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【摘要】作为人力资源管理体系的重要组成部分,薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容,它直接关系到企业人力资源管理的成效,对企业的整体绩效产生影响。
【关键词】企业薪酬;管理体系
渝路集团机关现行薪酬制度是参照原机关事业单位工资体系制定的,改革势在必行。财务中心作为集团公司机关相对独立的部门,率先迈出了薪酬体制改革的步伐。现结合财务中心薪酬改革,对如何建立有效的企业薪酬管理体系进行相关探讨,希望能够抛砖引玉,对集团公司薪酬体制改革有所裨益。
一、一般企业薪酬体系常见的问题
1、市场定位偏低。企业的薪酬水平较市场明显偏低,一方面会造成人员严重流失,不利于公司内部的稳定,那些素质相对较好的员工如果得不到可以期望的更高薪酬,则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司;另一方面也不利于高素质人才的加入。结果在公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时,有经验的雇员又不断离职,是一种很大的人力资源浪费。
2、对内不公平。个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小,也就是工资差别合理,工资差别合理与否就表现为了对内的公平性。研究发现,人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平,许多企业就存在工资差别不合理现象。
3、组织结构滞后,岗位不明晰,导致升职加薪不科学。由于缺少科学、客观的评价标准,职位界定不清晰,岗位说明流于形式。升职和加薪基本上靠各管理者主观掌握。同时岗位不明确导致各人责权利不对等,从而也使内部的薪酬严重失去平衡,使薪酬矛盾加剧。
4、年资成为主要付酬手段。年资浅的雇员收入水平与市场水平差别较大,造成人员流失频繁;年资长的雇员大部分高于市场水平,并且是连续增长,缺少控制,造成工资分布两极分化。年资长的雇员经验好但普遍与职位要求的教育水平相比偏低,而年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求,但流动性大,从而造成公司人员素质水平失衡,出现中高级管理人才匮乏,对公司长远的发展存在着负面的影响。
年资成为主要付酬手段,导致清洁工可以拿到比大学生还高的工资,也形成了同一工作岗位上不同人之间收入相差数倍的咄咄怪事。一个追求高效率的公司会鼓励员工的持续贡献,但绝不应让年资决定一个人的工资水平。
5、 薪酬体系不合理。薪酬体系是指薪酬的构成,即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言:员工的薪酬包括以下几大主要部分:基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利、保险五大部分。
1)本薪。本薪在企业中常出现以下问题:即部分职位本薪远远低于市场水平,而部分年资长者本薪过高。
2)奖金。薪酬中反映员工工作业绩的部分为绩效奖金,反映公司的经济效益部分为效益奖金。员工绩效奖金及效益奖金的缺位导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。
3)津贴。津贴设置不合理,对一些特殊的工作岗位缺少补偿。
4)福利。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划,经常是浪费了资金却没效果。
5)保险。有的企业当社会保险是一种额外负担,使员工感觉缺少安全感.
6、薪酬制度不科学。薪酬制度是企业薪酬的根本大法,是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源。其表现形式有两种:在一个历史较长的公司中表现为年资成为主要的付酬手段;升职与加薪以个人的服务年资为基础,导致依人定岗而非以岗定人,导致公司的薪酬矛盾加剧,最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。
“冰冻三尺,非一日之寒”,薪酬病症是企业日积月累形成的,牵涉到各个方面的利益,知易行难。许多公司,薪酬成为许多公司人力资源发展的瓶颈,严重制约了企业的发展。可喜的是,越来越多的企业已经意识到这个问题,并试图改革。
二、薪酬体系设计的一般原则
薪酬作为分配价值形式之一,设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
1、内部公平性。按照承担的责任大小,需要的知识能力的高低,以及工作性质要求的不同,在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
2、外部竞争性。保持企业在行业中薪资福利的竞争性,能够吸引优秀的人才加盟。市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素,也是能否吸引和留住公司关键人才的首要因素。
3、与绩效的相关性。薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关,不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现,从而最终保证企业整体绩效目标的实现。
4、激励性。薪酬以增强工资的激励性为导向,通过动态工资和奖金等激励性工资结构的设计激发员工工作积极性;另外,应设计和开放不同薪酬通道,使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
5、适应性。薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点,并能够满足这些因素的要求。
除此之外,薪酬体系设计还应遵循:合法性、可操作性、灵活性等原则。
三、渝路集团财务中心薪酬改革的几个亮点
为激励员工、提高工作绩效、留住和吸引企业需要的人才,集团公司授权财务中心率先进行了薪酬制度改革,财务中心于10月6日颁发了渝路集团财务中心[2006]1号文,公布了《财务管理中心薪酬与绩效管理(暂行)办法》(简称《暂行办法》)。纵观该《暂行办法》,主要有三大亮点:
1、按工作岗位明确工资标准,在什么岗位拿什么工资。《暂行办法》在机构设置中明确了各岗位的职责,在薪酬管理办法中,适当拉开了各岗位的工资距离。取消了工龄工资,在一定程度上避免了工资只增不减的问题。员工只有努力工作,用心為企业服务、任职到某一岗位,工资才会有更大的增长,这在一定程度上加大了对员工的正向激励。
2、给工资做“减法”。一般情况下,为了激励员工,企业总会以较低的固定工资,加上较高的绩效工资给付,比如某些基层单位800元基本工资+提成(或月绩效工资)或者以较低的月固定工资+年终考评绩效工资。这样,员工的最终收入一直是在做“加法”——按照业绩的好坏,在较低的底薪上不断增加奖金。
此次财务中心的工资方案中,只有50%的工资作为岗位基础工资,有50%的工资作为了绩效考核工资基数,其中25%作为月度考核工资,25%作为年度考核工资。以经理岗位为例:
如果完成设定的业绩指标,企业将给付年薪45000元。按照普通“加法”,22500元年薪(固定工资)+绩效奖金(奖金按照业绩好坏而定,若完成业绩指标,则给付22500元绩效奖金)。而采用“减法”,即45000元年薪按100%完成业绩指标计算,若不能达到预期指标,则按比例扣除薪水,员工的最终收入是小于等于45000元。财务中心此次的工资计发方式采用的就是做“减法”模式。
虽然两种方式对于相同结果的工作,企业所付的薪酬是一样的,但它起到的效果却截然不同。“减”法好比给你准备好了一块蛋糕,如果你做得不好,就要一点点地从你手里拿过来,为了不致使本可到手的蛋糕被拿走,你就得拼命干。同时,“减法”更注重过程的管理。由此可以看出,做“减法”的薪酬给付方式,还能完善企业的管理,有效地减少“不确定”因素的影响,杜绝“浑水摸鱼”的现象,能增强员工的工作动力,有利于工作目标的完成。
3、实施绩效考核,细化了考核制度、量化了考核指标。既然选择了“减法”的薪酬方式,如果没有量化的考核指标,没有完善的考核制度,那么“减”就无从下手,最终会导致工资方案中的考核工资形同虚设,致使增加了公司的人力成本,却不能达到激励员工的目的。所以财务中心在工资方案当中对25%部分的月度绩效考核工资基数和25%部分的综合绩效考核工资基数分别采用了《每月工作绩效考评记录卡》、《综合考评表》进行考核。同时通过对每月、每周、每日工作量和工作的完成情况进行记录和确认,加强对工作的监督考核,促使制度落到实处。
四、基于人力资本理念的新的薪酬理论
人力资源一般指企业的所有员工,而人力资本则指那些已得到相当开发的人力资源,即知识型员工。基于人力资源理念设计的薪酬其内部结构是以工作为中心,而基于人力资本理念设计的薪酬,在更强调外部市场因素影响的同时,其薪酬内部结构则以人的能力(包括技能和胜任力) 为中心。
随着全球化市场经济和知识经济的不断发展,企业经营的技术含量越来越高,知识型员工的作用越来越突显,企业内部竞争力的提高、知识和技术的创造、利用和增值,越来越需要通过依存于人主体中的人力资本来实现。清华大学魏杰教授就提出:在企业,人力资本主要指两种人,一种是职业经理人,一种是技术创新人,并认为人力资本将主导新经济舞台。
目前,我国企业薪酬体系参差不一。由于受长期计划经济的影响,传统的人事管理观念往往根深蒂固,薪酬管理对内尚未做到薪酬分配的公平和合理,对外又缺乏竞争力和吸引力,这些企业亟待建立或完善基于人力资源理念的薪酬体系。但是,另一方面,这些企业又与外企处于同样的竞争环境中,在面临市场竞争和产品竞争的背后,同样面临激烈的人力资本竞争。所以在专注于改进或提高基于人力资源管理理念的薪酬管理的同时,还必须关注和考虑如何根据企业实际情况建立基于人力资本的新薪酬。只有这样,才能充分而有效地发挥薪酬的激励作用,也才能吸引和留住企业必需的人力资本。
渝路集团目前正处在大力发展公路建设及相关产业、执行“走出去”的发展战略的关键时期,随着企业的进一步发展,构建基于人力资本理念的新的薪酬制度,也将是值得我们思考和探索的问题。
参考文献
[1]王翠民,经济危机下对国有企业薪酬制度改革创新的思考,河南化工,2009.12。
[2]韦国妮,企业绩效考核指标的内部审计问题探讨,陕西综合经济,2007.04。
[3] 欧炜,以人为本,建立合理有效的激励机制——也谈人力资源管理,时代教育(教育教学版),2010.01。
[4]张晔,国有企业的人力资源管理改革,经营与管理,2010.01。
[5]张登印,“涨薪时代”企业薪酬管理何去何从?,新资本,2008.04。
[6] 高拾庆,国有企业薪酬管理的几点思考,陕西建筑,2009.03。
[7]李辉,浅析国有企业高级管理层薪酬管理,工业审计与会计,2007.04
作者简介:
陳红峰,男(1979-) ,重庆市公路工程集团 ,研究方向:人力资源
李开颜,女(1976-),公路工程集团,研究方向:人力资源
【关键词】企业薪酬;管理体系
渝路集团机关现行薪酬制度是参照原机关事业单位工资体系制定的,改革势在必行。财务中心作为集团公司机关相对独立的部门,率先迈出了薪酬体制改革的步伐。现结合财务中心薪酬改革,对如何建立有效的企业薪酬管理体系进行相关探讨,希望能够抛砖引玉,对集团公司薪酬体制改革有所裨益。
一、一般企业薪酬体系常见的问题
1、市场定位偏低。企业的薪酬水平较市场明显偏低,一方面会造成人员严重流失,不利于公司内部的稳定,那些素质相对较好的员工如果得不到可以期望的更高薪酬,则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司;另一方面也不利于高素质人才的加入。结果在公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时,有经验的雇员又不断离职,是一种很大的人力资源浪费。
2、对内不公平。个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小,也就是工资差别合理,工资差别合理与否就表现为了对内的公平性。研究发现,人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平,许多企业就存在工资差别不合理现象。
3、组织结构滞后,岗位不明晰,导致升职加薪不科学。由于缺少科学、客观的评价标准,职位界定不清晰,岗位说明流于形式。升职和加薪基本上靠各管理者主观掌握。同时岗位不明确导致各人责权利不对等,从而也使内部的薪酬严重失去平衡,使薪酬矛盾加剧。
4、年资成为主要付酬手段。年资浅的雇员收入水平与市场水平差别较大,造成人员流失频繁;年资长的雇员大部分高于市场水平,并且是连续增长,缺少控制,造成工资分布两极分化。年资长的雇员经验好但普遍与职位要求的教育水平相比偏低,而年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求,但流动性大,从而造成公司人员素质水平失衡,出现中高级管理人才匮乏,对公司长远的发展存在着负面的影响。
年资成为主要付酬手段,导致清洁工可以拿到比大学生还高的工资,也形成了同一工作岗位上不同人之间收入相差数倍的咄咄怪事。一个追求高效率的公司会鼓励员工的持续贡献,但绝不应让年资决定一个人的工资水平。
5、 薪酬体系不合理。薪酬体系是指薪酬的构成,即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言:员工的薪酬包括以下几大主要部分:基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利、保险五大部分。
1)本薪。本薪在企业中常出现以下问题:即部分职位本薪远远低于市场水平,而部分年资长者本薪过高。
2)奖金。薪酬中反映员工工作业绩的部分为绩效奖金,反映公司的经济效益部分为效益奖金。员工绩效奖金及效益奖金的缺位导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。
3)津贴。津贴设置不合理,对一些特殊的工作岗位缺少补偿。
4)福利。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划,经常是浪费了资金却没效果。
5)保险。有的企业当社会保险是一种额外负担,使员工感觉缺少安全感.
6、薪酬制度不科学。薪酬制度是企业薪酬的根本大法,是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源。其表现形式有两种:在一个历史较长的公司中表现为年资成为主要的付酬手段;升职与加薪以个人的服务年资为基础,导致依人定岗而非以岗定人,导致公司的薪酬矛盾加剧,最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。
“冰冻三尺,非一日之寒”,薪酬病症是企业日积月累形成的,牵涉到各个方面的利益,知易行难。许多公司,薪酬成为许多公司人力资源发展的瓶颈,严重制约了企业的发展。可喜的是,越来越多的企业已经意识到这个问题,并试图改革。
二、薪酬体系设计的一般原则
薪酬作为分配价值形式之一,设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
1、内部公平性。按照承担的责任大小,需要的知识能力的高低,以及工作性质要求的不同,在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
2、外部竞争性。保持企业在行业中薪资福利的竞争性,能够吸引优秀的人才加盟。市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素,也是能否吸引和留住公司关键人才的首要因素。
3、与绩效的相关性。薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关,不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现,从而最终保证企业整体绩效目标的实现。
4、激励性。薪酬以增强工资的激励性为导向,通过动态工资和奖金等激励性工资结构的设计激发员工工作积极性;另外,应设计和开放不同薪酬通道,使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
5、适应性。薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点,并能够满足这些因素的要求。
除此之外,薪酬体系设计还应遵循:合法性、可操作性、灵活性等原则。
三、渝路集团财务中心薪酬改革的几个亮点
为激励员工、提高工作绩效、留住和吸引企业需要的人才,集团公司授权财务中心率先进行了薪酬制度改革,财务中心于10月6日颁发了渝路集团财务中心[2006]1号文,公布了《财务管理中心薪酬与绩效管理(暂行)办法》(简称《暂行办法》)。纵观该《暂行办法》,主要有三大亮点:
1、按工作岗位明确工资标准,在什么岗位拿什么工资。《暂行办法》在机构设置中明确了各岗位的职责,在薪酬管理办法中,适当拉开了各岗位的工资距离。取消了工龄工资,在一定程度上避免了工资只增不减的问题。员工只有努力工作,用心為企业服务、任职到某一岗位,工资才会有更大的增长,这在一定程度上加大了对员工的正向激励。
2、给工资做“减法”。一般情况下,为了激励员工,企业总会以较低的固定工资,加上较高的绩效工资给付,比如某些基层单位800元基本工资+提成(或月绩效工资)或者以较低的月固定工资+年终考评绩效工资。这样,员工的最终收入一直是在做“加法”——按照业绩的好坏,在较低的底薪上不断增加奖金。
此次财务中心的工资方案中,只有50%的工资作为岗位基础工资,有50%的工资作为了绩效考核工资基数,其中25%作为月度考核工资,25%作为年度考核工资。以经理岗位为例:
如果完成设定的业绩指标,企业将给付年薪45000元。按照普通“加法”,22500元年薪(固定工资)+绩效奖金(奖金按照业绩好坏而定,若完成业绩指标,则给付22500元绩效奖金)。而采用“减法”,即45000元年薪按100%完成业绩指标计算,若不能达到预期指标,则按比例扣除薪水,员工的最终收入是小于等于45000元。财务中心此次的工资计发方式采用的就是做“减法”模式。
虽然两种方式对于相同结果的工作,企业所付的薪酬是一样的,但它起到的效果却截然不同。“减”法好比给你准备好了一块蛋糕,如果你做得不好,就要一点点地从你手里拿过来,为了不致使本可到手的蛋糕被拿走,你就得拼命干。同时,“减法”更注重过程的管理。由此可以看出,做“减法”的薪酬给付方式,还能完善企业的管理,有效地减少“不确定”因素的影响,杜绝“浑水摸鱼”的现象,能增强员工的工作动力,有利于工作目标的完成。
3、实施绩效考核,细化了考核制度、量化了考核指标。既然选择了“减法”的薪酬方式,如果没有量化的考核指标,没有完善的考核制度,那么“减”就无从下手,最终会导致工资方案中的考核工资形同虚设,致使增加了公司的人力成本,却不能达到激励员工的目的。所以财务中心在工资方案当中对25%部分的月度绩效考核工资基数和25%部分的综合绩效考核工资基数分别采用了《每月工作绩效考评记录卡》、《综合考评表》进行考核。同时通过对每月、每周、每日工作量和工作的完成情况进行记录和确认,加强对工作的监督考核,促使制度落到实处。
四、基于人力资本理念的新的薪酬理论
人力资源一般指企业的所有员工,而人力资本则指那些已得到相当开发的人力资源,即知识型员工。基于人力资源理念设计的薪酬其内部结构是以工作为中心,而基于人力资本理念设计的薪酬,在更强调外部市场因素影响的同时,其薪酬内部结构则以人的能力(包括技能和胜任力) 为中心。
随着全球化市场经济和知识经济的不断发展,企业经营的技术含量越来越高,知识型员工的作用越来越突显,企业内部竞争力的提高、知识和技术的创造、利用和增值,越来越需要通过依存于人主体中的人力资本来实现。清华大学魏杰教授就提出:在企业,人力资本主要指两种人,一种是职业经理人,一种是技术创新人,并认为人力资本将主导新经济舞台。
目前,我国企业薪酬体系参差不一。由于受长期计划经济的影响,传统的人事管理观念往往根深蒂固,薪酬管理对内尚未做到薪酬分配的公平和合理,对外又缺乏竞争力和吸引力,这些企业亟待建立或完善基于人力资源理念的薪酬体系。但是,另一方面,这些企业又与外企处于同样的竞争环境中,在面临市场竞争和产品竞争的背后,同样面临激烈的人力资本竞争。所以在专注于改进或提高基于人力资源管理理念的薪酬管理的同时,还必须关注和考虑如何根据企业实际情况建立基于人力资本的新薪酬。只有这样,才能充分而有效地发挥薪酬的激励作用,也才能吸引和留住企业必需的人力资本。
渝路集团目前正处在大力发展公路建设及相关产业、执行“走出去”的发展战略的关键时期,随着企业的进一步发展,构建基于人力资本理念的新的薪酬制度,也将是值得我们思考和探索的问题。
参考文献
[1]王翠民,经济危机下对国有企业薪酬制度改革创新的思考,河南化工,2009.12。
[2]韦国妮,企业绩效考核指标的内部审计问题探讨,陕西综合经济,2007.04。
[3] 欧炜,以人为本,建立合理有效的激励机制——也谈人力资源管理,时代教育(教育教学版),2010.01。
[4]张晔,国有企业的人力资源管理改革,经营与管理,2010.01。
[5]张登印,“涨薪时代”企业薪酬管理何去何从?,新资本,2008.04。
[6] 高拾庆,国有企业薪酬管理的几点思考,陕西建筑,2009.03。
[7]李辉,浅析国有企业高级管理层薪酬管理,工业审计与会计,2007.04
作者简介:
陳红峰,男(1979-) ,重庆市公路工程集团 ,研究方向:人力资源
李开颜,女(1976-),公路工程集团,研究方向:人力资源