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“好，既然我们彼此见过面了，”独角兽说，“如果你相信我是真的，我就相信你是真的。这可算是公平交易吧?”
——《爱丽丝镜中奇遇记》第七章
龚挺陌生电话
你知道，消费服务是我们的最爱，但实际上很难投。一个生意从小做大很难，中国消费市场90％的生意赚钱，是因为经营不正规。餐饮也是如此。比如用个体定税、省员工三险一金的成本，换取可扩展性。能做到开100个店，95％以上的店付了全税后赚钱，中国可能连0.1％的公司都没有。乡村基就是这1/1000的公司。
我找到李红是VC投资案例中为数不多的用Co JdCalll即打陌生电话的方式。那是2007年初，我们和红杉在重庆看“小天鹅”的项目。中午出去吃饭．发现有一家快餐店老排队，店里人满满的，又发现他们在重庆有很多店，一半以上开在麦当劳、肯德基楼下或者旁边，洋快餐店倒没什么人。我想这应该是重庆有名的公司吧，但一打听老总是谁，没人知道。我问“小天鹅”的创始人何永智，她是重庆火锅协会的会长，她不认识。我找餐饮协会、找企业家协会的人也不知道。在网上搜索，他们没曝光过。没办法，我上他们网站找公司电话，打过去问你们老板是谁，前台不讲，只说一个姓李个姓张。我一边继续观察这个公司，一边告诉助手，一个月给乡村基打4次电话，每个礼拜都打一次，留下名字和电话，说我们有兴趣，想和公司谈谈。
4个月后，老张(张兴强)给我助手打电话，说我是乡村基的，有兴趣和你们见个面。结果巧得不得了，那天我正好在重庆做“小天鹅”的DD(尽职调查)。几十分钟以后，我们见面了。张兴强第一句话就说，我们要资本干嘛，我想不出来。我们现金流这么好。他们当时对风投的印象很坏，觉得我们都是些不做实际生意，空手套白狼的。他说，你们风投肯定要逼着我们开店，逼着我们上市。我说，第一我不逼你开店，第二我不逼你上市。这话是我真心诚意说的，我觉得一个好公司上市是水到渠成，而不是先建渠再放水。我说，中国应该有个真正的快餐品牌，我们不用叫嚣是中国的麦当劳或肯德基，可以慢慢做。中国这么大市场，应该出一个优秀的自己的快餐品牌。
两个小时后，我见到李红。他们始终说不需要钱，反复问我资本能带来什么。李红说，我的愿望很简单，就是想给离家在外的人做一顿好饭，没什么多远大的想法。我说，我就冲你这个想法，你如果想把这顿好饭做成享誉国际的品牌，资本对你肯定是有利的。做餐饮，永远在做加法，你现在卖的米线可以绕地球好几固了，但要把米线一根一根连在一起，这是加法。资本帮你做乘法，然后回来更好地做加法。
那天我们谈了4个小时，价格、合作框架都谈定了，到最后做完投资时这些条款没有变过。我相信他们的话，李红当时告诉我有多少店，每个店的赢利，一个月做多少销售。我按人流估算企业利润，给他们价格。她说的这些数字和我们后来调查的很接近。当时他们有7家直营店，几十家联营店，除了李红、张兴强，乡村基还有4位个人，是和他们一起做联营店的。后来通过改制，李红把联营店买了，这4位个人现在是公司的小股东。通过改制，成立外资集团公司，所有店都是直营，再不断开新店。
乡村基做的是人流量生意，不是单客生意。它一般的店每天接待1000多人，有些店接待3000多人，平均每天每个台子要翻16次。它单客消费只有十几块钱，毛利率没有味干、湘鄂情高，但每天多余的人流就是多赚的钱，因为租金、人员成本是固定的。他们懂得怎么服务更多的人流。
做乘法前，要先做好加法。李红从开第一家店到后面第40家店，用了十多年。这十几年他们一直在摸索，如果再开一家店，多长时间收回成本。2007年，我们投资进去，它正好到了一个爆发的点。2009年金融危机，他们一年开了38家店。当时，SlG投资的，30多个公司开联席会，大家都讲怎么应对金融危机，李红站起来说，我对外面的危机不清楚，只知道企业每天都有危机。上市前，乡村基开新店，全部是用自有资金。我们和红杉投的钱，她没用过，还发过红利给我们。
李红很实际。她出差住酒店，最高等级是奠泰1 68。从美国路演回来，她坐经济舱。到香港为了省机票钱，是我找人从香港机场接她到深圳，再飞重庆。她对事业有天生的热爱，职业敏感性很强。到上海我请她吃饭，一个菜上来，她总是说，哎呀等下，我先拍张照。做大众消费品牌，你不热爱它，不小心花每一分钱，很难的。但她对员工又很大方，乡村基在上市前拿出10％的期权奖励员工，使许多中高层员工成了小富翁。
怎么，她对你们说不能给投资人决策的机会吗?其实不是不让，我们就不应该决策。我们是指路的，不是开车的，她才是开车人。我们进入后，曾经想找经营过麦当劳的职业经理人来管理乡村基，但很快明白了，李红是最好的，没人比她更会管理乡村基。她带出来的是最好的队伍，是红军，想用美军的那一套是不行的。
乡村基的股票我们会长期持有，我跟他们说，等你们开到1 000家店我再考虑要不要卖。不要小看二、三线城市，服务好有3亿～4亿人口的中西部，足以成就一个伟大公司。
计越不一样的夫妻档
夫妻店是很多民营餐饮企业的特点，但我感觉乡村基和很多企业不一样。早期，他们是夫妻俩创业，到后来分工很清楚，李红是CEO，张兴强主要负责新店开拓。我看到他们内部的决策流程还是很严格的，不会因为是夫妻的关系很多事情扯不清。2007年，做调查的时候，我发现他们已经做了一些安排。从2003年开始，张总就淡出公司的管理了，一些业务让公司里的人接手，张兴强逐渐只以开董事会的方式参与公司经营。这也是我比较佩服他们两个人的。创始人能把事情想得比较远，规范管理团队，而不是通过投资人的安排去实现。
我们进入后，主要是让企业的运行、经营能够通过数据的方式反映出来。我们向乡村基推荐了CFO，企业财务体系的建设提升很多。有了数据，每个店每个月每天的经营都能直接体现出来，然后再来分析数据背后到底存在什么原因，这样企业的运转会更加顺畅。
计越(Steven Ji)
红杉资本中国基金董事总经理
加入红杉前曾在华登国际、祥峙投资、CLV风险投资公司负责过多个项目的投资
龚挺(Tim Gong)
海纳亚洲创投基金董事总经理，分别在投资、通讯、学术等领域工作过，创过业。据说，他喜欢红酒比投资多一点，喜欢说“气量决定一切”
记者调查
时间：2010年10月12日
地点：重庆观音桥商圈
乡村基店VS麦当劳店
17：50～18：00
乡村基共走进101人用餐，年龄十几岁到五六十岁不等
18:00～18:10 麦当劳其走进24人，其中两名儿童，其余多为年轻人
——《爱丽丝镜中奇遇记》第七章
龚挺陌生电话
你知道，消费服务是我们的最爱，但实际上很难投。一个生意从小做大很难，中国消费市场90％的生意赚钱，是因为经营不正规。餐饮也是如此。比如用个体定税、省员工三险一金的成本，换取可扩展性。能做到开100个店，95％以上的店付了全税后赚钱，中国可能连0.1％的公司都没有。乡村基就是这1/1000的公司。
我找到李红是VC投资案例中为数不多的用Co JdCalll即打陌生电话的方式。那是2007年初，我们和红杉在重庆看“小天鹅”的项目。中午出去吃饭．发现有一家快餐店老排队，店里人满满的，又发现他们在重庆有很多店，一半以上开在麦当劳、肯德基楼下或者旁边，洋快餐店倒没什么人。我想这应该是重庆有名的公司吧，但一打听老总是谁，没人知道。我问“小天鹅”的创始人何永智，她是重庆火锅协会的会长，她不认识。我找餐饮协会、找企业家协会的人也不知道。在网上搜索，他们没曝光过。没办法，我上他们网站找公司电话，打过去问你们老板是谁，前台不讲，只说一个姓李个姓张。我一边继续观察这个公司，一边告诉助手，一个月给乡村基打4次电话，每个礼拜都打一次，留下名字和电话，说我们有兴趣，想和公司谈谈。
4个月后，老张(张兴强)给我助手打电话，说我是乡村基的，有兴趣和你们见个面。结果巧得不得了，那天我正好在重庆做“小天鹅”的DD(尽职调查)。几十分钟以后，我们见面了。张兴强第一句话就说，我们要资本干嘛，我想不出来。我们现金流这么好。他们当时对风投的印象很坏，觉得我们都是些不做实际生意，空手套白狼的。他说，你们风投肯定要逼着我们开店，逼着我们上市。我说，第一我不逼你开店，第二我不逼你上市。这话是我真心诚意说的，我觉得一个好公司上市是水到渠成，而不是先建渠再放水。我说，中国应该有个真正的快餐品牌，我们不用叫嚣是中国的麦当劳或肯德基，可以慢慢做。中国这么大市场，应该出一个优秀的自己的快餐品牌。
两个小时后，我见到李红。他们始终说不需要钱，反复问我资本能带来什么。李红说，我的愿望很简单，就是想给离家在外的人做一顿好饭，没什么多远大的想法。我说，我就冲你这个想法，你如果想把这顿好饭做成享誉国际的品牌，资本对你肯定是有利的。做餐饮，永远在做加法，你现在卖的米线可以绕地球好几固了，但要把米线一根一根连在一起，这是加法。资本帮你做乘法，然后回来更好地做加法。
那天我们谈了4个小时，价格、合作框架都谈定了，到最后做完投资时这些条款没有变过。我相信他们的话，李红当时告诉我有多少店，每个店的赢利，一个月做多少销售。我按人流估算企业利润，给他们价格。她说的这些数字和我们后来调查的很接近。当时他们有7家直营店，几十家联营店，除了李红、张兴强，乡村基还有4位个人，是和他们一起做联营店的。后来通过改制，李红把联营店买了，这4位个人现在是公司的小股东。通过改制，成立外资集团公司，所有店都是直营，再不断开新店。
乡村基做的是人流量生意，不是单客生意。它一般的店每天接待1000多人，有些店接待3000多人，平均每天每个台子要翻16次。它单客消费只有十几块钱，毛利率没有味干、湘鄂情高，但每天多余的人流就是多赚的钱，因为租金、人员成本是固定的。他们懂得怎么服务更多的人流。
做乘法前，要先做好加法。李红从开第一家店到后面第40家店，用了十多年。这十几年他们一直在摸索，如果再开一家店，多长时间收回成本。2007年，我们投资进去，它正好到了一个爆发的点。2009年金融危机，他们一年开了38家店。当时，SlG投资的，30多个公司开联席会，大家都讲怎么应对金融危机，李红站起来说，我对外面的危机不清楚，只知道企业每天都有危机。上市前，乡村基开新店，全部是用自有资金。我们和红杉投的钱，她没用过，还发过红利给我们。
李红很实际。她出差住酒店，最高等级是奠泰1 68。从美国路演回来，她坐经济舱。到香港为了省机票钱，是我找人从香港机场接她到深圳，再飞重庆。她对事业有天生的热爱，职业敏感性很强。到上海我请她吃饭，一个菜上来，她总是说，哎呀等下，我先拍张照。做大众消费品牌，你不热爱它，不小心花每一分钱，很难的。但她对员工又很大方，乡村基在上市前拿出10％的期权奖励员工，使许多中高层员工成了小富翁。
怎么，她对你们说不能给投资人决策的机会吗?其实不是不让，我们就不应该决策。我们是指路的，不是开车的，她才是开车人。我们进入后，曾经想找经营过麦当劳的职业经理人来管理乡村基，但很快明白了，李红是最好的，没人比她更会管理乡村基。她带出来的是最好的队伍，是红军，想用美军的那一套是不行的。
乡村基的股票我们会长期持有，我跟他们说，等你们开到1 000家店我再考虑要不要卖。不要小看二、三线城市，服务好有3亿～4亿人口的中西部，足以成就一个伟大公司。
计越不一样的夫妻档
夫妻店是很多民营餐饮企业的特点，但我感觉乡村基和很多企业不一样。早期，他们是夫妻俩创业，到后来分工很清楚，李红是CEO，张兴强主要负责新店开拓。我看到他们内部的决策流程还是很严格的，不会因为是夫妻的关系很多事情扯不清。2007年，做调查的时候，我发现他们已经做了一些安排。从2003年开始，张总就淡出公司的管理了，一些业务让公司里的人接手，张兴强逐渐只以开董事会的方式参与公司经营。这也是我比较佩服他们两个人的。创始人能把事情想得比较远，规范管理团队，而不是通过投资人的安排去实现。
我们进入后，主要是让企业的运行、经营能够通过数据的方式反映出来。我们向乡村基推荐了CFO，企业财务体系的建设提升很多。有了数据，每个店每个月每天的经营都能直接体现出来，然后再来分析数据背后到底存在什么原因，这样企业的运转会更加顺畅。
计越(Steven Ji)
红杉资本中国基金董事总经理
加入红杉前曾在华登国际、祥峙投资、CLV风险投资公司负责过多个项目的投资
龚挺(Tim Gong)
海纳亚洲创投基金董事总经理，分别在投资、通讯、学术等领域工作过，创过业。据说，他喜欢红酒比投资多一点，喜欢说“气量决定一切”
记者调查
时间：2010年10月12日
地点：重庆观音桥商圈
乡村基店VS麦当劳店
17：50～18：00
乡村基共走进101人用餐，年龄十几岁到五六十岁不等
18:00～18:10 麦当劳其走进24人，其中两名儿童，其余多为年轻人