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[中图分类号]F273 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646(2009)06-0040-04
谈制造就不能不谈精益生产，很多企业都对精益生产推崇有加，但是在中国制造业背景中如何推动，怎样才能把精益生产思想的精华应用到中国制造业中，是很多企业管理者一直在研究的问题。本人结合在F公司推动精益生产的经历，提出自己的看法，希望抛砖引玉——
2006年8月份，我参与Cisco对其重要的全球供应商F公司的供应链方式改进项目——精益生产，来达到建立全面发展、供求双赢的全球供应体系的目的。从项目开展到最终获得Cisco高层主管的肯定，我对精益生产的理解也慢慢从以前的“零库存”、“JIT”、“自働化”比较表象的理解慢慢深入到思考如何在企业现有供应链体系、生产相对稳定的条件下来吸收应用精益生产的理念。
一、从两幅曲线图谈起
我和精益生产的真正结缘来源于以上两幅曲线图。
图1把业务流程当作横轴而描绘出的利润率曲线，就是著名的“微笑曲线(Smile－Curve)”。曲线左侧主要是研发、设计、材料采购；曲线右侧主要包括品牌、物流、渠道、金融。“微笑曲线”认为这两端附加价值高，利润空间大，而处在曲线中间弧底位置的加工、组装、制造等，技术含量不高，附加价值低，利润微薄。如今，整个中国制造业似乎都能听到利润在微笑曲线底谷的哭泣声。
图2则是2004年10月，日本索尼中村研究所的所长中村末广提出的“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上。2005年6月，日本曾经发表《2004年度制造业白皮书》。该报告在对不到400家制造业企业进行调查时，提出了在“研究”、“开发·设计·试制”、“制造·组装”、“销售”、“售后服务”等业务阶段(工程)中，“哪一个业务阶段的利润率最高”的问题，而得到的结果是：认为“制造·组装”利润率最高的企业非常多。
同样的问题，截然相反的答案，问题到底在哪里?问题的症结就是管理。企业的管理水平不高，“制造”的利润就会被掩盖了或者说是被低效的管理所消耗。
日本中部产业联盟执行理事兼丰田生产方式研究会主管佐佐木元对《中外管理》说：28年的中国市场经济的发展，培养了大批的经营人员，但是，没有培养一批管理人员，致使因为经营能力而获得的大量资金、资源和机会、人才没有效率最大化，这是中国企业面临的最大问题。
我们中国企业的管理者要回归原点，扪心自问：大量的产品维修成本和设备维护成本流失了多少利润?在管理上，有很多企业家理所当然地认为自己做不好，而请别人来帮助，这又流失了多少利润?因为安全管理不善，造成事故赔偿而流失的利润又有多少?因为不能构建“以人为本”的管理模式和文化，从而造成员工流失、技能流失、资源流失……进而重新招聘员工、培训员工，使我们的利润又流失了多少?因为对管理认识不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量无效的投入又带来多少利润的流失?因为管理缺失造成大量的库存，而库存就是现金，现金流的吃紧使多少企业背负了高额的负债，从而增加了多少资金的成本?
丰田的TPS就是为企业的现金流做贡献、消除库存，缩短制造时间。佐佐木元提出：制造过程降低10％的成本=经营层面在市场扩大销售额的一倍，资金周转率提高1％=市场占有率提高10％。如果销售额是10亿，周转率提高1％，那么，对现金流的贡献是100亿。
那么在中国制造业中，我们要如何根据公司自身的企业文化和运作模式来推动精益生产，这也就是我们要研究的重点。
二、读懂精益生产
众所周知，精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。
根据PM管理基本需求，我们首先要分析客户需要什么或者说精益生产的推行给公司可以带来什么?Cisco作为全球领先的网络设备供应商，长久以来被高额的库存，巨额的资金占用，缺乏柔性的制造系统所困扰，在其公司全面推行精益生产过程中，取得了很大的进步，盈利也有很大的改善。但由于目前供应商出货周期、生产前置时间的影响，需要改进的空间很大，所以Cisco需要学习丰田的卫星城方式将供应商纳入整个供应链体系，全面推行拉动式生产。
天津大学管理学院院长齐二石教授是国内著名的精益生产专家，结合丰田的企业特色和中国本土企业模式给出了如下结论：丰田体系是由一大目标、两大支柱和一大基础所组成。其中一大目标是以降低企业成本为总目标。两大支柱为准时化(JIT)和自动化(Jidoka)；一大基础为改善与连续改善。这个丰田屋(图3)能深刻表达丰田公司的经营理念，成功地改造企业文化和工业工程技术，为实现准时化和消除浪费的改善提供了有力的方法，而自働化(Jidoka)表达了以人为本的企业文化。而降低成本为目标，恰恰适应了上世纪70年代石油危机和国际市场进入过剩竞争的环境和形势，使其一举成功。如果再概括点说，日本丰田管理模式，就是正确的经营观念和方法、日本化的工业工程和以人为本的企业文化三大板块的有机结合。而《精益生产方式——改变世界的机器》作者沃麦克教授通过学习TPS提出的精益生产和精益管理模式，本质就是管理观念和管理方法的有机结合。结合F公司的企业特点，经过对企业经营策略和管理方式与TPS一致性对比，我们从以下方面逐步引入精益生产并加以拓展。
1 精益生产的根本——准时化生产
首先是准时化生产，国内部分企业也叫安定化生产。可以说是精益生产的根本。准时化生产强调“非常准时”和“按需要生产”，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。即彻底的消除浪费。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。如图4精益流程中可以看到，降低成本、消除浪费和准时化生产的正确实施有着密不可分的关系，而准时化生产提供了如下三个手段支持：
(1)适时适量生产——只在市场需要的时候生产市场需要的产品。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变化。否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费，而避免这些浪费的手段，就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。
(2)作业人力的柔性化一一在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费明是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少 人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。
(3)品质保证——通过将品质管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制，为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。
实行准时化生产方式是以用户的需求为出发点，用户的需求计划就是企业的生产指令。所以准时化生产方式既要最大限度地降低库存，同时又必须满足用户的交货期，唯一的办法就是提高生产效率、缩短生产周期，准时化生产方式采用多种手段来达这一目标。
(4)生产同步化——在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。即后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序按照被领取的数量和品种进行生产。同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。
(5)生产均衡化——是实现适时适量生产的前提条件。生产均衡化要求合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。生产均衡化还要求总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准，作业来实现。
(6)看板管理——看板的主要机能是传递生产和运送的指令。在准时化生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂以及协作企业。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需要的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的联络神经。通过看板管理还实现了准时化生产方式最显著的特点，那就是拉动式生产，也即生产不是由投入开始的，而是由最后一道工序的需求拉动的。只有实行拉动式生产才能保证生产过程的库存数和在制品数始终保持最初核定的最低数量。
实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一样的。以图5看板管理示意图所示的情况为例，看板生产的流程有以下6个步骤：
1)工序B接到生产看板；
2)工序B凭取货看板和空的料箱I到工序A处取货；
3)工序B将装满所需零件的料箱Ⅱ上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放人工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱Ⅱ上；
4)工序B将料箱Ⅱ取走，并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置；
5)工序B开始按生产看板上的要求进行生产；
6)工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。
2 精益生产的精髓——持续改善
谈到准时化生产对精益生产的巨大支撑作用，我们就不能不提到精益生产的另一个精髓，持续改善。它是来源于日本企业的KAIZEN(改善)，也称为CIP(Continuous Im－provementProcess)。目前很多公司尤其日本、台湾公司推行的提案改善(Proposal Improvem－ent)也是来源于此。CIP作为精益生产方式的原动力，其根本的出发点是追求完美，永远不为已取得的成绩而满足，并需要不断地消除或减少企业中存在的各种浪费。
企业中存在浪费，那么，由谁来消除这些浪费呢?CIP的回答是：依靠全体职工。
事实上，企业中最大的浪费便是人力资源方面的浪费，其它的浪费，如：库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必须依靠人去解决。这里的人不仅仅指企业的高层管理人员，而是包括全体员工。因为，一方面，员工的经验和智慧是企业最宝贵的财富，他们了解企业生产流程的每个细节，他们也知道企业问题的症结，但领导也许仅仅了解企业的总体经营状况，却看不到这种经营状况的深层次的原因；另一方面，企业中的大部分人是具体操作人员，领导层所占的比例较小。领导的智慧，不管其如何完美，都不足以解决企业中存在的所有问题，只有使全体员工的智慧得到利用，才能使企业在新的挑战中获得生存。
光从上述两点看，似乎CIP和合理化建议的活动没有什么区别，但合理化建议活动的效果却和CIP的效果无法相比，关键就在于CIP强调从我做起，即自己发现问题自己解决并且尽快解决；不追究造成问题的责任，注重问题的解决。CIP的思想认为，与其花大力气查出在干净地面上扔废纸者，不如直接把废纸捡起来扔进垃圾桶。
C1P活动的方式更快捷、高效。参加活动的人一般不超过12名，他们分别来自于与流程有关的操作者、上道工序的代表、下道工序的代表以及解决有关问题的部门代表等。上道工序的代表可以通过活动了解到他们提供给该流程的产品的质量问题，并将这些问题带回设法解决；下道工序的代表则是从该流程“用户”的角度对该流程提供的产品提出意见和建议，作为CIP活动的改进方向。在此基础上，小组成员要在五天内全脱产共同对该流程进行实地考察和定量分析，然后通过头脑风暴法提出存在的浪费现象，由小组成员通过讨论、分析后制定解决方案，并亲自实施措施，从而在五天内就取得改善的效果。
cIP从企业中存在的浪费出发进行不断改进，如操作人员动作不合理、设备故障太高、工序安排不当、原材料质量欠佳等。CIP的思想认为这些方面的改善是设计不合理或者管理不善造成的，因此对它们的改善不需要太多投资，只要对流程进行分析就能找到浪费的根源，依靠员工的经验和智慧便能消除根源，从而取得改善的效果。对于那些必须花很多钱才能改善的课题，如更新设备、改造 厂房等不属于CIP的工作内容。
实际上，我们在推动CIP工作中，结合公司对IE(工业工程)的推动，也总结了很多的理论和方法。如基础的会有动作分析、流程图、人机分析、五五法、抽样法、防呆法等。进阶的有DOE、6Sigma、颜色管理等等。这些改善方法在公司的大规模的应用，在一定程度上也成为了推动CIP的利器。在这里重点对五五法和流程改善法进行阐述，从而我们也可以明白“改善无处不在，简单的方法会有惊人的效果”。
2.1 五五法简介及案例分析
五五法，也就是我们常说的“5W1H”法，即who，what，when，where，why,how。顾名思义就是我们在碰到问题的时候，多去问为什么，或者说同样的事情最少问5遍，这样才能有助于我们更好的挖掘出表象下埋藏的主要原因。如下边的例子：
1)改进前问题：某车间数控机床经常发生故障，维修人员通过更换备件解决故障，
2)问题分析：设备故障约每一个月发生一次，主要原因是主控制板发生故障，这种板的备件价格1,500元，每年备件费用18,000元。CIP活动对主控制板故障的原因进行了分析，结果如下：
一问：为什么发生故障
答：线路板烧坏
二问：为什么线路板烧坏
答：降温不好
三问：为什么降温不好
答：空气流通不畅
四问：为什么空气流通不畅
答：数控机床外空气进不去
五问：为什么空气进不去
答：滤网上结尘
通过追根究底地提问，找到了问题的症结，确认故障原因是：数控机床下面有一只滤网，是防灰尘的。灰尘积在滤网上使外面空气不能进入机床，从而使机床内空气散热不良，温度升高，造成线路板烧坏。
3)改善措施：每半个月清扫一次滤网。
4)成效：备件每年节约10个，设备故障率下降83％。
5)应用推广：目前公司中同样的故障和设备多次发生，所以这个改善推广性强，可以有效的帮助公司降低成本，提升效率。
2.2 流程改善法简介及案例分析
流程改善，就是我们通过对工序、场地、操作的系统分析找到目前生产状态下存在的不足然后加以改善，流程改善的基本工具是流程图，但实际上我们经常可以应用简单的目测或者分析找到目前状态下存在的不合理的地方，加以改进，如下图中关于搬运的例子：
1)改进前问题：如图6中所示，目前生产占用较大的场地面积，人力需求较多，同时需要大量的库存满足生产
2)问题分析：造成这一问题的主要原因是2a、2b操作人员离原材料的料箱太远，所以只能靠操作人员1通过滑板送料。流程分析结果是：操作人员数7名，场地220平方米，在制品130个。
3)CIP措施：如图7所示，将设备2a、2b的方向转180度，并移到滑板Ⅱ两侧，取消岗位1和送料滑板Ⅰ。
4)CIP成果：场地面积节约35％，劳动生产率提高14.3％，在制品减少15.4％。丰田公司的一位资深工程师提到：与大量生产方式相比，丰田采用的精益生产方式的优越性，列举如下：
1 所需人力资源：无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，均能减至1／2；
2 新产品开发周期：可减至1／2或2／3；
3 生产过程的在制品库存：可减至大量生产方式下一般水平的1／10；
4 工厂占用空间：可减至采用大量生产方式工厂的1／2；
5 成品库存：可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1／4；
6 产品质量：可提高3倍；
作为制造企业，如果我们可以应用到这些先进理念和技术的话，所带来的利润到底有多大?
三、结束语
作为“改变世界的机器”——精益生产，必须在适合它的土壤中才能发展壮大，如日本企业的雇员终身制和员工高成本。但同时作为被世界研究了三十几年的制造方式，我们从中需要学到什么?的确是值得我们思考，在F公司的推动中，我们注重的是从细节着手。严格的准时化生产和CIP的两方面开进，取得了比较大的成果，在赢得Cisco公司高层主管认可的同时，也为F公司节省了近六千万的资金。
谈制造就不能不谈精益生产，很多企业都对精益生产推崇有加，但是在中国制造业背景中如何推动，怎样才能把精益生产思想的精华应用到中国制造业中，是很多企业管理者一直在研究的问题。本人结合在F公司推动精益生产的经历，提出自己的看法，希望抛砖引玉——
2006年8月份，我参与Cisco对其重要的全球供应商F公司的供应链方式改进项目——精益生产，来达到建立全面发展、供求双赢的全球供应体系的目的。从项目开展到最终获得Cisco高层主管的肯定，我对精益生产的理解也慢慢从以前的“零库存”、“JIT”、“自働化”比较表象的理解慢慢深入到思考如何在企业现有供应链体系、生产相对稳定的条件下来吸收应用精益生产的理念。
一、从两幅曲线图谈起
我和精益生产的真正结缘来源于以上两幅曲线图。
图1把业务流程当作横轴而描绘出的利润率曲线，就是著名的“微笑曲线(Smile－Curve)”。曲线左侧主要是研发、设计、材料采购；曲线右侧主要包括品牌、物流、渠道、金融。“微笑曲线”认为这两端附加价值高，利润空间大，而处在曲线中间弧底位置的加工、组装、制造等，技术含量不高，附加价值低，利润微薄。如今，整个中国制造业似乎都能听到利润在微笑曲线底谷的哭泣声。
图2则是2004年10月，日本索尼中村研究所的所长中村末广提出的“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上。2005年6月，日本曾经发表《2004年度制造业白皮书》。该报告在对不到400家制造业企业进行调查时，提出了在“研究”、“开发·设计·试制”、“制造·组装”、“销售”、“售后服务”等业务阶段(工程)中，“哪一个业务阶段的利润率最高”的问题，而得到的结果是：认为“制造·组装”利润率最高的企业非常多。
同样的问题，截然相反的答案，问题到底在哪里?问题的症结就是管理。企业的管理水平不高，“制造”的利润就会被掩盖了或者说是被低效的管理所消耗。
日本中部产业联盟执行理事兼丰田生产方式研究会主管佐佐木元对《中外管理》说：28年的中国市场经济的发展，培养了大批的经营人员，但是，没有培养一批管理人员，致使因为经营能力而获得的大量资金、资源和机会、人才没有效率最大化，这是中国企业面临的最大问题。
我们中国企业的管理者要回归原点，扪心自问：大量的产品维修成本和设备维护成本流失了多少利润?在管理上，有很多企业家理所当然地认为自己做不好，而请别人来帮助，这又流失了多少利润?因为安全管理不善，造成事故赔偿而流失的利润又有多少?因为不能构建“以人为本”的管理模式和文化，从而造成员工流失、技能流失、资源流失……进而重新招聘员工、培训员工，使我们的利润又流失了多少?因为对管理认识不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量无效的投入又带来多少利润的流失?因为管理缺失造成大量的库存，而库存就是现金，现金流的吃紧使多少企业背负了高额的负债，从而增加了多少资金的成本?
丰田的TPS就是为企业的现金流做贡献、消除库存，缩短制造时间。佐佐木元提出：制造过程降低10％的成本=经营层面在市场扩大销售额的一倍，资金周转率提高1％=市场占有率提高10％。如果销售额是10亿，周转率提高1％，那么，对现金流的贡献是100亿。
那么在中国制造业中，我们要如何根据公司自身的企业文化和运作模式来推动精益生产，这也就是我们要研究的重点。
二、读懂精益生产
众所周知，精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。
根据PM管理基本需求，我们首先要分析客户需要什么或者说精益生产的推行给公司可以带来什么?Cisco作为全球领先的网络设备供应商，长久以来被高额的库存，巨额的资金占用，缺乏柔性的制造系统所困扰，在其公司全面推行精益生产过程中，取得了很大的进步，盈利也有很大的改善。但由于目前供应商出货周期、生产前置时间的影响，需要改进的空间很大，所以Cisco需要学习丰田的卫星城方式将供应商纳入整个供应链体系，全面推行拉动式生产。
天津大学管理学院院长齐二石教授是国内著名的精益生产专家，结合丰田的企业特色和中国本土企业模式给出了如下结论：丰田体系是由一大目标、两大支柱和一大基础所组成。其中一大目标是以降低企业成本为总目标。两大支柱为准时化(JIT)和自动化(Jidoka)；一大基础为改善与连续改善。这个丰田屋(图3)能深刻表达丰田公司的经营理念，成功地改造企业文化和工业工程技术，为实现准时化和消除浪费的改善提供了有力的方法，而自働化(Jidoka)表达了以人为本的企业文化。而降低成本为目标，恰恰适应了上世纪70年代石油危机和国际市场进入过剩竞争的环境和形势，使其一举成功。如果再概括点说，日本丰田管理模式，就是正确的经营观念和方法、日本化的工业工程和以人为本的企业文化三大板块的有机结合。而《精益生产方式——改变世界的机器》作者沃麦克教授通过学习TPS提出的精益生产和精益管理模式，本质就是管理观念和管理方法的有机结合。结合F公司的企业特点，经过对企业经营策略和管理方式与TPS一致性对比，我们从以下方面逐步引入精益生产并加以拓展。
1 精益生产的根本——准时化生产
首先是准时化生产，国内部分企业也叫安定化生产。可以说是精益生产的根本。准时化生产强调“非常准时”和“按需要生产”，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。即彻底的消除浪费。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。如图4精益流程中可以看到，降低成本、消除浪费和准时化生产的正确实施有着密不可分的关系，而准时化生产提供了如下三个手段支持：
(1)适时适量生产——只在市场需要的时候生产市场需要的产品。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变化。否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费，而避免这些浪费的手段，就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。
(2)作业人力的柔性化一一在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费明是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少 人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。
(3)品质保证——通过将品质管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制，为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。
实行准时化生产方式是以用户的需求为出发点，用户的需求计划就是企业的生产指令。所以准时化生产方式既要最大限度地降低库存，同时又必须满足用户的交货期，唯一的办法就是提高生产效率、缩短生产周期，准时化生产方式采用多种手段来达这一目标。
(4)生产同步化——在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。即后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序按照被领取的数量和品种进行生产。同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。
(5)生产均衡化——是实现适时适量生产的前提条件。生产均衡化要求合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。生产均衡化还要求总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准，作业来实现。
(6)看板管理——看板的主要机能是传递生产和运送的指令。在准时化生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂以及协作企业。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需要的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的联络神经。通过看板管理还实现了准时化生产方式最显著的特点，那就是拉动式生产，也即生产不是由投入开始的，而是由最后一道工序的需求拉动的。只有实行拉动式生产才能保证生产过程的库存数和在制品数始终保持最初核定的最低数量。
实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一样的。以图5看板管理示意图所示的情况为例，看板生产的流程有以下6个步骤：
1)工序B接到生产看板；
2)工序B凭取货看板和空的料箱I到工序A处取货；
3)工序B将装满所需零件的料箱Ⅱ上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放人工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱Ⅱ上；
4)工序B将料箱Ⅱ取走，并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置；
5)工序B开始按生产看板上的要求进行生产；
6)工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。
2 精益生产的精髓——持续改善
谈到准时化生产对精益生产的巨大支撑作用，我们就不能不提到精益生产的另一个精髓，持续改善。它是来源于日本企业的KAIZEN(改善)，也称为CIP(Continuous Im－provementProcess)。目前很多公司尤其日本、台湾公司推行的提案改善(Proposal Improvem－ent)也是来源于此。CIP作为精益生产方式的原动力，其根本的出发点是追求完美，永远不为已取得的成绩而满足，并需要不断地消除或减少企业中存在的各种浪费。
企业中存在浪费，那么，由谁来消除这些浪费呢?CIP的回答是：依靠全体职工。
事实上，企业中最大的浪费便是人力资源方面的浪费，其它的浪费，如：库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必须依靠人去解决。这里的人不仅仅指企业的高层管理人员，而是包括全体员工。因为，一方面，员工的经验和智慧是企业最宝贵的财富，他们了解企业生产流程的每个细节，他们也知道企业问题的症结，但领导也许仅仅了解企业的总体经营状况，却看不到这种经营状况的深层次的原因；另一方面，企业中的大部分人是具体操作人员，领导层所占的比例较小。领导的智慧，不管其如何完美，都不足以解决企业中存在的所有问题，只有使全体员工的智慧得到利用，才能使企业在新的挑战中获得生存。
光从上述两点看，似乎CIP和合理化建议的活动没有什么区别，但合理化建议活动的效果却和CIP的效果无法相比，关键就在于CIP强调从我做起，即自己发现问题自己解决并且尽快解决；不追究造成问题的责任，注重问题的解决。CIP的思想认为，与其花大力气查出在干净地面上扔废纸者，不如直接把废纸捡起来扔进垃圾桶。
C1P活动的方式更快捷、高效。参加活动的人一般不超过12名，他们分别来自于与流程有关的操作者、上道工序的代表、下道工序的代表以及解决有关问题的部门代表等。上道工序的代表可以通过活动了解到他们提供给该流程的产品的质量问题，并将这些问题带回设法解决；下道工序的代表则是从该流程“用户”的角度对该流程提供的产品提出意见和建议，作为CIP活动的改进方向。在此基础上，小组成员要在五天内全脱产共同对该流程进行实地考察和定量分析，然后通过头脑风暴法提出存在的浪费现象，由小组成员通过讨论、分析后制定解决方案，并亲自实施措施，从而在五天内就取得改善的效果。
cIP从企业中存在的浪费出发进行不断改进，如操作人员动作不合理、设备故障太高、工序安排不当、原材料质量欠佳等。CIP的思想认为这些方面的改善是设计不合理或者管理不善造成的，因此对它们的改善不需要太多投资，只要对流程进行分析就能找到浪费的根源，依靠员工的经验和智慧便能消除根源，从而取得改善的效果。对于那些必须花很多钱才能改善的课题，如更新设备、改造 厂房等不属于CIP的工作内容。
实际上，我们在推动CIP工作中，结合公司对IE(工业工程)的推动，也总结了很多的理论和方法。如基础的会有动作分析、流程图、人机分析、五五法、抽样法、防呆法等。进阶的有DOE、6Sigma、颜色管理等等。这些改善方法在公司的大规模的应用，在一定程度上也成为了推动CIP的利器。在这里重点对五五法和流程改善法进行阐述，从而我们也可以明白“改善无处不在，简单的方法会有惊人的效果”。
2.1 五五法简介及案例分析
五五法，也就是我们常说的“5W1H”法，即who，what，when，where，why,how。顾名思义就是我们在碰到问题的时候，多去问为什么，或者说同样的事情最少问5遍，这样才能有助于我们更好的挖掘出表象下埋藏的主要原因。如下边的例子：
1)改进前问题：某车间数控机床经常发生故障，维修人员通过更换备件解决故障，
2)问题分析：设备故障约每一个月发生一次，主要原因是主控制板发生故障，这种板的备件价格1,500元，每年备件费用18,000元。CIP活动对主控制板故障的原因进行了分析，结果如下：
一问：为什么发生故障
答：线路板烧坏
二问：为什么线路板烧坏
答：降温不好
三问：为什么降温不好
答：空气流通不畅
四问：为什么空气流通不畅
答：数控机床外空气进不去
五问：为什么空气进不去
答：滤网上结尘
通过追根究底地提问，找到了问题的症结，确认故障原因是：数控机床下面有一只滤网，是防灰尘的。灰尘积在滤网上使外面空气不能进入机床，从而使机床内空气散热不良，温度升高，造成线路板烧坏。
3)改善措施：每半个月清扫一次滤网。
4)成效：备件每年节约10个，设备故障率下降83％。
5)应用推广：目前公司中同样的故障和设备多次发生，所以这个改善推广性强，可以有效的帮助公司降低成本，提升效率。
2.2 流程改善法简介及案例分析
流程改善，就是我们通过对工序、场地、操作的系统分析找到目前生产状态下存在的不足然后加以改善，流程改善的基本工具是流程图，但实际上我们经常可以应用简单的目测或者分析找到目前状态下存在的不合理的地方，加以改进，如下图中关于搬运的例子：
1)改进前问题：如图6中所示，目前生产占用较大的场地面积，人力需求较多，同时需要大量的库存满足生产
2)问题分析：造成这一问题的主要原因是2a、2b操作人员离原材料的料箱太远，所以只能靠操作人员1通过滑板送料。流程分析结果是：操作人员数7名，场地220平方米，在制品130个。
3)CIP措施：如图7所示，将设备2a、2b的方向转180度，并移到滑板Ⅱ两侧，取消岗位1和送料滑板Ⅰ。
4)CIP成果：场地面积节约35％，劳动生产率提高14.3％，在制品减少15.4％。丰田公司的一位资深工程师提到：与大量生产方式相比，丰田采用的精益生产方式的优越性，列举如下：
1 所需人力资源：无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，均能减至1／2；
2 新产品开发周期：可减至1／2或2／3；
3 生产过程的在制品库存：可减至大量生产方式下一般水平的1／10；
4 工厂占用空间：可减至采用大量生产方式工厂的1／2；
5 成品库存：可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1／4；
6 产品质量：可提高3倍；
作为制造企业，如果我们可以应用到这些先进理念和技术的话，所带来的利润到底有多大?
三、结束语
作为“改变世界的机器”——精益生产，必须在适合它的土壤中才能发展壮大，如日本企业的雇员终身制和员工高成本。但同时作为被世界研究了三十几年的制造方式，我们从中需要学到什么?的确是值得我们思考，在F公司的推动中，我们注重的是从细节着手。严格的准时化生产和CIP的两方面开进，取得了比较大的成果，在赢得Cisco公司高层主管认可的同时，也为F公司节省了近六千万的资金。