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巨额分红,成了骨干自立门户的第一桶金
创业将近6年,余君媛一路走来,几番起伏,甘苦自知。如今,她的手机设计公司已壮大到近一百人规模,年销售额数千万。而让她始终难以释怀的是,手下的骨干在6年中换了一拨又一拨,那些她曾寄予重望的爱将,几乎没有一个能跟随她超过两年。余君媛常常对朋友感慨:“老板注定是孤独的!”
第一次打击发生在2006年底。那一年,山寨手机热潮达到顶峰。顺应这股潮流,余君媛的公司设计和生产的山寨手机在华南、西南市场赚得盆满钵满。创业仅两年,余君媛的身价已飙至数千万。年终发奖金时,余君媛给普通员工人手一份沉甸甸的大红包,而对公司最核心的骨干成员—软件部、硬件部、测试部、物流部、销售部、市场部、项目部的负责人—她分别给予了从30万到60万不等的分红。
正当余君媛沉浸在胜利和分享的喜悦中,打算在新的一年再展拳脚时,等待她的,却是3封辞职信。软件部、硬件部和市场部总监,在拿到分红的第三天同时离职。3员大将离去,虽不至使公司运作陷入停顿,但已令公司元气大伤。正当余君媛四处招募骨干,欲重整旗鼓时,公司监测到,市场上有一款与他们公司近期主推的主打机型几乎一模一样但售价更低的机型正在走俏。这款价格更具竞争力的机型给余君媛的公司带来了不小冲击,原来一直保持稳定关系的客户纷纷转投这款更廉价的机子。一打听,如余君媛所料,幕后操盘手正是刚刚离职不久的那3员大将。余君媛推测,他们在正式离职前,早已悄然酝酿自组公司,待分红到手,资金不愁,便顺理成章自立门户,不仅带走公司技术,还挖走公司客户。
昔日的下属,成为今日的对手。在利益至上、风水轮流转的商场,这本司空见惯。余君媛是个坚强而理性的女人,她很快便接受了这个残酷现实。“行情这么好,有钱大家都想赚,翅膀硬了就飞,这也正常!”她这样安慰自己。只不过,每次回忆起创业时与这3员大将肝胆相照、掏心掏肺的情景,她便不胜唏嘘。她觉得自己遭到了背叛!
重新培养一批骨干,差不多花费了一年时间。2008年,公司再次经历高速发展,国内外业务再上一个台阶。年终发奖金时,余君媛有点茫然了。但是伤心往事历历在目,余君媛唯恐巨额分红又成了骨干们自立门户的第一桶金。这一次,余君媛依然给普通员工人手一份厚厚的大红包。但是,各部门总监只获得3万到5万不等的年终奖金。
春节长假后的第一天,余君媛走进办公室,发现办公桌上累着一叠辞职信,软件部、硬件部、测试部、市场部、销售部负责人一同辞职,另谋高就去了。公司内部盛传,各部门总监因不满公司年终奖金微薄,跳槽到了薪酬更具竞争力的同行公司。第二次人事震荡对公司的打击远比第一次更为猛烈。余君媛不但面临着无将可用的尴尬,而且她后来发现,离职的编程高手在公司的资料库里刻意留下不少bug, 这给后继的软件开发人员带来了无穷的麻烦。
新的骨干团队至今仍在培育中。经历两次背叛的余君媛变得猜忌而敏感。渐渐地,对于能力出众的人,她不再敢轻易委以重任;相反,她更愿意提拔中等能力,但为人比较老实的员工。当然,她很清楚,这些平庸之辈一定程度上削弱了公司的生产力,但她又能如何呢?她实在不想经历第三次背叛了。
点评一
奖励的悖论
■ 文 / 杜奎松
阿尔菲•科恩在他的著作《奖励的惩罚》中说:“奖励和惩罚是一个硬币的两个面,而这个硬币又不值什么钱!”
现在让余君媛“闹心”的正是这个不值钱的硬币!
在余君媛看来,这一切似乎都是年终奖惹的祸!一朝被蛇咬,这让管理敏锐度不及创业敏锐度的余总感到迷茫,进而她颇为无助的采取了矫枉过正的处理方式,而真正的问题是:余君媛并没有发现问题的所在。
对她的3位开山元老,30万～60万的大红包并没有换来感恩的心;对她辛苦培养的第二代团队,3万～5万的年终奖换来的是关键员工的怨恨和离职。余总的管理恶梦是否真被阿尔菲•科恩的预言击中,是奖励带来了惩罚的效应?
或许是盆满钵满的真金白银让余总忽视了对管理的思考,对管理简单苍白的理解最终让她落下了猜忌与怀疑的管理后遗症。其病根在于:不了解激励的哲学,更没有弄明白管理者能给员工带来的真正价值是什么。
管理者能给员工带来什么?
在余总下意识的看来,大个头儿的红包一定是员工感恩的理由,也应当能带来核心员工的忠诚。正是这个意识占据了她的大脑,另一个意识在她的思维当中就必然匮乏:管理者能给员工带来的不仅仅是金钱。
上个世纪中期弗雷德里克•赫兹伯格(Frederick Herzberg)就提出了广为人知的“双因素理论”来区分工作当中的“激励因素”和“保健因素”:真正能够激励员工的是成就感、责任感等内部因素;而作为奖励的外部因素并不能真正的激励员工。
商场竞争激烈而余总独享其中,在痛并快乐着的同时,想必余总并没有把这份成功的快慰持续的带给她的爱将们。当她持续着创业的成就感的时候,她的开朝元老们已经缺少了创业的激情。
管理者应该给员工带来什么?
管理者必须领导员工。现代领导理论的焦点越来越从领导者的个人魅力转移至对员工的支持与辅导。帮助员工实现价值才是领导的本质。而兑现这个领导者的承诺首先要明白员工追求的价值是什么!对那些能够跟随余君媛一起创业的伙伴们来说,不知道余总是否认真思考过他们追求的价值是什么?
不仅如此,作为领导者,还必须了解员工的价值观是否正确,是否符合员工职场发展的长远规划,是否符合“原则”。毋庸置疑,赚取金钱是多数人若明若暗的生活动力。而作为领导者,有责任带领员工厘清他们的价值观,让他们明白:金钱是自由的手段,而不是通向幸福之路的捷径。
管理者不应该给员工带来什么?
年终奖可以给员工带来短暂的满足感,而更多带来的是长长的寂寞。对于管理经验不足的余君媛而言,迷失在奖励的迷宫里是情有可原的。而对于许多“老道”的管理者而言,奖励的局限性是不言而喻的。一个成熟的领导者不会期望以大棒政策解决问题,同时也绝不会高调地表扬员工。
奖励之所以被滥用,根本原因是那是一种低成本的管理“强心剂”。多数管理者没有耐心和时间成为员工的心灵导师;那么他们选择拿起“针管”,成为管理的庸医!
管理者面临的往往是复杂问题,用简单的手段通常难以解决。管理者应该回归管理问题的本位,带给员工符合内在需求的价值,而不仅仅是或大或小的红包。
点评二
公司如何“留人”?
■ 文 / 俞奔
一方面,余君媛的手机设计公司是高端服务业,人才是企业的重要资源。另一方面,给骨干适当的激励是发展的必要保障。但如何给?以何种方式给?给多少?这些都应该有“度”。
余君媛创业6年了,抓住了山寨手机“野蛮生长”期,可谓占尽天时;市场伊始抓住了山寨手机最活跃的华南、西南地区,可谓占尽了地利。但恰恰在“人和”上出现了问题。
养好鹰的人都有一个杀手锏:“熬鹰”。“熬鹰”的方法是蒙上鹰眼,让它站在一根横吊在空中的木棍上,来回晃动木棍,使鹰无法稳定地站立,就这样连续数十天。鹰被弄得晕头转向,精疲力尽而摔倒在地。但就算摔倒了,也不要心疼它,要往它的头上浇凉水,使它苏醒过来,并且还不让它睡着。当然,“熬鹰”过后还要“养鹰”。
“熬鹰”目的有四:1. 让鹰减肥,使其未来身姿更加矫健;2. 让鹰有饥饿感,使它对猎物有进取心;3. 消除鹰的野性;4. 不能让鹰养得太肥,否则它会展翅离开主人。余君媛需要在如何“养人”和“熬人”上下功夫。“熬人”的目的是为了“养人”。
几点建议
● 首先,慎重选人
考虑人选时,要选那些最适合岗位的,而不是最优秀的。另要特别注意人员性格与企业文化的匹配,不要招聘“狼性”太强的人员。
● 其次,多种途径来“养人”
1. 用薪资来养。考虑薪资(包括各类收入)时,要从两个方面考虑:一方面考虑行业平均薪资水平。可以比行业水平适当提高,但不能提得过高;第二方面考虑骨干员工收入分配结构。要考虑除去消费后,可以支配的多余资金是多少?否则员工手上钱太多了也会有非分之想。
2. 用福利来养。通过福利的方式来激励员工,如配房、配车、教育培训、旅游等,实现中期捆绑。
3. 用股份或期权养,增加骨干员工企业粘性。
4. 用文化来养。让文化的氛围来充实企业工作气氛,将文化建设落地成日常工作来抓。如班组沙龙、生日贺卡、企业读书会等。
5. 用感情来养。经常定期地联络感情,注意思想动向。不要等到骨干走了,还蒙在鼓里。最起码不会出现bug现象。
● 第三,处理好组织和人的关系
先要处理好企业政策对员工和企业未来的影响。例如,06年年底激励太多,08年年底的激励又太少。即使激励总额多,也不要完全通过现金来兑现。处理好组织构架和人的关系。作为设计行业可以适当强化项目制,弱化职能制。这样可以避免职能管理者由于权限过于集中带来的公司风险,也为人才成长提供另一条职业生涯道路。
● 第四,加强产品创新
手机设计行业面对的应该是时尚流行市场,机制性解决企业产品研发能力非常重要。产品要做到流行一代、生产一代、设计一代、构思一代,不可总抱着老产品吃老本。
● 第五,增加创业难度
在企业丰收之年也要未雨绸缪,考虑企业歉收之日。将企业的成本降到最低。如可以考虑购入办公场地,降低办公租金成本。这样,即使在与竞争对手打价格战时,也可赢得更大的降价空间。
● 第六,适当的人才流动
人才的适当流动有利于企业的发展,也有利于人才不断地涌现。关键是做好人才梯队建设。当然,经营者本身的能力、形象、行为方式,以及心胸气度也要不断地提升。
创业将近6年,余君媛一路走来,几番起伏,甘苦自知。如今,她的手机设计公司已壮大到近一百人规模,年销售额数千万。而让她始终难以释怀的是,手下的骨干在6年中换了一拨又一拨,那些她曾寄予重望的爱将,几乎没有一个能跟随她超过两年。余君媛常常对朋友感慨:“老板注定是孤独的!”
第一次打击发生在2006年底。那一年,山寨手机热潮达到顶峰。顺应这股潮流,余君媛的公司设计和生产的山寨手机在华南、西南市场赚得盆满钵满。创业仅两年,余君媛的身价已飙至数千万。年终发奖金时,余君媛给普通员工人手一份沉甸甸的大红包,而对公司最核心的骨干成员—软件部、硬件部、测试部、物流部、销售部、市场部、项目部的负责人—她分别给予了从30万到60万不等的分红。
正当余君媛沉浸在胜利和分享的喜悦中,打算在新的一年再展拳脚时,等待她的,却是3封辞职信。软件部、硬件部和市场部总监,在拿到分红的第三天同时离职。3员大将离去,虽不至使公司运作陷入停顿,但已令公司元气大伤。正当余君媛四处招募骨干,欲重整旗鼓时,公司监测到,市场上有一款与他们公司近期主推的主打机型几乎一模一样但售价更低的机型正在走俏。这款价格更具竞争力的机型给余君媛的公司带来了不小冲击,原来一直保持稳定关系的客户纷纷转投这款更廉价的机子。一打听,如余君媛所料,幕后操盘手正是刚刚离职不久的那3员大将。余君媛推测,他们在正式离职前,早已悄然酝酿自组公司,待分红到手,资金不愁,便顺理成章自立门户,不仅带走公司技术,还挖走公司客户。
昔日的下属,成为今日的对手。在利益至上、风水轮流转的商场,这本司空见惯。余君媛是个坚强而理性的女人,她很快便接受了这个残酷现实。“行情这么好,有钱大家都想赚,翅膀硬了就飞,这也正常!”她这样安慰自己。只不过,每次回忆起创业时与这3员大将肝胆相照、掏心掏肺的情景,她便不胜唏嘘。她觉得自己遭到了背叛!
重新培养一批骨干,差不多花费了一年时间。2008年,公司再次经历高速发展,国内外业务再上一个台阶。年终发奖金时,余君媛有点茫然了。但是伤心往事历历在目,余君媛唯恐巨额分红又成了骨干们自立门户的第一桶金。这一次,余君媛依然给普通员工人手一份厚厚的大红包。但是,各部门总监只获得3万到5万不等的年终奖金。
春节长假后的第一天,余君媛走进办公室,发现办公桌上累着一叠辞职信,软件部、硬件部、测试部、市场部、销售部负责人一同辞职,另谋高就去了。公司内部盛传,各部门总监因不满公司年终奖金微薄,跳槽到了薪酬更具竞争力的同行公司。第二次人事震荡对公司的打击远比第一次更为猛烈。余君媛不但面临着无将可用的尴尬,而且她后来发现,离职的编程高手在公司的资料库里刻意留下不少bug, 这给后继的软件开发人员带来了无穷的麻烦。
新的骨干团队至今仍在培育中。经历两次背叛的余君媛变得猜忌而敏感。渐渐地,对于能力出众的人,她不再敢轻易委以重任;相反,她更愿意提拔中等能力,但为人比较老实的员工。当然,她很清楚,这些平庸之辈一定程度上削弱了公司的生产力,但她又能如何呢?她实在不想经历第三次背叛了。
点评一
奖励的悖论
■ 文 / 杜奎松
阿尔菲•科恩在他的著作《奖励的惩罚》中说:“奖励和惩罚是一个硬币的两个面,而这个硬币又不值什么钱!”
现在让余君媛“闹心”的正是这个不值钱的硬币!
在余君媛看来,这一切似乎都是年终奖惹的祸!一朝被蛇咬,这让管理敏锐度不及创业敏锐度的余总感到迷茫,进而她颇为无助的采取了矫枉过正的处理方式,而真正的问题是:余君媛并没有发现问题的所在。
对她的3位开山元老,30万～60万的大红包并没有换来感恩的心;对她辛苦培养的第二代团队,3万～5万的年终奖换来的是关键员工的怨恨和离职。余总的管理恶梦是否真被阿尔菲•科恩的预言击中,是奖励带来了惩罚的效应?
或许是盆满钵满的真金白银让余总忽视了对管理的思考,对管理简单苍白的理解最终让她落下了猜忌与怀疑的管理后遗症。其病根在于:不了解激励的哲学,更没有弄明白管理者能给员工带来的真正价值是什么。
管理者能给员工带来什么?
在余总下意识的看来,大个头儿的红包一定是员工感恩的理由,也应当能带来核心员工的忠诚。正是这个意识占据了她的大脑,另一个意识在她的思维当中就必然匮乏:管理者能给员工带来的不仅仅是金钱。
上个世纪中期弗雷德里克•赫兹伯格(Frederick Herzberg)就提出了广为人知的“双因素理论”来区分工作当中的“激励因素”和“保健因素”:真正能够激励员工的是成就感、责任感等内部因素;而作为奖励的外部因素并不能真正的激励员工。
商场竞争激烈而余总独享其中,在痛并快乐着的同时,想必余总并没有把这份成功的快慰持续的带给她的爱将们。当她持续着创业的成就感的时候,她的开朝元老们已经缺少了创业的激情。
管理者应该给员工带来什么?
管理者必须领导员工。现代领导理论的焦点越来越从领导者的个人魅力转移至对员工的支持与辅导。帮助员工实现价值才是领导的本质。而兑现这个领导者的承诺首先要明白员工追求的价值是什么!对那些能够跟随余君媛一起创业的伙伴们来说,不知道余总是否认真思考过他们追求的价值是什么?
不仅如此,作为领导者,还必须了解员工的价值观是否正确,是否符合员工职场发展的长远规划,是否符合“原则”。毋庸置疑,赚取金钱是多数人若明若暗的生活动力。而作为领导者,有责任带领员工厘清他们的价值观,让他们明白:金钱是自由的手段,而不是通向幸福之路的捷径。
管理者不应该给员工带来什么?
年终奖可以给员工带来短暂的满足感,而更多带来的是长长的寂寞。对于管理经验不足的余君媛而言,迷失在奖励的迷宫里是情有可原的。而对于许多“老道”的管理者而言,奖励的局限性是不言而喻的。一个成熟的领导者不会期望以大棒政策解决问题,同时也绝不会高调地表扬员工。
奖励之所以被滥用,根本原因是那是一种低成本的管理“强心剂”。多数管理者没有耐心和时间成为员工的心灵导师;那么他们选择拿起“针管”,成为管理的庸医!
管理者面临的往往是复杂问题,用简单的手段通常难以解决。管理者应该回归管理问题的本位,带给员工符合内在需求的价值,而不仅仅是或大或小的红包。
点评二
公司如何“留人”?
■ 文 / 俞奔
一方面,余君媛的手机设计公司是高端服务业,人才是企业的重要资源。另一方面,给骨干适当的激励是发展的必要保障。但如何给?以何种方式给?给多少?这些都应该有“度”。
余君媛创业6年了,抓住了山寨手机“野蛮生长”期,可谓占尽天时;市场伊始抓住了山寨手机最活跃的华南、西南地区,可谓占尽了地利。但恰恰在“人和”上出现了问题。
养好鹰的人都有一个杀手锏:“熬鹰”。“熬鹰”的方法是蒙上鹰眼,让它站在一根横吊在空中的木棍上,来回晃动木棍,使鹰无法稳定地站立,就这样连续数十天。鹰被弄得晕头转向,精疲力尽而摔倒在地。但就算摔倒了,也不要心疼它,要往它的头上浇凉水,使它苏醒过来,并且还不让它睡着。当然,“熬鹰”过后还要“养鹰”。
“熬鹰”目的有四:1. 让鹰减肥,使其未来身姿更加矫健;2. 让鹰有饥饿感,使它对猎物有进取心;3. 消除鹰的野性;4. 不能让鹰养得太肥,否则它会展翅离开主人。余君媛需要在如何“养人”和“熬人”上下功夫。“熬人”的目的是为了“养人”。
几点建议
● 首先,慎重选人
考虑人选时,要选那些最适合岗位的,而不是最优秀的。另要特别注意人员性格与企业文化的匹配,不要招聘“狼性”太强的人员。
● 其次,多种途径来“养人”
1. 用薪资来养。考虑薪资(包括各类收入)时,要从两个方面考虑:一方面考虑行业平均薪资水平。可以比行业水平适当提高,但不能提得过高;第二方面考虑骨干员工收入分配结构。要考虑除去消费后,可以支配的多余资金是多少?否则员工手上钱太多了也会有非分之想。
2. 用福利来养。通过福利的方式来激励员工,如配房、配车、教育培训、旅游等,实现中期捆绑。
3. 用股份或期权养,增加骨干员工企业粘性。
4. 用文化来养。让文化的氛围来充实企业工作气氛,将文化建设落地成日常工作来抓。如班组沙龙、生日贺卡、企业读书会等。
5. 用感情来养。经常定期地联络感情,注意思想动向。不要等到骨干走了,还蒙在鼓里。最起码不会出现bug现象。
● 第三,处理好组织和人的关系
先要处理好企业政策对员工和企业未来的影响。例如,06年年底激励太多,08年年底的激励又太少。即使激励总额多,也不要完全通过现金来兑现。处理好组织构架和人的关系。作为设计行业可以适当强化项目制,弱化职能制。这样可以避免职能管理者由于权限过于集中带来的公司风险,也为人才成长提供另一条职业生涯道路。
● 第四,加强产品创新
手机设计行业面对的应该是时尚流行市场,机制性解决企业产品研发能力非常重要。产品要做到流行一代、生产一代、设计一代、构思一代,不可总抱着老产品吃老本。
● 第五,增加创业难度
在企业丰收之年也要未雨绸缪,考虑企业歉收之日。将企业的成本降到最低。如可以考虑购入办公场地,降低办公租金成本。这样,即使在与竞争对手打价格战时,也可赢得更大的降价空间。
● 第六,适当的人才流动
人才的适当流动有利于企业的发展,也有利于人才不断地涌现。关键是做好人才梯队建设。当然,经营者本身的能力、形象、行为方式,以及心胸气度也要不断地提升。