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摘要：在新形势下，供电公司持续推进企业文化建设，以文化软实力的提升来助推企业更好更快地发展。尤其在班组文化建设工作方面，他们通过不断深入研究和实践，总结提炼出班组文化建设“四线四法”模型，有效地实现了电网文化理念在班组落地、深植和转化，营造了内外和谐共赢的工作氛围，显著提高了班组管理水平和各项考核指标，让班组员工感受到前所未有的幸福感和荣誉感
关键词：供电所;班组;文化建设
1供电所班组工作现状
班长工作量大。班长作为班组第一责任人，要安排整个班组的工作，工作量较大，不能一一监督到位，易造成管理上的漏洞，且班组成员工作能力素质参差不齐，部分员工当天布置的工作当天无法完成，易拖慢整个班组工作进程，导致工作效率低下。
班组成员素质影响优质服务。班组成员素质参差不齐，部分人员仍然摆脱不了传统的管理模式，在服务意识和服务行为上跟不上新的服务要求，存在服务主动性不够、态度生硬等问题。员工对新的要求和文件认知度不够，新的业务不熟练，都在制约服务质量的提高。
人员结构老龄化。目前供电所普遍存在人员结构老龄化的现象。年龄较大的老员工，接受能力和工作能力逐渐下降，而公司的各类工作指标越来越多，新业务不断发展，使得员工的工作量和工作难度也在增加，一定程度上影响到工作的积极性。
员工计算机操作水平低。随着办公自动化及各管理系统的投入运行，供电所的管理正逐步实行信息化，而农电职工绝大部分缺乏计算机操作知识，跟不上专业化、集约化管理的要求，使得供电所各项业务不能实现无缝对接，从而影响供电所的工作效率和应急反应能力。
2班组文化建设模型研究与实践
2.1强化对标督导，实施“三级”“三化”管理
进一步完善供电所对标工作的组织领导，实施公司领导、部门主任、供电所长“三级”工作法。公司领导定点联系供电所工作，每位领导包保2个供电所，每周两天深入联系点进行工作调研和指导，督促供电所管理提升工作开展。职能部室定期召开供电所对标推进会，加强专业部室对口督导、跟踪检查、考核评估，帮助供电所查找存在问题和薄弱环节，制定提升措施，形成“综合管理横向到边，专业管理纵向到底”的工作格局。供电所长深化“指标主人”的理念，作为指标提升的直接责任人，统筹安排所内工作，实时关注指标动态，不定时分析弱项指标和提升方向，确保供电所班组对标水平不断提升。
梳理建立供电所八项核心指标，并组织生产、营销等部室专业人员对八项指标制定详细的提升措施，并实施工作任务化、措施具體化、任务措施口头化的“三化”管理，以指导各供电所人员正确开展指标提升工作。
三项提升措施：一是根据季节负荷变化及时调整三相负荷不平衡和变压器的分头;二是增加变压器布点、增加导线截面积;三是坚持每天通过用电信息采集系统查看台区电压合格率情况，对不合格数据及时处理，这是措施具体化。
将以上两调整、两增加、一坚持进行归纳总结，这是任务措施口头化。
2.2对标全口径，评价流程化
供电所班组对标工作实行月例行核查与归口管理工作落实及领导检查相结合的全口径对标方式。一是每月月初由供电所班组同业对标检查小组依据考评办法对供电所的全面工作进行一次巡回检查、考评和打分。二是各专业部室将所辖业务范围内供电所各项工作完成情况列入考评。三是将公司领导每周对供电所的基础工作检查情况列入考评。从而消除了管理盲区，实现了供电所班组对标的全口径管理。
供电所班组同业对标实行月评价，公司供电所班组同业对标办公室负责每月月底组织对供电所各专业组全口径对标情况进行考评、打分，形成《供电所班组同业对标指标评价汇总表》、《供电所班组同业对标项目评价表》、《供电所班组同业对标项目评价汇总表》和《供电所班组同业对标结果汇总表》，根据汇总结果对各供电所进行评价打分。
2.3实行网格化管理，服务无缝覆盖
实施“网格管理，包保到户”，按照“方便客户、便于服务、无缝覆盖”的原则，将供电所服务范围划分为三级网格，实现人在网格行，事在网格办，将基层客户问题解决在网格内。一是定期组织召开网格工作例会，通报研究辖区内各方面信息、难点问题，制定近期服务工作计划，部署重点工作，促进了各项服务工作的开展。二是由经验丰富的服务人员兼任“客户服务经理”，负责网格内客户走访、服务、代办、解答客户咨询以及安全用电知识宣讲等各项供电服务工作，能够在第一时间赶赴现场处理客户的服务诉求。三是采取与客户交朋友方式，为客户提供跟踪式、亲情化服务，提升便民为民服务水平。供电所通过实施“网格化管理”做到了“服务需求在网格内解决，服务隐患在网格内消除”，取得了广大客户的普遍认可和赞扬。
2.4特色主题线
以国网核心价值观为引领，以公司企业文化建设要求为指导，以承接“四个专业子文化”为要求，结合地域文化特色、班组管理特色，深度提炼班组自身独特的“文化实践主题”，以“文化实践主题”的实现，让班组成员对文化建设产生深度共鸣，使班组文化建设上能传承文化理念塑形象，下能融合地域文化特色接地气。以实践主题来牵引班组管理提升和文化品牌塑造，同时运用设计模型图的方式来系统说明“南网文化理念、专业文化、班组文化”之间的逻辑关系，让内外受众更加容易理解企业文化内涵，增强文化传播效应。
结语
文化的培育，习惯的养成，信心的建立，是一个漫长、艰辛、曲折、反复的过程，难以一蹴而就，更易半途而废。需要我们有坚定的信念，执着的追求，孜孜不倦的实践和永不言弃的韧劲。待到落地生根，水到渠成，又会是春风化雨，润物无声的一番胜景。班组文化建设，值得我们去用心实践，共期文化之盛。
参考文献
[1]吕国栋，高秀芳.加强员工培训管理提升供电所执行力[J].农村电工，2016，24（4）：15-15.
[2]韩淑燕.电力企业人员培训与管理策略研究[J].商品与质量，2015（22）.
[3]陈婧.电力企业人员培训与管理策略研究[J].企业改革与管理，2014（24）：110-110.
关键词：供电所;班组;文化建设
1供电所班组工作现状
班长工作量大。班长作为班组第一责任人，要安排整个班组的工作，工作量较大，不能一一监督到位，易造成管理上的漏洞，且班组成员工作能力素质参差不齐，部分员工当天布置的工作当天无法完成，易拖慢整个班组工作进程，导致工作效率低下。
班组成员素质影响优质服务。班组成员素质参差不齐，部分人员仍然摆脱不了传统的管理模式，在服务意识和服务行为上跟不上新的服务要求，存在服务主动性不够、态度生硬等问题。员工对新的要求和文件认知度不够，新的业务不熟练，都在制约服务质量的提高。
人员结构老龄化。目前供电所普遍存在人员结构老龄化的现象。年龄较大的老员工，接受能力和工作能力逐渐下降，而公司的各类工作指标越来越多，新业务不断发展，使得员工的工作量和工作难度也在增加，一定程度上影响到工作的积极性。
员工计算机操作水平低。随着办公自动化及各管理系统的投入运行，供电所的管理正逐步实行信息化，而农电职工绝大部分缺乏计算机操作知识，跟不上专业化、集约化管理的要求，使得供电所各项业务不能实现无缝对接，从而影响供电所的工作效率和应急反应能力。
2班组文化建设模型研究与实践
2.1强化对标督导，实施“三级”“三化”管理
进一步完善供电所对标工作的组织领导，实施公司领导、部门主任、供电所长“三级”工作法。公司领导定点联系供电所工作，每位领导包保2个供电所，每周两天深入联系点进行工作调研和指导，督促供电所管理提升工作开展。职能部室定期召开供电所对标推进会，加强专业部室对口督导、跟踪检查、考核评估，帮助供电所查找存在问题和薄弱环节，制定提升措施，形成“综合管理横向到边，专业管理纵向到底”的工作格局。供电所长深化“指标主人”的理念，作为指标提升的直接责任人，统筹安排所内工作，实时关注指标动态，不定时分析弱项指标和提升方向，确保供电所班组对标水平不断提升。
梳理建立供电所八项核心指标，并组织生产、营销等部室专业人员对八项指标制定详细的提升措施，并实施工作任务化、措施具體化、任务措施口头化的“三化”管理，以指导各供电所人员正确开展指标提升工作。
三项提升措施：一是根据季节负荷变化及时调整三相负荷不平衡和变压器的分头;二是增加变压器布点、增加导线截面积;三是坚持每天通过用电信息采集系统查看台区电压合格率情况，对不合格数据及时处理，这是措施具体化。
将以上两调整、两增加、一坚持进行归纳总结，这是任务措施口头化。
2.2对标全口径，评价流程化
供电所班组对标工作实行月例行核查与归口管理工作落实及领导检查相结合的全口径对标方式。一是每月月初由供电所班组同业对标检查小组依据考评办法对供电所的全面工作进行一次巡回检查、考评和打分。二是各专业部室将所辖业务范围内供电所各项工作完成情况列入考评。三是将公司领导每周对供电所的基础工作检查情况列入考评。从而消除了管理盲区，实现了供电所班组对标的全口径管理。
供电所班组同业对标实行月评价，公司供电所班组同业对标办公室负责每月月底组织对供电所各专业组全口径对标情况进行考评、打分，形成《供电所班组同业对标指标评价汇总表》、《供电所班组同业对标项目评价表》、《供电所班组同业对标项目评价汇总表》和《供电所班组同业对标结果汇总表》，根据汇总结果对各供电所进行评价打分。
2.3实行网格化管理，服务无缝覆盖
实施“网格管理，包保到户”，按照“方便客户、便于服务、无缝覆盖”的原则，将供电所服务范围划分为三级网格，实现人在网格行，事在网格办，将基层客户问题解决在网格内。一是定期组织召开网格工作例会，通报研究辖区内各方面信息、难点问题，制定近期服务工作计划，部署重点工作，促进了各项服务工作的开展。二是由经验丰富的服务人员兼任“客户服务经理”，负责网格内客户走访、服务、代办、解答客户咨询以及安全用电知识宣讲等各项供电服务工作，能够在第一时间赶赴现场处理客户的服务诉求。三是采取与客户交朋友方式，为客户提供跟踪式、亲情化服务，提升便民为民服务水平。供电所通过实施“网格化管理”做到了“服务需求在网格内解决，服务隐患在网格内消除”，取得了广大客户的普遍认可和赞扬。
2.4特色主题线
以国网核心价值观为引领，以公司企业文化建设要求为指导，以承接“四个专业子文化”为要求，结合地域文化特色、班组管理特色，深度提炼班组自身独特的“文化实践主题”，以“文化实践主题”的实现，让班组成员对文化建设产生深度共鸣，使班组文化建设上能传承文化理念塑形象，下能融合地域文化特色接地气。以实践主题来牵引班组管理提升和文化品牌塑造，同时运用设计模型图的方式来系统说明“南网文化理念、专业文化、班组文化”之间的逻辑关系，让内外受众更加容易理解企业文化内涵，增强文化传播效应。
结语
文化的培育，习惯的养成，信心的建立，是一个漫长、艰辛、曲折、反复的过程，难以一蹴而就，更易半途而废。需要我们有坚定的信念，执着的追求，孜孜不倦的实践和永不言弃的韧劲。待到落地生根，水到渠成，又会是春风化雨，润物无声的一番胜景。班组文化建设，值得我们去用心实践，共期文化之盛。
参考文献
[1]吕国栋，高秀芳.加强员工培训管理提升供电所执行力[J].农村电工，2016，24（4）：15-15.
[2]韩淑燕.电力企业人员培训与管理策略研究[J].商品与质量，2015（22）.
[3]陈婧.电力企业人员培训与管理策略研究[J].企业改革与管理，2014（24）：110-110.