须经过复杂的培训，只需要能够掌握一两个关键性的生产技巧便可上岗。这种看似没有质量和效率的生产方式，却在王传福手中变为财富。
比亚迪富有特色的劳动密集型模式为产品的低成本提供了保证。而相配套的管理方法和工艺改进为电池质量提供了保证。这种半自动化半人工的生产线还让比亚迪具备了另外一个优势━灵活性强。当客户提出更换产品或增加订货量的时候，比亚迪可以自行调整生产线，无须依赖外援。一套1000万块电池的生产设备，比亚迪3个月内就能做好，而一家日本企业从引进自动化设备到调试完毕，至少需要一年的时间。
资金缺乏的困境让王传福开创了独特的生产模式，靠自己动手造产品、造设备、造工厂，这种发展路径贯穿比亚迪成长壮大的始终，也给了王传福一个重要启示：走别人的路并与别人竞争是不可行的。如果按照日本式的投入算，比亚迪要达到今天的电池生产制造规模至少需要100多亿元的投资，而当时企业一年的总收入不过几千万元。
（作者单位：甘肃海外工程总公司人力资源部）