论文部分内容阅读
几乎在企业营销组织的各个层面，我们都曾经听到过这种或者困惑、或者郁闷的感慨：“该做的都做了，销量还是上不去!”
这个问题的关键在于前半句。如果细细问究起来，这半句话里还有可推敲的地方：
“该做的”——有哪些工作是该做的?对这个问题回答的深浅粗细，也许是“销量还是上不去”的主要症结所在。
“都做了”——看不到的工作，自然谈不上“做了”；即便是看到了的工作，做到了什么程度，也可以决定结果的不同。
当然，这样的认识也许人人会有，并没有什么高明之处。不过，怎样排查、发现那些“该做的”却没有看到的工作，怎样让那些“都做了”的工作做出业绩上的成效，才是真正见功力的地方。
发现问题是解决问题的机会 程绍珊 张 博
营销实践中最重要的工作就是诊断问题，聚焦核心因素。如果不能确定“该做的都做了，销量还是上不去”的主要原因，别人再好的经验都是枉然。
经常会有营销老总询问这样的问题：企业提炼的营销模式、策略组合以及操作方案在A市场成功了，为什么在B市场就不行?过去成功的经验和做法，为什么现在就没有效了?投入比过去还多，为什么销售还是没有起色?于是在营销总结会上，经常会听见各级营销经理说“该做的都做了，销量还是上不去”，搞得公司上上下下都很困惑和郁闷。
有句话说得好：“方法总比问题多。”因为问题本身就是解决的机会。营销实践中最重要，也是最困难的工作，就是诊断问题，聚焦核心因素。成功的原因是相似的，而失败的原因千差万别，如果不能确定“该做的都做了，销量还是上不去”的主要原因，别人再好的经验都是枉然。
对于这个困境，我们要从三个层面上“找问题”。
营销战略和市场定位：
有没有偏差
营销战略和市场定位错误，导致的结果是不能走在“有成果”的方向上。营销战略和市场定位的偏差，不是策略和战术能够扭转的，更不是有效执行：和细节完善能够解决的。
营销战略和市场定位的错误，主要表现在三个方面：
1、区域市场选择失误
区域市场的基本“地力”状况，是保证营销投入和产出效率的基础。由于文化习俗、经济发展水平等方面的巨大差异，使得中国的南方与北方、东部与西部、城市与农村市场的“地力”存在巨大差异。有些产品在一地市场很大，而在另一地市场则很小，甚至没有市场。例如，某知名保健酒企业开发东北市场不足1年就撤出，亏损近千万，失败的主要原因就是缺乏对东北市场“地力”——消费习性的准确分析。东北人确实喝保健酒，但是大部分都根据自己喜好和亲友介绍的配方自泡保健酒，并且缺乏长期饮用的保健习惯。对于这个尚处于“消费者教育”阶段的培育期市场，投入大量人、物和财，自然得不偿失。
2．细分市场定位偏差
即使区域市场的“地力”比较“肥沃”，市场容量比较大，由于细分市场的客户定位不准确，也会导致投入和产出失衡。例如：某企业进入北京市场推出180元一240元的两款产品，主攻春节大众礼品市场，销售状况与预期相距甚远。促销员反映：“消费者看的多、问的多，就是买的少。”市场调查发现，北京春节大众礼品市场主流产品的价格是80元～120元，价格定位的失误导致该企业不在主流的细分市场上，销售业绩自然不会好。
3．资源缺乏规划或配置不足
哲学上有个基本道理：只有量变积累才可能形成质变。做市场也是同样，各种宣销推广活动、经销商的客情关系维护等只有做到一定程度，有了一定“量”的积累，才能引起市场的“质”变，“引爆”市场。这就如同烧水，不到摄氏100度就不能煮开。
消费者需求的成熟程度、品牌和网络的市场基础以及市场的竞争态势等，综合决定了区域市场需要积累“量”的多少。如果没有认清各个区域市场需要的“量”，粗放地配置资源，很容易造成有些市场因为“量”的积累不足，市场不能“引爆”。
营销策略：怎样出拳
1、核心营销策略定位是否准确
某饲料企业开发湖南市场，由于缺乏品牌力和分销网络，因此以村镇终端为依托，大规模地开展技术服务活动，以此提升品牌力、构建终端网络，结果是投入产出严重失调，不得不退出市场。
饲料行业“赊销”的购买习性，决定了企业核心营销策略必须以“掌控”渠道资金为主导，因此，该企业首先应该设计有强烈驱动力的渠道利润、有吸引力的消费者促销，构建具有“赊销”能力的渠道和网络，然后才是围绕终端的消费群，有针对性地开展贴切的技术服务，提升品牌形象，增强经销商信心。
简单地说，核心竞争策略就是与竞争对手差异化优势的要点，它与行业发展阶段、消费者的消费和购买习性以及市场竞争状况有关。核心竞争策略发生偏差，犹如“重拳”打在“棉花”上，再重也很难达到预期效果。
2、营销策略怎样组合
营销策略就是出击市场的武器，不在多而在于精、在于有机组合，要在营销策略组合的整合性、节奏性和精准性上下功夫，依靠一套“组合拳”有组织地出击市场，而不是一个“拳头”，更不是一根“指头”。如果营销策略组合的整合性、节奏性和精准性不足，表现在策略运用上就会出现“散”、“乱”、“滥”、“浅”。
“散”——渠道、传播、产品、价格策略缺乏有机整合，没有形成合力。
渠道、传播、产品、价格策略要形成“组合拳”，相互协同出击市场，才能打开局面，夯实市场。例如上述的饲料企业，首先，要搭建有资金、能够“铺底”销售的经销网络，而不是一味降低销售重心。其次，选择市场普遍认同的1～2款产品，快速入市，迅速上量。再次，设计有吸引力的通路价格体系，满足经销商和终端的利润需求，充分调动渠道积极性。最后，是丰富的渠道和消费者促销组合——设计提货、投款等奖励政策，使通路利润处于动态之中，不断牵引和刺激通路；设计丰富的、差异化的消费者促销方式；围绕典型客户开展贴切的技术服务，深化消费者沟通等，分步骤、有节奏地进行市场“搅动”，尽快消化终端存货。终端库存流动越快，经销商的信心就越强，正所谓渠道是“冲”出来的。如果在渠道、产品、价格策略不配套、不支持的基础上，试图以“技术服务”打开市场突破口，只会使“营销员”变成“技术员”，市场当然做不好。
“乱”——缺乏节奏控制，市场借势不够。
做市场，关键是借市场的“势”——经销商积极性、消费者口碑等，而不是仅仅依靠一己之力去推动。
市场“借势”是依 靠营销策略的节奏打出来的。例如上述饲料企业进行终端铺货，在输出经销商和终端进货政策后，要及时跟进POP，条幅等终端生动化工作，让经销商、终端有积极性、有信心做好市场，终端才会积极配合开展技术服务活动，否则仅依靠厂家自己的力量来组织，很难找到典型客户群，费人、费财、费物、费时，往往事倍功半。
除了各项策略实施的顺序之外，策略实施的时机性也很重要。时机选择不合适，也难以达到预期效果。例如，品牌塑造要根据品牌的成熟程度，控制合适的“推、拉结合”、“空、地结合”的推广节奏，一味投入广告“狂轰滥炸”，只是“靠天吃饭”，不注重“地面扎根”，这样的失败案例太多了。
“滥”——缺乏深刻的市场分析，盲目借鉴和模仿。
常用的营销策略和手段，如差别化定价、买赠、捆绑、抽奖、返券、特殊陈列、台阶奖励、堆头促销、消费体验、会议营销等，已经被用得太泛、太滥，经销商、消费者都已经麻木，这就需要以消费者的需求为“基准”，以竞争对手的策略为“标杆”，提高策略精准性，做到“一颗子弹消灭一个敌人”，保证资源投入效率。
“浅”——策略目的性不强、针对性不够，形式重于内容。
所有营销策略出台前，都必须回答清楚一个问题：消费者、经销商对此是否“感冒”?不能“触动”消费者、经销商的策略就是在浪费资源。比如，买赠不能只关注本企业的或廉价的产品，要结合区域、季节消费热点进行，要让消费者感到“占了便宜”，又有切实用途；会议营销一定要以至少抓住几个潜在客户和现实客户为目标，不能仅停留在以会议进行消费者教育、产品推介和品牌推广的层面上。
执行：有没有生命力
即便营销战略到位了，营销策略整合好了，但执行不到位，尤其是有组织的执行不到位，同样也没结果。执行不到位，一方面表现在队伍执行力不强，无法落地；另一方面就是执行缺乏能动性，不能根据区域市场竞晶态势灵活、创新地应对，队伍的能力出现了问题。可以对照检查三种现象：
1、形式主义——“形似神不似”
某企业搞“社区电影节＋抽奖赠饮”活动，活动目的一是“市场造势、品牌推广”，二是锁定目标消费者。按照活动要求，在放电影和赠饮的同时，要进行社区包装，如挂条幅、树公益牌，建立潜在客户名单并进行回访。但实际执行的结果是：看电影场面很热烈，但很多赠饮不是被目标客户喝了，观众散去社区没有留下什么，记录的消费者名单也没有回访和跟踪。
对营销策略或活动目的和操作要点了解不深入、不精细，“照葫芦画瓢”，结果只能是“为活动而做活动”。类似的情况还有：终端陈列位置确实不错，但是陈列的竞争性不足、紧贴不够，对竞品不能形成有效打压；没有和营业员保持良好的客情和人际关系，陈列位置被调整、数量不足、不良产品上架甚至断货等。
2、拿来主义——走样、变味
一家企业看到别的企业社区营销效果不错，自己照样模仿，结果社区造势倒是热烈，终端就是没有销量，问题出在哪里?它没有看到成功企业的社区营销是前有“情感”的文化营销，后有“功能”的产品营销，不管自己的“产品营销”卖点是否鲜明，不管自己的“文化营销”主题是否清晰有个性，一味地机械模仿，拿来就用，缺乏创新和灵活运用，效果当然做不出来。
3．片面主义——“点”、“面”结合不够
“点”、“面”结合不够体现在两个方面：
一是重视“点”，忽视“面”。比如一味地重视陈列、展示的重要性，而忽视了陈列、展示区之外的DM、POP的集客效应；一味地强调核心终端作为“市场制高点”的出货和辐射能力，强攻核心卖场，而忽视了周边卖场、终端“积少成多”和反辐射的能力。
二是重视“表面”，忽视“实质”。比如过分强调终端的铺货速度和覆盖率，结果“三六九等”的终端都进来了，市场看似“站”好位了，但很多处于观望之中的优秀终端却进不来了。
围绕战略、策略和执行三个层面，对“该做的都做了”进行分析，把问题界定清楚，“销量上不去”也就不难解决了。
销量提升的“关键词” 杨永华
很多业务人员总是就销量说销量，就当月说当月，只说当期销量如何完成，月月“挤牙膏”，他们没有抓住销量提升的主体工作。
工作都做了，销量没提升，原因还是在于工作本身。能够提升销量的工作，必须把握住五个“关键词”。
关键词1：方向——找到正确的工作方向
某方便面企业为了提升销量，满足7月份新扩建设备的开机率，发动全体业务队伍开发新市场，进行所谓的“四面突围”。结果却是连续几个月业绩下滑，别说新扩建设备的开机率，就连原有的几条生产线都无法满负荷运转，更严重的后果是由于老市场疏于巩固，丢失严重。
众所周知，7月份是方便面行业一年中消费最淡的季节，经销商都开始转移经营重点，把主要精力投入到啤酒、饮料等季节性产品上。这家企业此时却把营销工作的方向定位于新市场开发，集中人力、物力、财力，做的却是无效劳动。
“方向大于方法”是个不争的事实。要想让销量提升，首先要找对产生销售增量的工作方向，然后围绕增量方向找方法，即先做正确的事，再去把事做正确。如果工作方向定错了，所有的工作都将是徒劳。
关键词2：到位——工作必须做到位而不是做多少
我们参加一家企业的月度营销会议时，发现他们布置工作的时候很全面、很细致，简直就差教给每个业务人员出门如何走了。会后，这家企业的营销老总很困惑地说：“我们每个月都把工作给业务人员安排得满满的，让他们把时间都要花在完成工作上，可销量总还是难以提升!”
事后，我们在市场走访中发现，业务人员在市场上确实很忙，为了完成所有月初布置的工作疲于奔命，但大部分工作几乎是应付，更不用说做得扎实、到位。如果所有的工作都做成了“半拉子工程”甚至是“豆腐渣工程”，销量提升当然难以指望。
以往的竞争，谁先做了谁可能就是优胜者。但是现在所有的企业都在做几乎相同的事，这就要看谁做得到位，谁做得更好。你做了多少并不重要，做到什么程度才是最重要的。
市场竞争的加剧，导致了十分耕耘才有一分收获，同质化竞争的游戏规则是：不是做了多少，而是做到位了多少。尤其是一线人员的工作，最大的难度不是技能上的而是心理上的，因为一线营销工作单调枯燥，这种简单、重复性的工作很容易消磨人的意志，让人产生工作厌倦，出现“敷衍”情绪应付差事，但推动销量提升的工作并不以多少来 论，而以做到位多少来论。
关键词3：时机——在合适的时候做合适的事
新产品本是推动销售的重要手段，某方便面企业在4月份上市了一个新品，产品本身非常不错，推广方案和推广工作也都做得无可挑剔，但最终的结果却是损失惨重。为什么?
原因其实很简单：推广时机选择错误。每年4月份是进入高温期的第一个月，也是方便面进入消费下滑期的第一个月，这个时候消费者对新产品接受较慢，通路上大量堆货造成的第一印象就是产品不好卖，再加上高温期产品品质易受影响，新品推广困难重重。
有时候，工作的方向是正确的，工作方法和执行上也不存在问题，但是销量仍然难以提升，这就要从“时机”上查找原因。“正确的工作＋合适的时机二销量提升”，缺乏外部的时机和环境条件，导致“起个大早，赶个晚集”的情况并不少见。把握时机是做好任何工作的基本前提，如果不能把正确的方法和恰当的时机有效结合，我们的努力就会事倍功半。
关键词4：系统——成效产生于系统
一家食品企业在某省市场多年占据主导地位，但销量始终在800万元一1000万元之间徘徊，负责该省市场的经理也说：“该做的工作已经都做了，就是没销量。”然而，一家后来的企业，销量却在短短3个月内突破了1800万元，成了该省市场上新的主导产品。
原因在我们后来的市场调研中找到了：曾经多年占据市场主导地位的这家企业，一直是依靠其产品优势，他们的客户固守老产品，拒推新产品，企业促销费用被客户截留，而业务人员躺在已有业绩上“吃老本”；后来居上的这家企业，则靠产品特色以及客户和业务人员的拼搏，加上巧妙的促销策略，把对手拉下了宝座。
营销由多个要素构成，营销工作本身就是一个系统，销量提升是系统作用的结果，因此不能只寄希望于某一个“点”，必须做成“面”。
抓住一点不及其余，这是销售工作中的一个通病。如果费用只投向经销商而忽视了二批和零售，经销商的库存就不能持续分流，销量就无法持续提升；如果只注重通路推力而忽视对消费者的拉力，产品在通路上就会出现“肠梗塞”，销量也无法提升；如果只注重空中“轰炸”而忽视地面“攻势”，也会出现“有名无量”的销售空架子。
关键词5：积累——销量提升是持续推动的过程
笔者在主持一家食品企业的区域市场销量分析会时，报表显示：A市场2—5月份月销量一直是在15万元左右，但6—8月份月销量却在50万元以上；相反，B市场2—5月份月销量一直在40万元以上，而6—8月份月销量却下滑到不足10万元。
询问原因，负责A市场的业务员说，2—5月份几乎没有投入促销费，只是在产品推广和网点开发方面下了功夫，进入6月份搞了一轮促销集中突破，销量就逐步上升；负责B市场的业务员则说，2—5月份他向公司申请了促销费，并且每月促销力度不断加大，销量也不错，但进入6月份由于促销使产品价格透明，加上倒货、倒价现象，销售网点拒绝接货，销量一路下滑。
显然，如果不能有效地、始终如一地围绕销量提升做工作，采取“突击”的方式很难使销量提升成为一个持续的过程，一定会出现一个高点之后必有一个低谷的销售局面，总体销量并不能有效提升。
现实中，很多业务人员总是就销量说销量，就当月说当月，只说当期销量如何完成，月月“挤牙膏”，或者把销量提升看成一个数字游戏，不抓销量提升的主体工作，不围绕销量提升统筹安排工作，不是把销量提升看做一个持续的过程，更有甚者采取“花钱买销量”的短期行为，只为当期销量释放所有市场“能量”，这种做法无异于拔苗助长。销量提升是从能量聚积到能量释放的一个持续的、良性循环的过程，营销工作只有不断给市场注入“能量”，才能让销量实现持续提升。
销售自检：该做的未必都做了 王维龙 李超佐
“该做的都做了，销量还是上不去”，其真相一定是“该做的还没有做好，销量才没有上去”，因为启动销量的“按钮”掩藏在常规工作之后。
很多区域经理一个月辛辛苦苦工作下来，看着月底的销售报表，忍不住叹气：“唉!铺货、展示、促销……该做的都做了，销量为什么还是上不去啊!”
分析这种现象，其实不是“该做的事都做了，销量还是上不去”，而一定是“该做的事还没有做好，销量才没有上去”。所以首先是发现问题，然后才是解决问题，正所谓没有做不到，只有想不到，发现不了问题，问题就永远不会被解决。
问题该从哪些方面去找呢?
产品
一家国内知名的速冻食品企业在进军上海市场时，经过了前期的大规模铺市后，有了一定的销量基础，但随后的一段时间销售始终不能上到一个新的台阶，这个时候很多人都认为该做的都已经做了。该企业上海销售经理在经过大量的超市终端调研后发现，市场的主销产品均为500克袋装产品，其大部分销量均被市场第一的品牌占据，但是该品类缺乏其他规格的包装产品，于是果断上报总部，大量推出1000克大包装和散装产品，结果该产品从规格上凸显差异化，规避了与优势品牌的正面冲突，整个市场迅速被激活，销量连连翻番。试想，如果没有从发现机会的角度看问题，这位经理一定也在高呼：该做的都做了。
无论发现问题还是解决问题，首要的都是销售工作的自检。销售工作的自检要从销售最基本的产品方面开始，每个区域市场的类型和适销对路的产品不尽相同，一定要经过深入的市场调查研究，确定每个市场的产品组合和主销产品。
关于产品的自检主要有：产品的种类、规格是否适销对路，是否齐全；产品是否有突出的卖点；是否有新品的不断补充和更新等。这需要区域经理逐个市场亲自走访，调查研究，并定期收集产品信息，定期追踪分析，不断在现有的产品组合上进行调整和提高。
自检的方法，主要包括市场分析和消费者分析，最为简便的就是在市场上进行抽样的统计调研，以市场第一品牌的产品规格和种类销量为参照，和本品进行对比，找到差距和问题，再分析本品各种类、规格的优劣势和机会点，有针对性地进行产品策略的调整。
价格
某快速消费品品牌在s省市场销售长期停滞不前，该省经理在产品、促销、广告等方面下足了功夫，可市场还是不见起色，无奈之下，市场部进行了广泛的调研，最终发现问题出在该产品的价格体系上。
该产品的价格体系中，将总经销商的毛利定在了2．5元／件，而二级经销商和县级经销商的毛利为1．5元／件。该产品是短保质期产品，需要快速流转，同时经销商会担负一定的临过期产品处理风险。S省是个 以县区和乡镇为主渠道的大省，地域辽阔，人口众多，大部分产品必须由二级经销商销售出去，但是在这个价格体系里，二级经销商的毛利在减去配送成本后，无力承担短保质期产品特有的回调和售后服务费用，二级经销商就采取减少配送频次和售后服务，来控制成本实现盈利。这就陷入了恶性循环：越不敢配送，网点就越少，货卖得就越少；配送频次越少，售后服务问题就越多，费用就越高。这些问题直接导致了大部分二级经销商根本没有积极性。解决不了这个问题，再多的广告和促销都产生不了根本性的作用。
找到了真正的问题，该品牌责令区域经理迅速调整价格体系，将总经销商对二级经销商的供货利润降到1元／件，二级经销商的毛利提高到3元／件，同时规定二级经销商必须拿出2元／件的费用，用在提高售后服务和承担回调货的损失上。价格体系调整后，二级经销商的积极性一下子调动起来，整个市场出现了巨大的变化，销量逐月递增，甚至出现供不应求的局面。
销售工作自检的第二步是市场的价格及体系问题，区域经理不仅要关注一个城市市场的价格及体系是否合理，同时还要关注整个区域市场的价格及体系是否平衡。不合理的市场定价可以让一个产品无法良好地销售，甚至会使产品迅速死亡；不合理的价格体系则会让整个流通渠道逐渐丧失战斗力，逐渐萎靡不振。反之，产品在合理的定价和价格体系下会焕发出旺盛的生命力，像一台自动流水线一样不停运转。
作为区域经理，应当仔细分析每个市场竞品的定价和价格体系，既要保证自己价格体系的竞争力，又不能破坏利润基础；既要保证各渠道的积极性，又要维护好价格秩序。在销售工作中，区域经理要不断检查市场价格执行情况，分析和竞品的价格对比，研究各级渠道的运作成本和利润水平，察看各级渠道的出货价格是否平稳，市场价格秩序是否良好。有了合理而平稳的价格体系，销售工作就能正常开展。
渠道
某饮料企业在S省市场一直以可口可乐为榜样，奉行可乐公司的“买得起、买得到、乐得买”原则，依靠适中的价格和完善的经销体系迅速铺开市场，铺市率一度逼近可口可乐，销量实现了迅速增长。接下来，该品牌开始大搞终端包装，通过一段时间的终端包装和促销，各终端陈列形象也得到了全面提高，整个市场形势一片大好。可是一段时间后，区域经理发现在铺市率不错、陈列形象也很好的情况下，销量竟然没有增长，个别城市还出现了下滑，他百思不得其解。
后来在一线市场的不断走访中，他发现在绝大多数终端店里，该品牌虽然位置和形象都不错，可是终端存量却只是主竞品的几分之一，放在店里没有一点气势。经过几个市场的走访和总结，发现问题恰恰出在了学习可乐公司“1．5倍库存法则”上。原来，各市场的配送方式都是按照这个法则进行的，这样在没有很大流量的入市初期，采用和成熟品牌一样的配送原则，必然导致终端库存太低，从而严重影响到该产品的陈列丰满度，以及终端对该产品的销售信心。
发现这个问题后，该经理立即纠正这种做法，并迅速推出了为期3个月的终端陈列活动，针对不同店面确定不同的终端陈列数量。通过这次活动，该产品大大提高了终端的库存和陈列数量，而在各终端存量加大的同时，直接带来了连续的销售增长，“货卖堆山”的道理得到了充分的体现。在后来的总结中，这位经理很有感触地说：“要想让销量往上走，该做的都做了还不行，还要看有没有做对啊!”
渠道问题往往是销售上不去的主要原因，渠道建设中有两个关键因素，就是终端的数量和质量。如果销量上不去，在渠道上一定是这两个因素没有做好。
终端数量就是指铺市率，检查终端数量一定要注意铺市率的真实性。在渠道问题中，最常见的就是铺市率不真实，很多区域经理常常只是从报表上来看铺市率，但这往往并不是真实的。铺市率是动态的而不是静态的，可能因为促销活动而增加，也可能因为竞品打击而减少，而且售后服务不到位也会使终端数量减少，但是因为大部分的铺市率数据来自很久以前的一次普查或者是经销商和业务员的预估数字，又因为铺市率常常是一个很重要的考核指标，经销商和业务员出于自身利益考虑，往往会上报一个较为理想的数据。
在这种情况下，区域经理常常被迷惑了：这么高的铺货率怎么还不卖货呢?这种时候，就一定要重新对各市场进行铺市率评估了。虽然具体方法有很多，但最简单有效的还是亲自到一线去看看，你可能会大吃一惊：原来铺市率是这么低啊，不是该做的都做了，而是该做的还没做啊!
再说终端的质量问题。终端的陈列、存量等都是非常重要的质量因素，这里主要谈一下存量。在一个终端里，产品的存量往往是很容易被忽视的因素，大家普遍关注的是陈列，要求的是位置和形象，却很少关注产品的存量到底会给销售带来什么影响。
关于产品终端存量，1．5倍法则在保证库存成本和日期新鲜度方面发挥了积极作用，但它并非对任何产品、任何时候都是正确的。对于一个销售状况一般的产品或者一个新产品来说，这个法则会严重影响产品的销售，因为产品终端存量在终端的占比常常和销量成正比，终端存量越低则销量越小——较低的存量直接影响了终端陈列效果和终端客户信心。所以，如果市场铺货率真的没有问题，就一定要好好观察一下终端存量是不是出现了问题。
促销
W市是个乳品消费很发达的市场，竞争非常激烈，曾有大大小小几十个品牌在拼杀，几年下来，如今仅剩不到10个品牌。这里我们分析其中3个有代表性的知名品牌的兴衰，看看促销的运用是如何影响市场发展的。
A品牌为全国知名品牌，销量一度处于前列，但是其采用频繁的买赠政策，从“6赠1”到“5赠1”，直到没有“3赠1”就不卖贷的地步，如今已很难再看到其产品了。这是典型的促销过频、简单操作、没有控制，以致产生促销依赖，走向衰落的例子。
B品牌同是知名品牌，在初期它灵活运用促销提升市场份额，多种促销手段交叉使用，特别是抓住了W市商超发达的特点，在当时知名品牌均只做买赠不做特价的情况下，大胆推出特价活动狠狠打击了一大批小品牌。然而，在竞争发展中B品牌也发现了长期特价对传统渠道及品牌的伤害，以至于使其从以前市场第一的位置骨落到目前的第二位置。经过总结，如今B品牌停止了长期的特价，加强传统渠道建设，正进一步提高其市场销量和品牌地位。B品牌的特价策略，虽然曾起到了打击对手、巩固地位的作用，但同时也伤害了自己，这正说明了“促销是双刃剑”的道理。
C品牌是最近几年涌现的新生 要么计划不系统，要么有了系统也只是在决策者的脑子里，没有给执行者做必要的讲解、培训，执行中准备不足、工作脱节，就像要抡刀时刀却没有在手上，只好拿一些小石子去投掷。
症结四：团队不能上下同欲，有心无力
对于一线团队，仅仅依靠工资来提高他们的执行力，作用微乎其微。团队工作必须围绕工资、培训、参与、人文关怀等方面展开，可以通过让团队成员参与渠道计划的制定、修正来提高其自觉执行的动力，体现出他们的价值。
症结五：对业绩来源认识肤浅，缺乏长线操作
在连锁商超渠道，业绩来源于以下几个途径：第一，健全连锁渠道网络，拓展渠道空间，扩大产品购买几率；第二，通过产品品项丰富化、细分化，进一步扩充消费群，增加消费总量；第三，针对品项和渠道实施有效、持久的消费者忠诚度培育，提高其购买频率；第四，根据消费心理，在渠道间轮换开展买赠(针对不同渠道采用不同方式，除短期时令性产品最好不要同一时间进行)或让利(让利策略在商超中尽量少用)，促使消费者提前大规模购买。
大多数渠道业务人员现实中却处在如此状况：对第一个方面能够主动去做；对第二个方面基本上不去思考；对第三、第四个方面是旺季做淡季不做，看到别人做了自己跟着做，或者自己做了又缺乏持久性。然而，渠道拓展是有限的，而品项、消费群、购买频次却可以说是无限的。
做对该做的工作
1、把握渠道群的业绩贡献规律
所谓渠道群业绩贡献规律有三层含义：
第一，一个市场中的渠道，其实是由多个连锁渠道系统构成的渠道群。在这个渠道群中，因为每个渠道系统在经营策略、管理模式等方面的差异，导致某类产品或某个具体产品的销售量，在不同渠道系统中有较大不同。对营销人员来说，首先要正确判断你的产品销售业绩，将依靠哪些渠道系统来达成，他们的主次关系如何。
第二，即使在同一个连锁渠道系统中，各个单店由于经营水平、地理位置、经营面积、辐射消费群体大小、消费能力大小等差异，会导致不同单店的业绩千差万别。因此，还要正确判断每个渠道系统中各个单店的业绩贡献大小。
第三，随着城市边界扩大，人口外移会带动人们购买、消费场所的外迁，在连锁渠道单店随着消费者走，产品随着单店渠道走的规律下，要能正确判断产品会在哪些单店热销。
及时、准确地把握渠道群业绩贡献规律，目的在于找到业绩产生的主要来源，这就是我们的主战场，是提升业绩的重要保障。
2、把握连锁渠道营销工作重心
连锁渠道的营销工作重心，离不开渠道布局、产品出样与陈列、产品促销、信息传播、产品配送、团队及人员激励等问题。销售业绩不佳，大多是因为在这些工作中没有找到重点，没有注重细节，从而不能形成竞争优势。
渠道布局：渠道布局的重点在于，必须将产品特点与不同渠道的经营特点对接，保证主要业绩来源。例如，对定位于礼品市场的产品，必须清楚业绩主要来源于卖场、超市，而便利店只能提高产品的展示率或作为业绩的补充；对购买随机性强、频次高的产品，必须清楚主要业绩来源是便利、超市系统，而卖场则是提高产品形象、拓展知名度的舞台。
产品出样与陈列：产品陈列的原则基本上所有营销人员都知道，然而现实的状况是：要么在开展活动时才注重，缺乏持久性；要么只抓住自认为重要的卖场渠道，忽略了超市、便利渠道，缺乏立体性；要么干脆走过场，缺乏执行监督。在连锁渠道中，很多产品陈列出问题，根本原因是缺乏专门的维护队伍，或者缺乏考核监督体系。
产品促销：不少营销人员认为，促销就是为了提高短期业绩而开展的阶段性让利或买赠。殊不知，促销不仅是短期业绩提升的利器，更是消费培育和消费推动的利器。对于提高产品知名度、培育消费者忠实度，终端互动、持久的促销是最有效、最省钱的手段。一些营销人员把连锁渠道业绩不佳归咎于企业缺少支持，却没有考虑如何在资源有限的情况下，通过何种促销活动来培育和推动消费。
信息传播：必须根据产品潜在消费群，注意各种手段的整合，在空中、地面、售点形成立体、交叉式传播，同时必须对传播手段、途径的有效性进行研究。
产品配送：连锁门店缺货、断货的现象时有发生，但很多营销人员对产品配送不够重视。缺货、缺样意味着自己的产品陈列位随时会被竞品占据，这直接导致了销量损失。
3．管理组织和人员的效率
不少案例告诉我们，业绩不佳不是因为计划不可行，而是执行的人出了问题。人的问题更多是由于缺乏组织保障、岗位责任不明、团队缺乏动力。在连锁渠道中，销售业绩更多地建立在细节执行的基础上，渠道是冰冷的，营销人员务必从细节人手将基础做扎实。
(专题文章编号：11205)
(编辑：林 木zsj＠cmmo．com．cn苏 丹amysudan＠sina．com)
这个问题的关键在于前半句。如果细细问究起来，这半句话里还有可推敲的地方：
“该做的”——有哪些工作是该做的?对这个问题回答的深浅粗细，也许是“销量还是上不去”的主要症结所在。
“都做了”——看不到的工作，自然谈不上“做了”；即便是看到了的工作，做到了什么程度，也可以决定结果的不同。
当然，这样的认识也许人人会有，并没有什么高明之处。不过，怎样排查、发现那些“该做的”却没有看到的工作，怎样让那些“都做了”的工作做出业绩上的成效，才是真正见功力的地方。
发现问题是解决问题的机会 程绍珊 张 博
营销实践中最重要的工作就是诊断问题，聚焦核心因素。如果不能确定“该做的都做了，销量还是上不去”的主要原因，别人再好的经验都是枉然。
经常会有营销老总询问这样的问题：企业提炼的营销模式、策略组合以及操作方案在A市场成功了，为什么在B市场就不行?过去成功的经验和做法，为什么现在就没有效了?投入比过去还多，为什么销售还是没有起色?于是在营销总结会上，经常会听见各级营销经理说“该做的都做了，销量还是上不去”，搞得公司上上下下都很困惑和郁闷。
有句话说得好：“方法总比问题多。”因为问题本身就是解决的机会。营销实践中最重要，也是最困难的工作，就是诊断问题，聚焦核心因素。成功的原因是相似的，而失败的原因千差万别，如果不能确定“该做的都做了，销量还是上不去”的主要原因，别人再好的经验都是枉然。
对于这个困境，我们要从三个层面上“找问题”。
营销战略和市场定位：
有没有偏差
营销战略和市场定位错误，导致的结果是不能走在“有成果”的方向上。营销战略和市场定位的偏差，不是策略和战术能够扭转的，更不是有效执行：和细节完善能够解决的。
营销战略和市场定位的错误，主要表现在三个方面：
1、区域市场选择失误
区域市场的基本“地力”状况，是保证营销投入和产出效率的基础。由于文化习俗、经济发展水平等方面的巨大差异，使得中国的南方与北方、东部与西部、城市与农村市场的“地力”存在巨大差异。有些产品在一地市场很大，而在另一地市场则很小，甚至没有市场。例如，某知名保健酒企业开发东北市场不足1年就撤出，亏损近千万，失败的主要原因就是缺乏对东北市场“地力”——消费习性的准确分析。东北人确实喝保健酒，但是大部分都根据自己喜好和亲友介绍的配方自泡保健酒，并且缺乏长期饮用的保健习惯。对于这个尚处于“消费者教育”阶段的培育期市场，投入大量人、物和财，自然得不偿失。
2．细分市场定位偏差
即使区域市场的“地力”比较“肥沃”，市场容量比较大，由于细分市场的客户定位不准确，也会导致投入和产出失衡。例如：某企业进入北京市场推出180元一240元的两款产品，主攻春节大众礼品市场，销售状况与预期相距甚远。促销员反映：“消费者看的多、问的多，就是买的少。”市场调查发现，北京春节大众礼品市场主流产品的价格是80元～120元，价格定位的失误导致该企业不在主流的细分市场上，销售业绩自然不会好。
3．资源缺乏规划或配置不足
哲学上有个基本道理：只有量变积累才可能形成质变。做市场也是同样，各种宣销推广活动、经销商的客情关系维护等只有做到一定程度，有了一定“量”的积累，才能引起市场的“质”变，“引爆”市场。这就如同烧水，不到摄氏100度就不能煮开。
消费者需求的成熟程度、品牌和网络的市场基础以及市场的竞争态势等，综合决定了区域市场需要积累“量”的多少。如果没有认清各个区域市场需要的“量”，粗放地配置资源，很容易造成有些市场因为“量”的积累不足，市场不能“引爆”。
营销策略：怎样出拳
1、核心营销策略定位是否准确
某饲料企业开发湖南市场，由于缺乏品牌力和分销网络，因此以村镇终端为依托，大规模地开展技术服务活动，以此提升品牌力、构建终端网络，结果是投入产出严重失调，不得不退出市场。
饲料行业“赊销”的购买习性，决定了企业核心营销策略必须以“掌控”渠道资金为主导，因此，该企业首先应该设计有强烈驱动力的渠道利润、有吸引力的消费者促销，构建具有“赊销”能力的渠道和网络，然后才是围绕终端的消费群，有针对性地开展贴切的技术服务，提升品牌形象，增强经销商信心。
简单地说，核心竞争策略就是与竞争对手差异化优势的要点，它与行业发展阶段、消费者的消费和购买习性以及市场竞争状况有关。核心竞争策略发生偏差，犹如“重拳”打在“棉花”上，再重也很难达到预期效果。
2、营销策略怎样组合
营销策略就是出击市场的武器，不在多而在于精、在于有机组合，要在营销策略组合的整合性、节奏性和精准性上下功夫，依靠一套“组合拳”有组织地出击市场，而不是一个“拳头”，更不是一根“指头”。如果营销策略组合的整合性、节奏性和精准性不足，表现在策略运用上就会出现“散”、“乱”、“滥”、“浅”。
“散”——渠道、传播、产品、价格策略缺乏有机整合，没有形成合力。
渠道、传播、产品、价格策略要形成“组合拳”，相互协同出击市场，才能打开局面，夯实市场。例如上述的饲料企业，首先，要搭建有资金、能够“铺底”销售的经销网络，而不是一味降低销售重心。其次，选择市场普遍认同的1～2款产品，快速入市，迅速上量。再次，设计有吸引力的通路价格体系，满足经销商和终端的利润需求，充分调动渠道积极性。最后，是丰富的渠道和消费者促销组合——设计提货、投款等奖励政策，使通路利润处于动态之中，不断牵引和刺激通路；设计丰富的、差异化的消费者促销方式；围绕典型客户开展贴切的技术服务，深化消费者沟通等，分步骤、有节奏地进行市场“搅动”，尽快消化终端存货。终端库存流动越快，经销商的信心就越强，正所谓渠道是“冲”出来的。如果在渠道、产品、价格策略不配套、不支持的基础上，试图以“技术服务”打开市场突破口，只会使“营销员”变成“技术员”，市场当然做不好。
“乱”——缺乏节奏控制，市场借势不够。
做市场，关键是借市场的“势”——经销商积极性、消费者口碑等，而不是仅仅依靠一己之力去推动。
市场“借势”是依 靠营销策略的节奏打出来的。例如上述饲料企业进行终端铺货，在输出经销商和终端进货政策后，要及时跟进POP，条幅等终端生动化工作，让经销商、终端有积极性、有信心做好市场，终端才会积极配合开展技术服务活动，否则仅依靠厂家自己的力量来组织，很难找到典型客户群，费人、费财、费物、费时，往往事倍功半。
除了各项策略实施的顺序之外，策略实施的时机性也很重要。时机选择不合适，也难以达到预期效果。例如，品牌塑造要根据品牌的成熟程度，控制合适的“推、拉结合”、“空、地结合”的推广节奏，一味投入广告“狂轰滥炸”，只是“靠天吃饭”，不注重“地面扎根”，这样的失败案例太多了。
“滥”——缺乏深刻的市场分析，盲目借鉴和模仿。
常用的营销策略和手段，如差别化定价、买赠、捆绑、抽奖、返券、特殊陈列、台阶奖励、堆头促销、消费体验、会议营销等，已经被用得太泛、太滥，经销商、消费者都已经麻木，这就需要以消费者的需求为“基准”，以竞争对手的策略为“标杆”，提高策略精准性，做到“一颗子弹消灭一个敌人”，保证资源投入效率。
“浅”——策略目的性不强、针对性不够，形式重于内容。
所有营销策略出台前，都必须回答清楚一个问题：消费者、经销商对此是否“感冒”?不能“触动”消费者、经销商的策略就是在浪费资源。比如，买赠不能只关注本企业的或廉价的产品，要结合区域、季节消费热点进行，要让消费者感到“占了便宜”，又有切实用途；会议营销一定要以至少抓住几个潜在客户和现实客户为目标，不能仅停留在以会议进行消费者教育、产品推介和品牌推广的层面上。
执行：有没有生命力
即便营销战略到位了，营销策略整合好了，但执行不到位，尤其是有组织的执行不到位，同样也没结果。执行不到位，一方面表现在队伍执行力不强，无法落地；另一方面就是执行缺乏能动性，不能根据区域市场竞晶态势灵活、创新地应对，队伍的能力出现了问题。可以对照检查三种现象：
1、形式主义——“形似神不似”
某企业搞“社区电影节＋抽奖赠饮”活动，活动目的一是“市场造势、品牌推广”，二是锁定目标消费者。按照活动要求，在放电影和赠饮的同时，要进行社区包装，如挂条幅、树公益牌，建立潜在客户名单并进行回访。但实际执行的结果是：看电影场面很热烈，但很多赠饮不是被目标客户喝了，观众散去社区没有留下什么，记录的消费者名单也没有回访和跟踪。
对营销策略或活动目的和操作要点了解不深入、不精细，“照葫芦画瓢”，结果只能是“为活动而做活动”。类似的情况还有：终端陈列位置确实不错，但是陈列的竞争性不足、紧贴不够，对竞品不能形成有效打压；没有和营业员保持良好的客情和人际关系，陈列位置被调整、数量不足、不良产品上架甚至断货等。
2、拿来主义——走样、变味
一家企业看到别的企业社区营销效果不错，自己照样模仿，结果社区造势倒是热烈，终端就是没有销量，问题出在哪里?它没有看到成功企业的社区营销是前有“情感”的文化营销，后有“功能”的产品营销，不管自己的“产品营销”卖点是否鲜明，不管自己的“文化营销”主题是否清晰有个性，一味地机械模仿，拿来就用，缺乏创新和灵活运用，效果当然做不出来。
3．片面主义——“点”、“面”结合不够
“点”、“面”结合不够体现在两个方面：
一是重视“点”，忽视“面”。比如一味地重视陈列、展示的重要性，而忽视了陈列、展示区之外的DM、POP的集客效应；一味地强调核心终端作为“市场制高点”的出货和辐射能力，强攻核心卖场，而忽视了周边卖场、终端“积少成多”和反辐射的能力。
二是重视“表面”，忽视“实质”。比如过分强调终端的铺货速度和覆盖率，结果“三六九等”的终端都进来了，市场看似“站”好位了，但很多处于观望之中的优秀终端却进不来了。
围绕战略、策略和执行三个层面，对“该做的都做了”进行分析，把问题界定清楚，“销量上不去”也就不难解决了。
销量提升的“关键词” 杨永华
很多业务人员总是就销量说销量，就当月说当月，只说当期销量如何完成，月月“挤牙膏”，他们没有抓住销量提升的主体工作。
工作都做了，销量没提升，原因还是在于工作本身。能够提升销量的工作，必须把握住五个“关键词”。
关键词1：方向——找到正确的工作方向
某方便面企业为了提升销量，满足7月份新扩建设备的开机率，发动全体业务队伍开发新市场，进行所谓的“四面突围”。结果却是连续几个月业绩下滑，别说新扩建设备的开机率，就连原有的几条生产线都无法满负荷运转，更严重的后果是由于老市场疏于巩固，丢失严重。
众所周知，7月份是方便面行业一年中消费最淡的季节，经销商都开始转移经营重点，把主要精力投入到啤酒、饮料等季节性产品上。这家企业此时却把营销工作的方向定位于新市场开发，集中人力、物力、财力，做的却是无效劳动。
“方向大于方法”是个不争的事实。要想让销量提升，首先要找对产生销售增量的工作方向，然后围绕增量方向找方法，即先做正确的事，再去把事做正确。如果工作方向定错了，所有的工作都将是徒劳。
关键词2：到位——工作必须做到位而不是做多少
我们参加一家企业的月度营销会议时，发现他们布置工作的时候很全面、很细致，简直就差教给每个业务人员出门如何走了。会后，这家企业的营销老总很困惑地说：“我们每个月都把工作给业务人员安排得满满的，让他们把时间都要花在完成工作上，可销量总还是难以提升!”
事后，我们在市场走访中发现，业务人员在市场上确实很忙，为了完成所有月初布置的工作疲于奔命，但大部分工作几乎是应付，更不用说做得扎实、到位。如果所有的工作都做成了“半拉子工程”甚至是“豆腐渣工程”，销量提升当然难以指望。
以往的竞争，谁先做了谁可能就是优胜者。但是现在所有的企业都在做几乎相同的事，这就要看谁做得到位，谁做得更好。你做了多少并不重要，做到什么程度才是最重要的。
市场竞争的加剧，导致了十分耕耘才有一分收获，同质化竞争的游戏规则是：不是做了多少，而是做到位了多少。尤其是一线人员的工作，最大的难度不是技能上的而是心理上的，因为一线营销工作单调枯燥，这种简单、重复性的工作很容易消磨人的意志，让人产生工作厌倦，出现“敷衍”情绪应付差事，但推动销量提升的工作并不以多少来 论，而以做到位多少来论。
关键词3：时机——在合适的时候做合适的事
新产品本是推动销售的重要手段，某方便面企业在4月份上市了一个新品，产品本身非常不错，推广方案和推广工作也都做得无可挑剔，但最终的结果却是损失惨重。为什么?
原因其实很简单：推广时机选择错误。每年4月份是进入高温期的第一个月，也是方便面进入消费下滑期的第一个月，这个时候消费者对新产品接受较慢，通路上大量堆货造成的第一印象就是产品不好卖，再加上高温期产品品质易受影响，新品推广困难重重。
有时候，工作的方向是正确的，工作方法和执行上也不存在问题，但是销量仍然难以提升，这就要从“时机”上查找原因。“正确的工作＋合适的时机二销量提升”，缺乏外部的时机和环境条件，导致“起个大早，赶个晚集”的情况并不少见。把握时机是做好任何工作的基本前提，如果不能把正确的方法和恰当的时机有效结合，我们的努力就会事倍功半。
关键词4：系统——成效产生于系统
一家食品企业在某省市场多年占据主导地位，但销量始终在800万元一1000万元之间徘徊，负责该省市场的经理也说：“该做的工作已经都做了，就是没销量。”然而，一家后来的企业，销量却在短短3个月内突破了1800万元，成了该省市场上新的主导产品。
原因在我们后来的市场调研中找到了：曾经多年占据市场主导地位的这家企业，一直是依靠其产品优势，他们的客户固守老产品，拒推新产品，企业促销费用被客户截留，而业务人员躺在已有业绩上“吃老本”；后来居上的这家企业，则靠产品特色以及客户和业务人员的拼搏，加上巧妙的促销策略，把对手拉下了宝座。
营销由多个要素构成，营销工作本身就是一个系统，销量提升是系统作用的结果，因此不能只寄希望于某一个“点”，必须做成“面”。
抓住一点不及其余，这是销售工作中的一个通病。如果费用只投向经销商而忽视了二批和零售，经销商的库存就不能持续分流，销量就无法持续提升；如果只注重通路推力而忽视对消费者的拉力，产品在通路上就会出现“肠梗塞”，销量也无法提升；如果只注重空中“轰炸”而忽视地面“攻势”，也会出现“有名无量”的销售空架子。
关键词5：积累——销量提升是持续推动的过程
笔者在主持一家食品企业的区域市场销量分析会时，报表显示：A市场2—5月份月销量一直是在15万元左右，但6—8月份月销量却在50万元以上；相反，B市场2—5月份月销量一直在40万元以上，而6—8月份月销量却下滑到不足10万元。
询问原因，负责A市场的业务员说，2—5月份几乎没有投入促销费，只是在产品推广和网点开发方面下了功夫，进入6月份搞了一轮促销集中突破，销量就逐步上升；负责B市场的业务员则说，2—5月份他向公司申请了促销费，并且每月促销力度不断加大，销量也不错，但进入6月份由于促销使产品价格透明，加上倒货、倒价现象，销售网点拒绝接货，销量一路下滑。
显然，如果不能有效地、始终如一地围绕销量提升做工作，采取“突击”的方式很难使销量提升成为一个持续的过程，一定会出现一个高点之后必有一个低谷的销售局面，总体销量并不能有效提升。
现实中，很多业务人员总是就销量说销量，就当月说当月，只说当期销量如何完成，月月“挤牙膏”，或者把销量提升看成一个数字游戏，不抓销量提升的主体工作，不围绕销量提升统筹安排工作，不是把销量提升看做一个持续的过程，更有甚者采取“花钱买销量”的短期行为，只为当期销量释放所有市场“能量”，这种做法无异于拔苗助长。销量提升是从能量聚积到能量释放的一个持续的、良性循环的过程，营销工作只有不断给市场注入“能量”，才能让销量实现持续提升。
销售自检：该做的未必都做了 王维龙 李超佐
“该做的都做了，销量还是上不去”，其真相一定是“该做的还没有做好，销量才没有上去”，因为启动销量的“按钮”掩藏在常规工作之后。
很多区域经理一个月辛辛苦苦工作下来，看着月底的销售报表，忍不住叹气：“唉!铺货、展示、促销……该做的都做了，销量为什么还是上不去啊!”
分析这种现象，其实不是“该做的事都做了，销量还是上不去”，而一定是“该做的事还没有做好，销量才没有上去”。所以首先是发现问题，然后才是解决问题，正所谓没有做不到，只有想不到，发现不了问题，问题就永远不会被解决。
问题该从哪些方面去找呢?
产品
一家国内知名的速冻食品企业在进军上海市场时，经过了前期的大规模铺市后，有了一定的销量基础，但随后的一段时间销售始终不能上到一个新的台阶，这个时候很多人都认为该做的都已经做了。该企业上海销售经理在经过大量的超市终端调研后发现，市场的主销产品均为500克袋装产品，其大部分销量均被市场第一的品牌占据，但是该品类缺乏其他规格的包装产品，于是果断上报总部，大量推出1000克大包装和散装产品，结果该产品从规格上凸显差异化，规避了与优势品牌的正面冲突，整个市场迅速被激活，销量连连翻番。试想，如果没有从发现机会的角度看问题，这位经理一定也在高呼：该做的都做了。
无论发现问题还是解决问题，首要的都是销售工作的自检。销售工作的自检要从销售最基本的产品方面开始，每个区域市场的类型和适销对路的产品不尽相同，一定要经过深入的市场调查研究，确定每个市场的产品组合和主销产品。
关于产品的自检主要有：产品的种类、规格是否适销对路，是否齐全；产品是否有突出的卖点；是否有新品的不断补充和更新等。这需要区域经理逐个市场亲自走访，调查研究，并定期收集产品信息，定期追踪分析，不断在现有的产品组合上进行调整和提高。
自检的方法，主要包括市场分析和消费者分析，最为简便的就是在市场上进行抽样的统计调研，以市场第一品牌的产品规格和种类销量为参照，和本品进行对比，找到差距和问题，再分析本品各种类、规格的优劣势和机会点，有针对性地进行产品策略的调整。
价格
某快速消费品品牌在s省市场销售长期停滞不前，该省经理在产品、促销、广告等方面下足了功夫，可市场还是不见起色，无奈之下，市场部进行了广泛的调研，最终发现问题出在该产品的价格体系上。
该产品的价格体系中，将总经销商的毛利定在了2．5元／件，而二级经销商和县级经销商的毛利为1．5元／件。该产品是短保质期产品，需要快速流转，同时经销商会担负一定的临过期产品处理风险。S省是个 以县区和乡镇为主渠道的大省，地域辽阔，人口众多，大部分产品必须由二级经销商销售出去，但是在这个价格体系里，二级经销商的毛利在减去配送成本后，无力承担短保质期产品特有的回调和售后服务费用，二级经销商就采取减少配送频次和售后服务，来控制成本实现盈利。这就陷入了恶性循环：越不敢配送，网点就越少，货卖得就越少；配送频次越少，售后服务问题就越多，费用就越高。这些问题直接导致了大部分二级经销商根本没有积极性。解决不了这个问题，再多的广告和促销都产生不了根本性的作用。
找到了真正的问题，该品牌责令区域经理迅速调整价格体系，将总经销商对二级经销商的供货利润降到1元／件，二级经销商的毛利提高到3元／件，同时规定二级经销商必须拿出2元／件的费用，用在提高售后服务和承担回调货的损失上。价格体系调整后，二级经销商的积极性一下子调动起来，整个市场出现了巨大的变化，销量逐月递增，甚至出现供不应求的局面。
销售工作自检的第二步是市场的价格及体系问题，区域经理不仅要关注一个城市市场的价格及体系是否合理，同时还要关注整个区域市场的价格及体系是否平衡。不合理的市场定价可以让一个产品无法良好地销售，甚至会使产品迅速死亡；不合理的价格体系则会让整个流通渠道逐渐丧失战斗力，逐渐萎靡不振。反之，产品在合理的定价和价格体系下会焕发出旺盛的生命力，像一台自动流水线一样不停运转。
作为区域经理，应当仔细分析每个市场竞品的定价和价格体系，既要保证自己价格体系的竞争力，又不能破坏利润基础；既要保证各渠道的积极性，又要维护好价格秩序。在销售工作中，区域经理要不断检查市场价格执行情况，分析和竞品的价格对比，研究各级渠道的运作成本和利润水平，察看各级渠道的出货价格是否平稳，市场价格秩序是否良好。有了合理而平稳的价格体系，销售工作就能正常开展。
渠道
某饮料企业在S省市场一直以可口可乐为榜样，奉行可乐公司的“买得起、买得到、乐得买”原则，依靠适中的价格和完善的经销体系迅速铺开市场，铺市率一度逼近可口可乐，销量实现了迅速增长。接下来，该品牌开始大搞终端包装，通过一段时间的终端包装和促销，各终端陈列形象也得到了全面提高，整个市场形势一片大好。可是一段时间后，区域经理发现在铺市率不错、陈列形象也很好的情况下，销量竟然没有增长，个别城市还出现了下滑，他百思不得其解。
后来在一线市场的不断走访中，他发现在绝大多数终端店里，该品牌虽然位置和形象都不错，可是终端存量却只是主竞品的几分之一，放在店里没有一点气势。经过几个市场的走访和总结，发现问题恰恰出在了学习可乐公司“1．5倍库存法则”上。原来，各市场的配送方式都是按照这个法则进行的，这样在没有很大流量的入市初期，采用和成熟品牌一样的配送原则，必然导致终端库存太低，从而严重影响到该产品的陈列丰满度，以及终端对该产品的销售信心。
发现这个问题后，该经理立即纠正这种做法，并迅速推出了为期3个月的终端陈列活动，针对不同店面确定不同的终端陈列数量。通过这次活动，该产品大大提高了终端的库存和陈列数量，而在各终端存量加大的同时，直接带来了连续的销售增长，“货卖堆山”的道理得到了充分的体现。在后来的总结中，这位经理很有感触地说：“要想让销量往上走，该做的都做了还不行，还要看有没有做对啊!”
渠道问题往往是销售上不去的主要原因，渠道建设中有两个关键因素，就是终端的数量和质量。如果销量上不去，在渠道上一定是这两个因素没有做好。
终端数量就是指铺市率，检查终端数量一定要注意铺市率的真实性。在渠道问题中，最常见的就是铺市率不真实，很多区域经理常常只是从报表上来看铺市率，但这往往并不是真实的。铺市率是动态的而不是静态的，可能因为促销活动而增加，也可能因为竞品打击而减少，而且售后服务不到位也会使终端数量减少，但是因为大部分的铺市率数据来自很久以前的一次普查或者是经销商和业务员的预估数字，又因为铺市率常常是一个很重要的考核指标，经销商和业务员出于自身利益考虑，往往会上报一个较为理想的数据。
在这种情况下，区域经理常常被迷惑了：这么高的铺货率怎么还不卖货呢?这种时候，就一定要重新对各市场进行铺市率评估了。虽然具体方法有很多，但最简单有效的还是亲自到一线去看看，你可能会大吃一惊：原来铺市率是这么低啊，不是该做的都做了，而是该做的还没做啊!
再说终端的质量问题。终端的陈列、存量等都是非常重要的质量因素，这里主要谈一下存量。在一个终端里，产品的存量往往是很容易被忽视的因素，大家普遍关注的是陈列，要求的是位置和形象，却很少关注产品的存量到底会给销售带来什么影响。
关于产品终端存量，1．5倍法则在保证库存成本和日期新鲜度方面发挥了积极作用，但它并非对任何产品、任何时候都是正确的。对于一个销售状况一般的产品或者一个新产品来说，这个法则会严重影响产品的销售，因为产品终端存量在终端的占比常常和销量成正比，终端存量越低则销量越小——较低的存量直接影响了终端陈列效果和终端客户信心。所以，如果市场铺货率真的没有问题，就一定要好好观察一下终端存量是不是出现了问题。
促销
W市是个乳品消费很发达的市场，竞争非常激烈，曾有大大小小几十个品牌在拼杀，几年下来，如今仅剩不到10个品牌。这里我们分析其中3个有代表性的知名品牌的兴衰，看看促销的运用是如何影响市场发展的。
A品牌为全国知名品牌，销量一度处于前列，但是其采用频繁的买赠政策，从“6赠1”到“5赠1”，直到没有“3赠1”就不卖贷的地步，如今已很难再看到其产品了。这是典型的促销过频、简单操作、没有控制，以致产生促销依赖，走向衰落的例子。
B品牌同是知名品牌，在初期它灵活运用促销提升市场份额，多种促销手段交叉使用，特别是抓住了W市商超发达的特点，在当时知名品牌均只做买赠不做特价的情况下，大胆推出特价活动狠狠打击了一大批小品牌。然而，在竞争发展中B品牌也发现了长期特价对传统渠道及品牌的伤害，以至于使其从以前市场第一的位置骨落到目前的第二位置。经过总结，如今B品牌停止了长期的特价，加强传统渠道建设，正进一步提高其市场销量和品牌地位。B品牌的特价策略，虽然曾起到了打击对手、巩固地位的作用，但同时也伤害了自己，这正说明了“促销是双刃剑”的道理。
C品牌是最近几年涌现的新生 要么计划不系统，要么有了系统也只是在决策者的脑子里，没有给执行者做必要的讲解、培训，执行中准备不足、工作脱节，就像要抡刀时刀却没有在手上，只好拿一些小石子去投掷。
症结四：团队不能上下同欲，有心无力
对于一线团队，仅仅依靠工资来提高他们的执行力，作用微乎其微。团队工作必须围绕工资、培训、参与、人文关怀等方面展开，可以通过让团队成员参与渠道计划的制定、修正来提高其自觉执行的动力，体现出他们的价值。
症结五：对业绩来源认识肤浅，缺乏长线操作
在连锁商超渠道，业绩来源于以下几个途径：第一，健全连锁渠道网络，拓展渠道空间，扩大产品购买几率；第二，通过产品品项丰富化、细分化，进一步扩充消费群，增加消费总量；第三，针对品项和渠道实施有效、持久的消费者忠诚度培育，提高其购买频率；第四，根据消费心理，在渠道间轮换开展买赠(针对不同渠道采用不同方式，除短期时令性产品最好不要同一时间进行)或让利(让利策略在商超中尽量少用)，促使消费者提前大规模购买。
大多数渠道业务人员现实中却处在如此状况：对第一个方面能够主动去做；对第二个方面基本上不去思考；对第三、第四个方面是旺季做淡季不做，看到别人做了自己跟着做，或者自己做了又缺乏持久性。然而，渠道拓展是有限的，而品项、消费群、购买频次却可以说是无限的。
做对该做的工作
1、把握渠道群的业绩贡献规律
所谓渠道群业绩贡献规律有三层含义：
第一，一个市场中的渠道，其实是由多个连锁渠道系统构成的渠道群。在这个渠道群中，因为每个渠道系统在经营策略、管理模式等方面的差异，导致某类产品或某个具体产品的销售量，在不同渠道系统中有较大不同。对营销人员来说，首先要正确判断你的产品销售业绩，将依靠哪些渠道系统来达成，他们的主次关系如何。
第二，即使在同一个连锁渠道系统中，各个单店由于经营水平、地理位置、经营面积、辐射消费群体大小、消费能力大小等差异，会导致不同单店的业绩千差万别。因此，还要正确判断每个渠道系统中各个单店的业绩贡献大小。
第三，随着城市边界扩大，人口外移会带动人们购买、消费场所的外迁，在连锁渠道单店随着消费者走，产品随着单店渠道走的规律下，要能正确判断产品会在哪些单店热销。
及时、准确地把握渠道群业绩贡献规律，目的在于找到业绩产生的主要来源，这就是我们的主战场，是提升业绩的重要保障。
2、把握连锁渠道营销工作重心
连锁渠道的营销工作重心，离不开渠道布局、产品出样与陈列、产品促销、信息传播、产品配送、团队及人员激励等问题。销售业绩不佳，大多是因为在这些工作中没有找到重点，没有注重细节，从而不能形成竞争优势。
渠道布局：渠道布局的重点在于，必须将产品特点与不同渠道的经营特点对接，保证主要业绩来源。例如，对定位于礼品市场的产品，必须清楚业绩主要来源于卖场、超市，而便利店只能提高产品的展示率或作为业绩的补充；对购买随机性强、频次高的产品，必须清楚主要业绩来源是便利、超市系统，而卖场则是提高产品形象、拓展知名度的舞台。
产品出样与陈列：产品陈列的原则基本上所有营销人员都知道，然而现实的状况是：要么在开展活动时才注重，缺乏持久性；要么只抓住自认为重要的卖场渠道，忽略了超市、便利渠道，缺乏立体性；要么干脆走过场，缺乏执行监督。在连锁渠道中，很多产品陈列出问题，根本原因是缺乏专门的维护队伍，或者缺乏考核监督体系。
产品促销：不少营销人员认为，促销就是为了提高短期业绩而开展的阶段性让利或买赠。殊不知，促销不仅是短期业绩提升的利器，更是消费培育和消费推动的利器。对于提高产品知名度、培育消费者忠实度，终端互动、持久的促销是最有效、最省钱的手段。一些营销人员把连锁渠道业绩不佳归咎于企业缺少支持，却没有考虑如何在资源有限的情况下，通过何种促销活动来培育和推动消费。
信息传播：必须根据产品潜在消费群，注意各种手段的整合，在空中、地面、售点形成立体、交叉式传播，同时必须对传播手段、途径的有效性进行研究。
产品配送：连锁门店缺货、断货的现象时有发生，但很多营销人员对产品配送不够重视。缺货、缺样意味着自己的产品陈列位随时会被竞品占据，这直接导致了销量损失。
3．管理组织和人员的效率
不少案例告诉我们，业绩不佳不是因为计划不可行，而是执行的人出了问题。人的问题更多是由于缺乏组织保障、岗位责任不明、团队缺乏动力。在连锁渠道中，销售业绩更多地建立在细节执行的基础上，渠道是冰冷的，营销人员务必从细节人手将基础做扎实。
(专题文章编号：11205)
(编辑：林 木zsj＠cmmo．com．cn苏 丹amysudan＠sina．com)