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或许是人们过于对伊拉克战事的关注，似乎很少有人注意到，曾一度通过银屏反复“轰炸”观众视觉与听觉的一些保健品广告，不知不觉地偃旗息鼓了。再联想到那些风光一时诸如“三株”、“飞龙”、“太阳神”之类保健产品的兴衰套路，不免令人心生疑窦：中国保健品行业注定逃不过“你方唱罢我登场，各领风骚两三年”的宿命？
与此同时，据相关媒体报道及其官方网站的披露，专营营养保健食品、美容化妆品以及家庭护理和个人护理用品的安利（中国）日用品有限公司在经历了1998年4月份的几近灭顶之灾之后，营业额由当年的3.2亿元人民币上升至2001年的48亿元人民币。其旗下的纽崔莱营养保健食品投入中国市场5年后，于2002年坐上中国营养素补充剂类销量头把交椅，并成为中国体育代表团第二十七、第二十八届奥运会中国体育代表团唯一专用营养品，占据了品牌效应的“天王山”，其销售收入也占到了安利（中国）年销售额的一半。
安利（中国）另类生存，不仅在中国保健品行业的背景衬映下显得极为出位，即使将它放置在整个中国经济融入全球化的语境中，同样显得相当的醒目。因此，直接导演安利进入中国大陆市场，并一直执掌安利（中国）公司帅印的郑李锦芬，自然成了媒体和业界试图解读安利（中国）进入大陆10年轨迹的第一焦点。而本刊与《北京晨报》在3、4月间发起的“2003年度中国八大财智女性”评选活动铺开后，郑李锦芬更引起了本刊的极大兴趣。
除了美国安利公司高级副总裁、安利大中华区行政总裁、安利（中国）日用品有限公司董事长的硬件头衔，关于郑李锦芬，媒体同行曾把外界对她的印象做了一番软性归纳：“有人说她是一个极具吸引力的女人，不仅因为她的容貌和风度，还因为她带领着一只2000多员工的团队；有人说她是一位‘贪婪’的女人，因为她和她的员工在短短的几年内就把销售业绩做到安利全球业绩的十分之一，同时又坚持鱼与熊掌同时兼得，保证家庭的美满与自我生活的质量；又有人说她是一个铁娘子，在安利（中国）遭受重创时，她仍不肯撒离中国大陆，直到再现辉煌，……”
那么，到底是什么因素赋予了她执着和力量呢？面对来自文化冲突的压力，乃至于国家政策的限制，她依靠什么度过难关？安利（中国）的成功是营销模式的成功还是企业文化的成功？郑李锦芬领衔的安利（中国）沿着目前的道路到底能走多远？
风波
游入大海第一课
安利（Amway）公司是一家典型的美国家族企业，1959年由理查·狄维士和杰·温安洛共同创立于美国密执安州大急流市家中的地下室。利用直销方式销售公司生产的保健品、日用品和家居耐用品等产品，经过40余年的发展，在《福布斯》推出的2002年全美最大500家私人企业排行榜中，安利公司位居第27位，年销售额达45亿美元。
作为业务遍及全球80多个国家和地区的国际直销企业，进入中国市场自然是它由来已久的梦想。当它由郑李锦芬出来圆这个梦的时候，其演进过程便打上了“郑李锦芬”的烙印。
郑李锦芬与安利的结缘始于1977年。当时刚刚从香港大学历史系毕业两年的她已在港府政务处担任行政主任，沿着此路往下走，是清晰可见的前程。一个偶然的机会，一则安利的招聘广告，使她放下了“金饭碗”。做出这一决定，不仅是因为她心底里认为进入工商界会有很大的发展空间，还因为该广告竟用了很大的篇幅详细地介绍公司在香港的发展计划，目的却只是为了招一名秘书。除了薪酬比当公务员高10%的好处外，当时安利公司对她来说充满了太多的变数，整个公司除了总经理，加上秘书、前台兼文书、司机兼送货，以及兼职的会计，总共只有4个半人，月营业额最低时不过数千港元。
但仅仅三年过后，郑李锦芬便成了香港安利的掌舵人。在这个号称“购物天堂”的自由都市，很多人并不看好安利这种不靠店面销售的职业机会，但在郑李锦芬的拚力经营下，安利在香港扎下根来。进入90年代，安利成为香港最大、最成功的直销公司。1987年，郑李锦芬受命开拓台湾地区市场。当时台湾正在整顿“老鼠会”，受其拖累，台湾安利正经受连续三年的业绩滑坡。郑李锦芬的到来，不仅一举扭转局面，而且为台湾安利发展成岛上日用品第一大直销公司奠定了基础。
郑李锦芬自称对自己影响最大的就是自己的母亲。“我妈妈本来是希望自己当教师的，她是一个非常有自信心、非常乐观的人。我年纪小的时候家里挺有钱，她很快乐。我10岁的时候由于爸爸的生意破产，全家靠她一个人独立支撑，到处去领些衣料到家里加工赚钱，她也依然很快乐。所以我从没有受苦的感觉。”不为一时挫折所困绕的个性似乎为郑李锦芬也为安利在中国大陆的立足做了精神上的准备。
“如果把香港比作一个小河塘，台湾就是湖泊，而到了内地才知道什么是大海。”郑李锦芬早就对中国大陆市场的潜力有充分的估计。安利进入中国内地市场的决策也正是她力促成功的。当年，郑李锦芬在给美国总部递交的书面报告中写道：“不在中国设分公司，就不算跨国公司。”而在此之前，她已经跑遍了北京、上海、深圳、广州等城市。经过反复比较之后，1992年安利公司在改革开放风气之先的广州市注册成立中外合作企业——安利（中国）日用品有限公司，投资1亿美元在广州经济技术开发区兴建仅次于美国总部的大型现代化生产基地。经过两年多建厂、招聘、培训等准备工作之后，1995年4月安利（中国）正式开业。在2002年中，当一些跨国企业纷纷将宣布把中华区总部或中国区总部迁到内地时，郑李锦芬和安利（中国）已然在这里扎下了10年的“马步”。
一开始，安利新鲜的直销方式和退货制度就大受欢迎。至1997年，安利（中国）的营业额就飚升到15亿元。
“我觉得这是安利两位创始人——狄维士和温安洛所倡导的推销文化的成功。在安利人的概念中，推销是极为高尚的事业。安利初创时只有一种产品——乐新多用途浓缩清洁剂，但却卖到极好，开业一年销售额就超过50万美元。目前全球有300多万名安利销售员在出售450多种安利产品。在密执安州总部的建筑群锦延达2公里。我的责任就是把这种成功的推销文化和优质的产品传递到中国。”郑李锦芬曾经这样向媒体说。
尽管郑李锦芬深知直销模式自出现始也曾受到美国联邦贸易调查局的调查，到世界各地推广时都会面临各种意想不到的难题，连安利公司董事长史提夫·温安洛都曾向时任国务委员的吴仪坦陈：“我们对进入中国做了各种困难的估计。”她还是很难料到这种营销模式和文化的输入，会在中国内地遇到怎样的“地雷”和“暗礁”。
1997年夏天，在安利（中国）开业后的第三年，北京、广州等城市诞生了一个新的“职业”，这些人挨家挨户地收购安利产品的空瓶子，然后带上伪造的安利购货单据，到安利经销处要求退货。原来，安利为了让中国消费者也享受到与其他许多国家一样的服务和消费保障，采用了美国式的退货保障制度，许诺消费者使用产品如不满意可以随时退货。结果令郑李锦芬始料未及的是：很多人将产品使用殆尽后前来退货，这其中有许多并非是真正的安利用户。“退货风波也给我们上了一课。开辟新市场必须考虑国情。发展中国家消费者的消费心理可能还不太成熟，因此需要设计对自己有一定程度保护的营销策略。”为此，安利（中国）修改了退货条款，规定顾客在10天内退回仍具销售价值的产品，能获得百分之百的现金退款或等值的购货额度；如果用了一半，则只能退款50%；对于保健食品也制订了相应的规定。现在，安利的退货率在0.5%左右。
不幸的是，刚躲过这一险滩之后，郑李锦芬和安利（中国）注定还要面对一道几乎令他们窒息的“劫难”。
变阵
“安利41年来前所未有的革命”
直销在海外一般被称作（Direct Selling）。所谓的“直销”实质上就是通过简化、取代中间商，来降低产品的流通成本并满足顾客利益最大化需求。在非直销模式中，销售环节是由制造商到经销商，再由经销商到顾客。作为一种销售方法，直销已经有了100多年的历史，并随着法规的完备和市场的成熟发展起来。根据2002年8月世界直销协会联盟的数据，2001年在全球180多个国家和地区，4400万的销售人员完成了800亿美元的销售额。一间真正的直销公司也一贯以诚信和守法为立身之至道。
郑李锦芬在解释安利（中国）何以1992年在广州投资建厂长达两年之后才开业的原因时说，大量的筹备工作还包括与政府的沟通以及政策的接轨。除了向广州市政府主动解释“直销”的情况之外，还主动要求广州市税务局帮助建立员工以及直销商、直销员税收代扣代交制度。在当时连税务局的工作人员都觉得很新鲜，因为很多企业成立之初都是想办法如何避税、减税，还少见这样自我要求非常规范的企业。到1997年，安利（中国）就获得广东省国税局授予的“模范纳税户”的称号。
然而，这并不能保证安利（中国）能够在急风暴雨来临之前独善其身。
当安利等跨国直销巨头在中国雄心勃勃准备大干一场时，传销却如旷野的烈火般席卷中国的沿海和内陆。在致富欲望刺激下，社会各阶层都有人纷纷卷入其中，隐隐然成了一股暗流，并最终演变为社会公害。
尽管早在1998年初郑李锦芬和她同事们通过报纸、电台的报道，了解到一些传销诈骗公司引发的社会问题，并意识到中国政府极有可能推出严厉的法规。4月21日晚7点，当中国政府颁布的传销禁令通过《新闻联播》广播时，身在北京办公室的郑李锦芬对这种一刀切的禁令已经作了最充分的心理准备，但在当时，震惊、遗憾、无奈兼而有之，“那天是我永生难忘的日子！”这是此后多年她反复向传媒和公众诉说的心里话。
但这并未让她束手无策，当晚她立即召集安利（中国）管理层在北京召开会议，一方面定下调子：不慌、不乱；不离、不弃。“要求所有的安利（中国）公司人员保持镇静，承诺公司会出面处理所有问题，我们不会离开，不会放弃在中国的事业”。并表态相信中国政府会保护合法经营、认真投资的外资企业。事后看来，这种冷静的方式没有给等待看热闹的海外媒体找到机会，也为安利（中国）日后与政府的沟通留下了伏笔。
另一方面，在深夜两点钟，郑李锦芬代表公司向美国总部作了汇报。凑巧的是，当时午后的美国正召开董事局会议。公司创办人之一理查·狄维士只对郑李锦芬镇定地讲了两句话，第一句是“安利美国总部可以帮助你们做什么？”第二句是“我们会坚持下去。”不谋而合的思路让郑李锦芬体会到来自大洋彼岸的高度信任，也为她接下来的一系列应变与改革动作打掉了心理障碍。
禁令对安利（中国）带来的直接后果是：一夜之间内地30多个城市的分公司、上千名员工立即停止了工作，而且一停就达3个月，每个月都意味着1000多万元人民币白白地流出去，与中国业务有关的安利亚太区有限公司的股票在纽约股市应声缩水20%，……而间接的负面影响更迅速扩散到职员的亲友、广大消费者心中，因为他们在当时情况下不可能分清安利和那些诈骗公司的区别。
不光外界观望，内部员工也在担忧。
1997年底，安利（中国）刚斥巨资买下广州最高的建筑中信广场第40、41层。这时节还装修不装修？尽管不知道需要停业多长时间，郑李锦芬和管理会依然决定：装修！因为这是给员工也是给外界传达信心的最佳方式。
与此同时，除了向中国政府据理力争之外，郑李锦芬也开始思考如何寻找合适的变通方式求得合理合法的生存空间。“退货制度可以修正，销售模式也不是不能变通。”时值克林顿总统访华以及中美两国在进行入世谈判，借天时顺地利，安利（中国）向中国政府进一步说明实际情况和自己的新思路。1998年7月份，就在其他国际直销公司纷纷从中国市场“收兵”之时，安利（中国）却成为禁令推出3个月之后，成为第一家获得国务院有关部、局批准的以“店铺销售加雇佣推销员”模式转型经营的公司。郑李锦芬宣布安利打破不设店铺销售的传统，通过两条腿走路，以雇佣销售代表和店铺销售的经营模式来销售产品。
郑李锦芬认为安利转型前后营销方式有了本质性改变。首先，自设店铺方式可以让消费者有一个自由购货和成为优惠顾客的机会。其二，安利目前在全国100余间店铺中的所有产品都明码标价，公开的价格系列避免了哄抬产品价格的可能，使市场更加规范。以往推销员买断产品销售的方式已被取消，只承担为客户送货的任务。“通过店铺销售，安利已经变得更透明了。”
理查·狄维士针对这种转型直言：“这是安利41年来前所未有的革命！”但这场迫不得已的变革确实使安利（中国）获得鱼儿入水的机会，销售额从1998财年的6.4亿元人民币上升到2000财年的24亿元人民币。
从2001年初之后，通过先后请跳水明星伏明霞、田亮担纲“纽崔莱”健康营养品形象代言人，表明郑李锦芬将安利中国化的路子越走越深。这种与海外安利其他公司大相径庭的广告宣传，不仅成功接近了安利与中国公众的距离，也大大提升了安利在中国市场的影响力和知名度。
诚信
违反商业道德不可接受
拥有40余年历史的安利公司，在20世纪90年代领导层实现了从第一代向第二代的平稳过渡。目前由史提夫·温安洛和德·狄维士分别担任公司董事长和总裁之职。值得一提的是，安利自创立至今，一直由两个家族共同拥有，各占50%的股份，并经半个世纪的风雨考验，相互间建立了高度的信任关系。德·狄维士在接受媒体采访时曾说过：“诚信是安利经历半个世纪从未动摇过的核心价值观。在安利看来，与生意伙伴的握手承诺，就等价于双方签字的正式合同。”
而这种诚信延伸到产品层面，便是苛刻的质量要求。美国安利多年来很少投放广告，而且一直实行售出商品的“保退”政策，背后支撑的是这样的数据：安利在全球拥有97个实验室，570余名科研人员，配备顶尖的仪器设备，负责新产品的开发和质量保证。同时，还与85个组织、75所大学建立了技术合作关系，并在社会上聘请了数百名技术顾问。
为了在中国拓展市场，郑李锦芬对安利的诸多传统都敢于“太岁头上动土”，做出了各种令海外同仁讶然的变革，唯独在产品质量和企业品牌形象上“生搬照抄”。
作为仅次于美国总部的海外生产基地，安利（中国）在1995年开业之初就先后获得美国安全检测实验室公司（UL）和英国标准协会（BSI）颁发的ISO9002国际质量认证，成为国内首家获得此项认证的日化企业。
2001年随着斥资1600万元创设的品质保证实验室以及2002年研究发展中心在广州生产基地的启动，安利（中国）拥有了除美国之外功能最完善的海外研发中心和实验室。据陪同记者参观生产基地的接待人员介绍，工厂占地面积达9.1万平米的生产基地，年生产能力为100亿人民币，但正式员工不到400人，其中15%为科研和检验人员。
从外表上看，郑李锦芬似乎很平和，但如果有人在行为上和商业道德有明显冲突，她的态度丝毫没有妥协的余地：“我们绝对不能接受。”
自开业8年多来，安利（中国）曾先后对营销队伍进行了四次整顿。其中去年元月3日开始的整顿更是引起业界的震动，也让外界进一步领教了郑李锦芬的“铁腕”手段。当时因为个别营销人员的不正当营销手法影响到整个团队的商誉，安利（中国）推出了9项措施整顿营销队伍。其中最引人注目的举措是重新核对营销人员身份，公务员、现役军人、全日制在校生等不允许从商或兼职的人员均被清理出局。同时，为彻底跟地下传销公司的人员划清界限，安利（中国）还史无前例地在广州、北京、上海三地公布专门的营销人员违规投诉热线电话，让营销人员互相监督。虽然当时冒着营业额下降两成的风险，郑李锦芬仍表示不惜一切代价把危害公司商誉的那些人清除掉。因此有媒体曾以“郑李锦芬铤而走险大整军”为标题刊发了这一事件。
实际上这场整饬至今仍余音未绝。在郑李锦芬看来，只有过硬的营销队伍，才可能给消费者提供真诚的价值与服务，同时，也唯有如此，才能信守安利（中国）对政府所做出的承诺。
根据独立市场调查公司于今年元月进行的一项调查，安利（中国）公司的知名度和美誉度分别达到93%和75%。一切似乎都在朝着郑李锦芬预期的方向发展。
人本
着力营造“亲情”氛围
安利公司的家族模式还形成了一种传统，即双方都把对方视为不可或缺的合作伙伴。这种理念在整个公司中的直接体现是，每一位加入安利的新成员都将是这个大家庭的一员，无所谓高低之分，新老之别。
据了解，安利（中国）员工的薪酬与内地其他外企相比，只能算是中等水平。但在去年由翰威特咨询公司和《亚洲华尔街日报》、《远东经济评论》联合发表的“2001年亚洲最佳雇主评选”中，安利（中国）却跻身榜中，并在“员工使命感”、“工作积极性”、“忠诚度”等多项指标中获得高分。在《财富》（中文版）评出的“2002年最受赞赏的50家外商投资企业”中，安利（中国）也榜上有名。最新的一项“中國大學生心目中最佳僱主企业”的調查中，我们又发现了安利（中国）的名字。
郑李锦芬是位有3个儿子的母亲。以前不论多忙，每个月她都要专门抽出时间单独跟某个孩子一起吃午餐。话题由孩子决定，两个人进行充分地交流。这是她经营美满家庭的窍门之一。作为公司首脑，郑李锦芬也总是刻意把企业营造成“家庭”的感觉。近两年多来，每个月月初，她都会通过E- mail给每位员工发一封“董事长来函”，告诉对方最近发生的重要事情，以及自己的看法。
在安利（中国），员工们都称呼郑李锦芬为郑太，这是一个很家庭化的称谓。
无论是在广州，还是在北京、上海，安利当地机构每个月都有一次员工大会，董事长、总裁、副总裁都尽可能到场，接受员工的直接发问，内容从公司战略到厕所用纸质量都可以。加上公司网站及电子邮件，安利（中国）以硬件到软件上都努力为员工提供畅通的沟通渠道。“我们关心员工并不是因为我们是主管，必须去关心他，而是我们真心希望员工能够在安利公司的工作中得到快乐，得到成长。”郑李锦芬解释道。
至于具体的人力资源管理方面，郑李锦芬认为，公司有责任为大家提供一个有竞争力的、合理的报酬，为大家提供很好的发展机会。“安利的薪酬在行业内并不是最高的，但公司有一套有效的机制保证薪酬的对外、对内的公平性。每年公司都会参加两次外部的企业薪酬调查，与同类企业进行比较，适当调整公司的薪酬水平以适应整个市场行情。而在内部也保持较公平的机制，同等学历、经验、职位和贡献的员工，收入水平相当。同时，公司有一套客观标准对每个员工进行考核。而这些评估表现的量化得分将决定加薪幅度、升职机会、浮动奖金的多少等，而不像某些企业由老板说了算”。
郑李锦芬承认天下没有不散的筵席，但她觉得员工们对待去留问题也应慎重，要多问自己几个问题，如这家公司的经营前景如何、它的文化气氛是否适合我、它为我提供的职业发展空间又是怎样的。因为这些因素对个人今后的职业发展有着十分重要的影响。如果一味考虑薪酬，则视野乃至发展的空间都将受到很大的局限，可能就会因此错过更美好的生活。当然，如果经过权衡员工仍然是决定离开，那就别犹豫。“但有一点，希望你离开之后不要伤害安利，不要伤害其他曾经与你一起共事的朋友，不要忘了我们大家曾在一起工作，一起走过快乐的时光。”
有人说“好马不吃回头草”，郑李锦芬觉得这句话“一点意思也没有”。在她看来，好马要吃好草，不管是前面的草，后面的草，还是左面的草，右面的草。当然，任何名企都不希望自己的优秀人才流失。培训和继续学习的机会是名企最为吸引人的地方之一，因为员工的发展来自培训和日常工作的学习和锻炼，一个企业不能在这方面“拿得出手”，要留住人才是难以想象的。我们奉行“吸纳人才、培育人才、善用人才、善待人才”的人力资源策略，安利的员工在业余时间到大学或培训机构“充电”，我们会根据专门“教育资助计划”提供一定的资助。据了解，安利（中国）公司去年用于员工培训的费用超过100万美金。
结束语
不论是做为一家跨国企业进入中国，还是以一种独特的营销文化进入中国，安利（中国）和郑李锦芬所经历的沉浮衰兴，重挫飙升，及所做出的选择与变革，都附着了相当丰富的文化冲突的含义，也给业界带来难得的启示。而郑李锦芬在策略上的善变与内心把持的不变也为内地女企业家树起一面镜子。
对于郑李锦芬和安利（中国）来说，未来的变数在于：其一，当中国在2004年按加入世贸组织做出的承诺，在直销方面与国际接轨之后，已转型的安利（中国）是否放弃店铺？其二，在目前这个诚信危机被当作热门讨论话题的社会，对人际关系依存度极大的安利营销模式是否还会还遇到新的“地雷”？
可以肯定的是，面对变化他们将遇事不惊。
链接①
郑李锦芬的“四化”
安利公司在四个方面很努力去本地化：第一是员工本地化，第二是生产研发本地化，第三是营销方式本地化，第四是利益本地化。
第一，员工的本地化。安利（中国）2300多名员工绝大部分都是本地员工，外派人员大约是20名，也都是海外华人。这和安利公司在全球各地营运的时候一样，都是尽量去培养当地土生土长的员工。如果我们要派一些有比较先进的管理经验的人带领这个市场，也要找一些了解当地文化的人。
第二，研发生产的本地化。安利现在在中国所销售的产品全部是在安利自己的广州工厂生产的。开始的时候原材料、包装绝大部分从海外进口，但是现在60%的原材料以及包装材料都是在中国采购的。安利非常重视在中国这个市场里面去生产以及研发，因为中国是一个非常大的市场，而消费者的要求、习惯也跟海外不一样。
第三，经营方式的本地化。在中国政府推出传销禁令之后，安利（中国）成功转型，推出“店铺经营加雇佣推销员”。这是与安利海外完全不同的营销方式。
第四，利益本地化。在过去8年中，安利（中国）累计上缴税款超过36亿元人民币，在社会公益慈善方面投入了超过5000万。
链接②源自中国“草根”的纽崔莱
1915年，28岁的美国人卡尔·宏邦来到中国上海。生物学出身的他对中国传统医药管理产生了兴趣，并相信中药通过给人体补充缺乏的营养成分，可以治疗足疾和增强体质。1927年，他从上海带回紫花苜蓿等野菜，进行长期的试验。7年后，他研制出含有多种营养素的
片剂。5年后他注册了自己的公司Nutrilite（纽崔莱）。1945年，卡尔·宏邦设计了个独特的计划——他鼓励销售人员以面对面的方式，向顾客介绍纽崔莱产品的好处。1949年，两位年轻人理查·狄维士和杰·温安洛加入了公司（10年后，这两位年轻人创立了安利公司，继续采用纽崔莱的行销方式销售家居护理用品并取得成功）。1995年，纽崔莱归属于安利旗下，纽崔莱很快取得了前所未有的发展，纽崔莱产品从此风靡美国以至全世界。1998年11月，安利把纽崔莱引入中国。随着伏明霞、田亮作为形象代言人广告的播出，纽崔莱成为中国人耳熟能详的品牌之一。
与此同时，据相关媒体报道及其官方网站的披露，专营营养保健食品、美容化妆品以及家庭护理和个人护理用品的安利（中国）日用品有限公司在经历了1998年4月份的几近灭顶之灾之后，营业额由当年的3.2亿元人民币上升至2001年的48亿元人民币。其旗下的纽崔莱营养保健食品投入中国市场5年后，于2002年坐上中国营养素补充剂类销量头把交椅，并成为中国体育代表团第二十七、第二十八届奥运会中国体育代表团唯一专用营养品，占据了品牌效应的“天王山”，其销售收入也占到了安利（中国）年销售额的一半。
安利（中国）另类生存，不仅在中国保健品行业的背景衬映下显得极为出位，即使将它放置在整个中国经济融入全球化的语境中，同样显得相当的醒目。因此，直接导演安利进入中国大陆市场，并一直执掌安利（中国）公司帅印的郑李锦芬，自然成了媒体和业界试图解读安利（中国）进入大陆10年轨迹的第一焦点。而本刊与《北京晨报》在3、4月间发起的“2003年度中国八大财智女性”评选活动铺开后，郑李锦芬更引起了本刊的极大兴趣。
除了美国安利公司高级副总裁、安利大中华区行政总裁、安利（中国）日用品有限公司董事长的硬件头衔，关于郑李锦芬，媒体同行曾把外界对她的印象做了一番软性归纳：“有人说她是一个极具吸引力的女人，不仅因为她的容貌和风度，还因为她带领着一只2000多员工的团队；有人说她是一位‘贪婪’的女人，因为她和她的员工在短短的几年内就把销售业绩做到安利全球业绩的十分之一，同时又坚持鱼与熊掌同时兼得，保证家庭的美满与自我生活的质量；又有人说她是一个铁娘子，在安利（中国）遭受重创时，她仍不肯撒离中国大陆，直到再现辉煌，……”
那么，到底是什么因素赋予了她执着和力量呢？面对来自文化冲突的压力，乃至于国家政策的限制，她依靠什么度过难关？安利（中国）的成功是营销模式的成功还是企业文化的成功？郑李锦芬领衔的安利（中国）沿着目前的道路到底能走多远？
风波
游入大海第一课
安利（Amway）公司是一家典型的美国家族企业，1959年由理查·狄维士和杰·温安洛共同创立于美国密执安州大急流市家中的地下室。利用直销方式销售公司生产的保健品、日用品和家居耐用品等产品，经过40余年的发展，在《福布斯》推出的2002年全美最大500家私人企业排行榜中，安利公司位居第27位，年销售额达45亿美元。
作为业务遍及全球80多个国家和地区的国际直销企业，进入中国市场自然是它由来已久的梦想。当它由郑李锦芬出来圆这个梦的时候，其演进过程便打上了“郑李锦芬”的烙印。
郑李锦芬与安利的结缘始于1977年。当时刚刚从香港大学历史系毕业两年的她已在港府政务处担任行政主任，沿着此路往下走，是清晰可见的前程。一个偶然的机会，一则安利的招聘广告，使她放下了“金饭碗”。做出这一决定，不仅是因为她心底里认为进入工商界会有很大的发展空间，还因为该广告竟用了很大的篇幅详细地介绍公司在香港的发展计划，目的却只是为了招一名秘书。除了薪酬比当公务员高10%的好处外，当时安利公司对她来说充满了太多的变数，整个公司除了总经理，加上秘书、前台兼文书、司机兼送货，以及兼职的会计，总共只有4个半人，月营业额最低时不过数千港元。
但仅仅三年过后，郑李锦芬便成了香港安利的掌舵人。在这个号称“购物天堂”的自由都市，很多人并不看好安利这种不靠店面销售的职业机会，但在郑李锦芬的拚力经营下，安利在香港扎下根来。进入90年代，安利成为香港最大、最成功的直销公司。1987年，郑李锦芬受命开拓台湾地区市场。当时台湾正在整顿“老鼠会”，受其拖累，台湾安利正经受连续三年的业绩滑坡。郑李锦芬的到来，不仅一举扭转局面，而且为台湾安利发展成岛上日用品第一大直销公司奠定了基础。
郑李锦芬自称对自己影响最大的就是自己的母亲。“我妈妈本来是希望自己当教师的，她是一个非常有自信心、非常乐观的人。我年纪小的时候家里挺有钱，她很快乐。我10岁的时候由于爸爸的生意破产，全家靠她一个人独立支撑，到处去领些衣料到家里加工赚钱，她也依然很快乐。所以我从没有受苦的感觉。”不为一时挫折所困绕的个性似乎为郑李锦芬也为安利在中国大陆的立足做了精神上的准备。
“如果把香港比作一个小河塘，台湾就是湖泊，而到了内地才知道什么是大海。”郑李锦芬早就对中国大陆市场的潜力有充分的估计。安利进入中国内地市场的决策也正是她力促成功的。当年，郑李锦芬在给美国总部递交的书面报告中写道：“不在中国设分公司，就不算跨国公司。”而在此之前，她已经跑遍了北京、上海、深圳、广州等城市。经过反复比较之后，1992年安利公司在改革开放风气之先的广州市注册成立中外合作企业——安利（中国）日用品有限公司，投资1亿美元在广州经济技术开发区兴建仅次于美国总部的大型现代化生产基地。经过两年多建厂、招聘、培训等准备工作之后，1995年4月安利（中国）正式开业。在2002年中，当一些跨国企业纷纷将宣布把中华区总部或中国区总部迁到内地时，郑李锦芬和安利（中国）已然在这里扎下了10年的“马步”。
一开始，安利新鲜的直销方式和退货制度就大受欢迎。至1997年，安利（中国）的营业额就飚升到15亿元。
“我觉得这是安利两位创始人——狄维士和温安洛所倡导的推销文化的成功。在安利人的概念中，推销是极为高尚的事业。安利初创时只有一种产品——乐新多用途浓缩清洁剂，但却卖到极好，开业一年销售额就超过50万美元。目前全球有300多万名安利销售员在出售450多种安利产品。在密执安州总部的建筑群锦延达2公里。我的责任就是把这种成功的推销文化和优质的产品传递到中国。”郑李锦芬曾经这样向媒体说。
尽管郑李锦芬深知直销模式自出现始也曾受到美国联邦贸易调查局的调查，到世界各地推广时都会面临各种意想不到的难题，连安利公司董事长史提夫·温安洛都曾向时任国务委员的吴仪坦陈：“我们对进入中国做了各种困难的估计。”她还是很难料到这种营销模式和文化的输入，会在中国内地遇到怎样的“地雷”和“暗礁”。
1997年夏天，在安利（中国）开业后的第三年，北京、广州等城市诞生了一个新的“职业”，这些人挨家挨户地收购安利产品的空瓶子，然后带上伪造的安利购货单据，到安利经销处要求退货。原来，安利为了让中国消费者也享受到与其他许多国家一样的服务和消费保障，采用了美国式的退货保障制度，许诺消费者使用产品如不满意可以随时退货。结果令郑李锦芬始料未及的是：很多人将产品使用殆尽后前来退货，这其中有许多并非是真正的安利用户。“退货风波也给我们上了一课。开辟新市场必须考虑国情。发展中国家消费者的消费心理可能还不太成熟，因此需要设计对自己有一定程度保护的营销策略。”为此，安利（中国）修改了退货条款，规定顾客在10天内退回仍具销售价值的产品，能获得百分之百的现金退款或等值的购货额度；如果用了一半，则只能退款50%；对于保健食品也制订了相应的规定。现在，安利的退货率在0.5%左右。
不幸的是，刚躲过这一险滩之后，郑李锦芬和安利（中国）注定还要面对一道几乎令他们窒息的“劫难”。
变阵
“安利41年来前所未有的革命”
直销在海外一般被称作（Direct Selling）。所谓的“直销”实质上就是通过简化、取代中间商，来降低产品的流通成本并满足顾客利益最大化需求。在非直销模式中，销售环节是由制造商到经销商，再由经销商到顾客。作为一种销售方法，直销已经有了100多年的历史，并随着法规的完备和市场的成熟发展起来。根据2002年8月世界直销协会联盟的数据，2001年在全球180多个国家和地区，4400万的销售人员完成了800亿美元的销售额。一间真正的直销公司也一贯以诚信和守法为立身之至道。
郑李锦芬在解释安利（中国）何以1992年在广州投资建厂长达两年之后才开业的原因时说，大量的筹备工作还包括与政府的沟通以及政策的接轨。除了向广州市政府主动解释“直销”的情况之外，还主动要求广州市税务局帮助建立员工以及直销商、直销员税收代扣代交制度。在当时连税务局的工作人员都觉得很新鲜，因为很多企业成立之初都是想办法如何避税、减税，还少见这样自我要求非常规范的企业。到1997年，安利（中国）就获得广东省国税局授予的“模范纳税户”的称号。
然而，这并不能保证安利（中国）能够在急风暴雨来临之前独善其身。
当安利等跨国直销巨头在中国雄心勃勃准备大干一场时，传销却如旷野的烈火般席卷中国的沿海和内陆。在致富欲望刺激下，社会各阶层都有人纷纷卷入其中，隐隐然成了一股暗流，并最终演变为社会公害。
尽管早在1998年初郑李锦芬和她同事们通过报纸、电台的报道，了解到一些传销诈骗公司引发的社会问题，并意识到中国政府极有可能推出严厉的法规。4月21日晚7点，当中国政府颁布的传销禁令通过《新闻联播》广播时，身在北京办公室的郑李锦芬对这种一刀切的禁令已经作了最充分的心理准备，但在当时，震惊、遗憾、无奈兼而有之，“那天是我永生难忘的日子！”这是此后多年她反复向传媒和公众诉说的心里话。
但这并未让她束手无策，当晚她立即召集安利（中国）管理层在北京召开会议，一方面定下调子：不慌、不乱；不离、不弃。“要求所有的安利（中国）公司人员保持镇静，承诺公司会出面处理所有问题，我们不会离开，不会放弃在中国的事业”。并表态相信中国政府会保护合法经营、认真投资的外资企业。事后看来，这种冷静的方式没有给等待看热闹的海外媒体找到机会，也为安利（中国）日后与政府的沟通留下了伏笔。
另一方面，在深夜两点钟，郑李锦芬代表公司向美国总部作了汇报。凑巧的是，当时午后的美国正召开董事局会议。公司创办人之一理查·狄维士只对郑李锦芬镇定地讲了两句话，第一句是“安利美国总部可以帮助你们做什么？”第二句是“我们会坚持下去。”不谋而合的思路让郑李锦芬体会到来自大洋彼岸的高度信任，也为她接下来的一系列应变与改革动作打掉了心理障碍。
禁令对安利（中国）带来的直接后果是：一夜之间内地30多个城市的分公司、上千名员工立即停止了工作，而且一停就达3个月，每个月都意味着1000多万元人民币白白地流出去，与中国业务有关的安利亚太区有限公司的股票在纽约股市应声缩水20%，……而间接的负面影响更迅速扩散到职员的亲友、广大消费者心中，因为他们在当时情况下不可能分清安利和那些诈骗公司的区别。
不光外界观望，内部员工也在担忧。
1997年底，安利（中国）刚斥巨资买下广州最高的建筑中信广场第40、41层。这时节还装修不装修？尽管不知道需要停业多长时间，郑李锦芬和管理会依然决定：装修！因为这是给员工也是给外界传达信心的最佳方式。
与此同时，除了向中国政府据理力争之外，郑李锦芬也开始思考如何寻找合适的变通方式求得合理合法的生存空间。“退货制度可以修正，销售模式也不是不能变通。”时值克林顿总统访华以及中美两国在进行入世谈判，借天时顺地利，安利（中国）向中国政府进一步说明实际情况和自己的新思路。1998年7月份，就在其他国际直销公司纷纷从中国市场“收兵”之时，安利（中国）却成为禁令推出3个月之后，成为第一家获得国务院有关部、局批准的以“店铺销售加雇佣推销员”模式转型经营的公司。郑李锦芬宣布安利打破不设店铺销售的传统，通过两条腿走路，以雇佣销售代表和店铺销售的经营模式来销售产品。
郑李锦芬认为安利转型前后营销方式有了本质性改变。首先，自设店铺方式可以让消费者有一个自由购货和成为优惠顾客的机会。其二，安利目前在全国100余间店铺中的所有产品都明码标价，公开的价格系列避免了哄抬产品价格的可能，使市场更加规范。以往推销员买断产品销售的方式已被取消，只承担为客户送货的任务。“通过店铺销售，安利已经变得更透明了。”
理查·狄维士针对这种转型直言：“这是安利41年来前所未有的革命！”但这场迫不得已的变革确实使安利（中国）获得鱼儿入水的机会，销售额从1998财年的6.4亿元人民币上升到2000财年的24亿元人民币。
从2001年初之后，通过先后请跳水明星伏明霞、田亮担纲“纽崔莱”健康营养品形象代言人，表明郑李锦芬将安利中国化的路子越走越深。这种与海外安利其他公司大相径庭的广告宣传，不仅成功接近了安利与中国公众的距离，也大大提升了安利在中国市场的影响力和知名度。
诚信
违反商业道德不可接受
拥有40余年历史的安利公司，在20世纪90年代领导层实现了从第一代向第二代的平稳过渡。目前由史提夫·温安洛和德·狄维士分别担任公司董事长和总裁之职。值得一提的是，安利自创立至今，一直由两个家族共同拥有，各占50%的股份，并经半个世纪的风雨考验，相互间建立了高度的信任关系。德·狄维士在接受媒体采访时曾说过：“诚信是安利经历半个世纪从未动摇过的核心价值观。在安利看来，与生意伙伴的握手承诺，就等价于双方签字的正式合同。”
而这种诚信延伸到产品层面，便是苛刻的质量要求。美国安利多年来很少投放广告，而且一直实行售出商品的“保退”政策，背后支撑的是这样的数据：安利在全球拥有97个实验室，570余名科研人员，配备顶尖的仪器设备，负责新产品的开发和质量保证。同时，还与85个组织、75所大学建立了技术合作关系，并在社会上聘请了数百名技术顾问。
为了在中国拓展市场，郑李锦芬对安利的诸多传统都敢于“太岁头上动土”，做出了各种令海外同仁讶然的变革，唯独在产品质量和企业品牌形象上“生搬照抄”。
作为仅次于美国总部的海外生产基地，安利（中国）在1995年开业之初就先后获得美国安全检测实验室公司（UL）和英国标准协会（BSI）颁发的ISO9002国际质量认证，成为国内首家获得此项认证的日化企业。
2001年随着斥资1600万元创设的品质保证实验室以及2002年研究发展中心在广州生产基地的启动，安利（中国）拥有了除美国之外功能最完善的海外研发中心和实验室。据陪同记者参观生产基地的接待人员介绍，工厂占地面积达9.1万平米的生产基地，年生产能力为100亿人民币，但正式员工不到400人，其中15%为科研和检验人员。
从外表上看，郑李锦芬似乎很平和，但如果有人在行为上和商业道德有明显冲突，她的态度丝毫没有妥协的余地：“我们绝对不能接受。”
自开业8年多来，安利（中国）曾先后对营销队伍进行了四次整顿。其中去年元月3日开始的整顿更是引起业界的震动，也让外界进一步领教了郑李锦芬的“铁腕”手段。当时因为个别营销人员的不正当营销手法影响到整个团队的商誉，安利（中国）推出了9项措施整顿营销队伍。其中最引人注目的举措是重新核对营销人员身份，公务员、现役军人、全日制在校生等不允许从商或兼职的人员均被清理出局。同时，为彻底跟地下传销公司的人员划清界限，安利（中国）还史无前例地在广州、北京、上海三地公布专门的营销人员违规投诉热线电话，让营销人员互相监督。虽然当时冒着营业额下降两成的风险，郑李锦芬仍表示不惜一切代价把危害公司商誉的那些人清除掉。因此有媒体曾以“郑李锦芬铤而走险大整军”为标题刊发了这一事件。
实际上这场整饬至今仍余音未绝。在郑李锦芬看来，只有过硬的营销队伍，才可能给消费者提供真诚的价值与服务，同时，也唯有如此，才能信守安利（中国）对政府所做出的承诺。
根据独立市场调查公司于今年元月进行的一项调查，安利（中国）公司的知名度和美誉度分别达到93%和75%。一切似乎都在朝着郑李锦芬预期的方向发展。
人本
着力营造“亲情”氛围
安利公司的家族模式还形成了一种传统，即双方都把对方视为不可或缺的合作伙伴。这种理念在整个公司中的直接体现是，每一位加入安利的新成员都将是这个大家庭的一员，无所谓高低之分，新老之别。
据了解，安利（中国）员工的薪酬与内地其他外企相比，只能算是中等水平。但在去年由翰威特咨询公司和《亚洲华尔街日报》、《远东经济评论》联合发表的“2001年亚洲最佳雇主评选”中，安利（中国）却跻身榜中，并在“员工使命感”、“工作积极性”、“忠诚度”等多项指标中获得高分。在《财富》（中文版）评出的“2002年最受赞赏的50家外商投资企业”中，安利（中国）也榜上有名。最新的一项“中國大學生心目中最佳僱主企业”的調查中，我们又发现了安利（中国）的名字。
郑李锦芬是位有3个儿子的母亲。以前不论多忙，每个月她都要专门抽出时间单独跟某个孩子一起吃午餐。话题由孩子决定，两个人进行充分地交流。这是她经营美满家庭的窍门之一。作为公司首脑，郑李锦芬也总是刻意把企业营造成“家庭”的感觉。近两年多来，每个月月初，她都会通过E- mail给每位员工发一封“董事长来函”，告诉对方最近发生的重要事情，以及自己的看法。
在安利（中国），员工们都称呼郑李锦芬为郑太，这是一个很家庭化的称谓。
无论是在广州，还是在北京、上海，安利当地机构每个月都有一次员工大会，董事长、总裁、副总裁都尽可能到场，接受员工的直接发问，内容从公司战略到厕所用纸质量都可以。加上公司网站及电子邮件，安利（中国）以硬件到软件上都努力为员工提供畅通的沟通渠道。“我们关心员工并不是因为我们是主管，必须去关心他，而是我们真心希望员工能够在安利公司的工作中得到快乐，得到成长。”郑李锦芬解释道。
至于具体的人力资源管理方面，郑李锦芬认为，公司有责任为大家提供一个有竞争力的、合理的报酬，为大家提供很好的发展机会。“安利的薪酬在行业内并不是最高的，但公司有一套有效的机制保证薪酬的对外、对内的公平性。每年公司都会参加两次外部的企业薪酬调查，与同类企业进行比较，适当调整公司的薪酬水平以适应整个市场行情。而在内部也保持较公平的机制，同等学历、经验、职位和贡献的员工，收入水平相当。同时，公司有一套客观标准对每个员工进行考核。而这些评估表现的量化得分将决定加薪幅度、升职机会、浮动奖金的多少等，而不像某些企业由老板说了算”。
郑李锦芬承认天下没有不散的筵席，但她觉得员工们对待去留问题也应慎重，要多问自己几个问题，如这家公司的经营前景如何、它的文化气氛是否适合我、它为我提供的职业发展空间又是怎样的。因为这些因素对个人今后的职业发展有着十分重要的影响。如果一味考虑薪酬，则视野乃至发展的空间都将受到很大的局限，可能就会因此错过更美好的生活。当然，如果经过权衡员工仍然是决定离开，那就别犹豫。“但有一点，希望你离开之后不要伤害安利，不要伤害其他曾经与你一起共事的朋友，不要忘了我们大家曾在一起工作，一起走过快乐的时光。”
有人说“好马不吃回头草”，郑李锦芬觉得这句话“一点意思也没有”。在她看来，好马要吃好草，不管是前面的草，后面的草，还是左面的草，右面的草。当然，任何名企都不希望自己的优秀人才流失。培训和继续学习的机会是名企最为吸引人的地方之一，因为员工的发展来自培训和日常工作的学习和锻炼，一个企业不能在这方面“拿得出手”，要留住人才是难以想象的。我们奉行“吸纳人才、培育人才、善用人才、善待人才”的人力资源策略，安利的员工在业余时间到大学或培训机构“充电”，我们会根据专门“教育资助计划”提供一定的资助。据了解，安利（中国）公司去年用于员工培训的费用超过100万美金。
结束语
不论是做为一家跨国企业进入中国，还是以一种独特的营销文化进入中国，安利（中国）和郑李锦芬所经历的沉浮衰兴，重挫飙升，及所做出的选择与变革，都附着了相当丰富的文化冲突的含义，也给业界带来难得的启示。而郑李锦芬在策略上的善变与内心把持的不变也为内地女企业家树起一面镜子。
对于郑李锦芬和安利（中国）来说，未来的变数在于：其一，当中国在2004年按加入世贸组织做出的承诺，在直销方面与国际接轨之后，已转型的安利（中国）是否放弃店铺？其二，在目前这个诚信危机被当作热门讨论话题的社会，对人际关系依存度极大的安利营销模式是否还会还遇到新的“地雷”？
可以肯定的是，面对变化他们将遇事不惊。
链接①
郑李锦芬的“四化”
安利公司在四个方面很努力去本地化：第一是员工本地化，第二是生产研发本地化，第三是营销方式本地化，第四是利益本地化。
第一，员工的本地化。安利（中国）2300多名员工绝大部分都是本地员工，外派人员大约是20名，也都是海外华人。这和安利公司在全球各地营运的时候一样，都是尽量去培养当地土生土长的员工。如果我们要派一些有比较先进的管理经验的人带领这个市场，也要找一些了解当地文化的人。
第二，研发生产的本地化。安利现在在中国所销售的产品全部是在安利自己的广州工厂生产的。开始的时候原材料、包装绝大部分从海外进口，但是现在60%的原材料以及包装材料都是在中国采购的。安利非常重视在中国这个市场里面去生产以及研发，因为中国是一个非常大的市场，而消费者的要求、习惯也跟海外不一样。
第三，经营方式的本地化。在中国政府推出传销禁令之后，安利（中国）成功转型，推出“店铺经营加雇佣推销员”。这是与安利海外完全不同的营销方式。
第四，利益本地化。在过去8年中，安利（中国）累计上缴税款超过36亿元人民币，在社会公益慈善方面投入了超过5000万。
链接②源自中国“草根”的纽崔莱
1915年，28岁的美国人卡尔·宏邦来到中国上海。生物学出身的他对中国传统医药管理产生了兴趣，并相信中药通过给人体补充缺乏的营养成分，可以治疗足疾和增强体质。1927年，他从上海带回紫花苜蓿等野菜，进行长期的试验。7年后，他研制出含有多种营养素的
片剂。5年后他注册了自己的公司Nutrilite（纽崔莱）。1945年，卡尔·宏邦设计了个独特的计划——他鼓励销售人员以面对面的方式，向顾客介绍纽崔莱产品的好处。1949年，两位年轻人理查·狄维士和杰·温安洛加入了公司（10年后，这两位年轻人创立了安利公司，继续采用纽崔莱的行销方式销售家居护理用品并取得成功）。1995年，纽崔莱归属于安利旗下，纽崔莱很快取得了前所未有的发展，纽崔莱产品从此风靡美国以至全世界。1998年11月，安利把纽崔莱引入中国。随着伏明霞、田亮作为形象代言人广告的播出，纽崔莱成为中国人耳熟能详的品牌之一。