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企业应该聚焦还是多元化？二者各有各的价值和优势，这样非黑即白的问题就提错了，只有正确的提问方式才会获得有实践价值的答案。
重走日本老路？
专业化还是多元化，这个难题一直困扰着我们。有人信奉专业聚焦的力量，有人困惑于未来的不确定性而不敢把鸡蛋放在一个篮子里。万科的王石和复星的郭广昌在这个问题上曾有过交锋，他们的跨世纪之争据说是王石把多元化视作投资行为而得以化解。总体看来，不管是在实践操作层面，还是在思想理念层面，多元化还是占了主流和上风。
然而，纵观商业发展史，特别是二战后美国和日本60多年的商业实践，A模式（American Mode，美国专业化模式）似乎已完胜J模式（Japanese Mode，日本多元化财团模式），却是一个我们不能装作看不到的事实。奇怪的是，还是有很多人把日本经济的窘境归咎于那个著名的广场协定，就是看不到日本企业创造利润的能力低下。
如今，中国取代日本成为第二大经济体，正在步入世界经济舞台的企业家们，凭借着超高的股价估值和更为高昂的雄心，开启“买买买”模式，似乎让我们又一次看到了20世纪80年代日本人的那种骄傲形象。社会也发出了类似的质疑：我们会不会重走日本的老路？
两难矛盾
专业化还是多元化这个难题，可不是学理上能够“一刀切”那么简单，它实质上面临着两难矛盾，比如：
自身现实的经验能力与梦想愿景之间的矛盾；
现有主业遇到成长的瓶颈与新的经济热点诱惑之间的矛盾；
业务缩减所带来的可预期损失与回归主业后的不可预测收益之间的矛盾；
部门的短期或局部收益与组织的长期或整体收益之间的矛盾；
业务聚焦的简化高效与单一业务的抗风险能力之间的矛盾；
多元拓展的复杂低效与把握新机会的能力之间的矛盾；
新品类开创早期的产业制约与成熟期的分化和竞争之间的矛盾。
由于企业的内部经营和外部竞争太过复杂，企业人的各种考量也都有其合理性。要解开这个困扰企业界乃至学术界的难题，还是分别从企业视角和顾客视角来理解聚焦和多元各自的优势开始吧。
企业视角：聚焦 VS 多元
创业总是从某个单一产品或业务起步的，集中资源于一个攻击点上才能撕开强大对手的防线。相信取得一定成就的企业能领悟到聚焦的力量。
企业的资源总是有限的，特别是其中最核心的——企业家的注意力资源。企业家关注哪里，企业的成果就在哪里。企业家唯有把精力集中于一点，而且是长期不懈地坚持于这一点，才有机会创造出让顾客尖叫的产品，才能从根本上突破同质化竞争的陷阱。看看曾被我们视为标杆的日韩企业，其多元化经营模式是难以创造出像 iPhone、Amazon 这样改变人类生活的产品。同样的道理，纵观商业史，绝大多数企业在跟风模仿和追逐市场潮流中模糊了方向，也迷失了初心，终究“折戟沉沙”于残酷的商海。而相比多元化经营，聚焦总能获取更大的利润收益：
1.“因为专注，所以专业”，给到顾客的“专家认知”除了回馈企业以更高的品牌溢价外，还更利于开创更多的新顾客。顾客的需求总是具体具象的，就像你若是感觉心脏不舒服，不会去找全科医生而要去找心脏专家一样。
2.在聚焦的局部市场上创造出相比对手更大的销售规模，因而获得产业链上的话语权，比如供应链的更低价格、渠道更大的支持，这个不难理解。
3.聚焦使业务更为简化，更利于人才的培养和成长，运营效益得以提升，打造比对手更大的成本优势。这个优势就不容易看到了，我们总是抱怨缺人才，却总是塞给团队更多的新任务，越是能干的越是让他做更多的事，这样我们得到的只会是多才多艺的平庸。
4.聚焦经营还可以大大降低因为对市场预测错误而导致的库存成本，同时避免库存处理给品牌带来的伤害……聚焦的好处很多，以至于不少做定位的咨询师给企业的建议总是大刀阔斧地“砍砍砍”，这才是所谓的“政治正确”。
只不过，前期的聚焦和专业化经营与企业的宏大愿景比起来多少有些不得已而为之的感觉。随着企业的成长和品牌影响力的提升，便启动了引入新产品、拓展新业务或进军新市场的模式。
当然，品牌延伸也有其价值和优势。最为现实的原因是，由于获得一个新顾客的营销成本相当高，而基于老顾客对品牌的信任和认可以及便利性需求，维系老顾客的营销成本则可大大降低，也可以在其身上挖掘更多的需求和消费，分摊运营成本，给企业创造更大的边际收益。
借助于品牌已有的影响力，在现成的渠道上再多塞些产品，在现有的生产线上再补充几个系列，让能干的销售团队顺带多推几个品牌，诸如此类，品牌延伸通常在短期内就能获得不错的收益，况且在市场初级阶段谁也不好说哪个机会更大，自然也就成为众多企业的一个必然选择。加上我们被教育应该“满足不同顾客的不同需求”“大市场才有大未来”“别人行，为何我不行”，为了把握更多更大的未来机会，或者要承载企业家的抱负和梦想，品牌延伸又成为企业发展到一个阶段后寻求新扩张的内在冲动。
当然，还有一个不可忽视的理由就是人们试图分散风险的期望。基于对未来不确定性的担忧，人们总觉得“鸡蛋不要放在一个篮子里”。
然而，从长远来看，战线的拉长给企业带来的是更多的对手、更激烈的竞争，需要分兵应对；与此同时，更大的经营规模和更多的投入却未见得给企业带来更大的投资收益。企业的运营越来越复杂，精力和资源也越发分散，经营利润却在愈走愈低。
站在企业的角度，聚焦和多元各有其优劣。那么，站在顾客的角度呢？
顾客视角：聚焦 VS 多元
如果让大家在两个国产大众价位汽车品牌中做选择，你会如何选择？相信喜欢SUV的顾客更愿意选择长城的哈弗，而不是比亚迪。
对于顾客而言，让他们能将你和你的竞争对手区分开是最为重要的。千万不能指望他们像你一样有专业知识能识别其中的细微差别，也别指望他们有足够的耐心和精力愿意去分出个子丑寅卯来。太多的產品、太多的选项会让他们头疼不已，加大他们决策的难度，乃至拒绝选择。 因此，简单的选择将会大大降低企业与非顾客的沟通和交易成本，更容易被人们识别并尝试接受。
也正是因为选择是如此困难，所以人们一旦做出某种选择，就会赋予这个选择以更多的内容：
首先，选择会带来品牌的光环效应。人们会赋予其一致性认知，既然相信了被选产品的品质，那么其他产品也应该不会有问题，于是就有了成套消费、打包消费的可能。比如，厨电成套购买的比例已经远远高于单件购买的比例。
其次，一次选择带来的可能是忠实的重复消费。如果消费体验符合他们对品牌的预期，那么若没有什么特别原因，消费者的后续选择会体现出路径依赖效应。如果体验超出他们的预期，那么我们获得的口碑传播也将超出企业的预期，因为他们身边围满了同样是对选择充满了困惑的朋友。
再次，正因为人们不愿为选择而费心劳神，也会希望这个已被认可的品牌能提供更多新的选择。于是，人们的喜新厌旧和便利性因素便成为企业多元化经营背后潜在的拉动力。
我们不难得出这样的结论：老顾客才是消费企业多元化产品的主力军。大家不妨去了解一下，小米电视、小米路由器、小米手环的消费者是不是大多是那些消费过小米手机的人？
需要提醒的是，如果企业推出的只是弥补自家空缺的新产品或新功能，而不是市场上的“新”产品，特别是类似的产品已由其他强势品牌推出，那么即便想让老顾客接受也就有很大的难度了。马云推出“来往”这个社交产品压根儿无法阻挡微信的脚步，即便阿里巴巴数万员工、数百万商家都被强制要求使用。阿里也屡次试图让支付宝来实现社交功能，能收获什么呢？
不管是站在企业角度，还是站在顾客角度，专业聚焦和多元经营都是各有其合理性和某种优势。既然如此，多元经营又看起来比聚焦经营有着更大的想象空间，因此绝大部分企业都在多元化经营或者走在多元化的路上。
然而，商业史上半个多世纪的大规模多元化实践告诉我们，竞争越激烈，多元化的劣势也就越凸显。更让企业陷入麻烦的是其所面临的认知困局。
多元化经营的认知困局
首先，企业面临的最大难题就是“我是谁”。
业界有这么一句话：如果你不能用一句话解释清楚自己的业务，不能在一张名片大小的空间上写清楚“我是谁、有什么特色”，你就无法给人们留下印象。没有认知，就没有生意。
企业刚起步的时候，要说清楚“我是谁”并不难。但产品或业务多元化之后，就不那么容易了。不再是单一產品、单一业务，用起家时的小名字就无法涵盖当下所有的产品，得用更大的名字。于是我们身边充斥着这样的升级：
九牧王西裤改名“九牧王男装”；
圣象地板因为后来又做了门、衣柜和整体厨房，改为“圣象家居”；
滴滴开始叫“打车”，后面推出专车、快车、顺风车、巴士，改为“滴滴出行”。
名字是越来越“高大上”了，可是人们反倒是越来越搞不明白“你是谁”了。通常人们既没有耐心，又没有兴趣去听你做二次解释，你的信息通常也就这么轻轻地飘过。不是说这样就没人关注到了，老顾客们是能接收到你的信息。可是，那些既没耐心又没兴趣的非顾客才是你需要重点关注的群体，不把他们搞定，你就难以赢得更大的发展。
当企业不断地推出新产品时，部分老顾客固然基于对品牌的认可和便利性而接受，但人们对品牌的认知逐渐从清晰到模糊，从最初的具有某种差异化特色到千人一面的同质化。对于非顾客来说更是如此。
首先，人们普遍认为一个样样都做的企业，是做不到样样精通的，于是那些“术业有专攻”的企业更容易获得人们的青睐，更容易被人们优先选择。其次，既然大家的产品都是同质化的，消费者更倾向于选择低价产品，于是价格战便成为企业争夺市场份额的不二法门。
而一旦品牌的认知被人们贴上了“同质化”的标签，并随着时间的推移得以固化，便意味着品牌被归类，沉淀到人们的记忆深处。随着不断涌现的新企业、新消费潮流、新商业英雄吸引了人们的眼球和关注，消费者也无暇重拾陈旧的记忆，品牌基本上可以说被判了个“终身监禁”。
人们在给“成王败寇”盖棺定论时，又多从企业内部找原因，怪罪于执行力不强、团队不合作、大环境不好等，很少有从顾客视角来进行反思和总结。如果有机会东山再起，那就换个形式再走一遍多元化的老路。
企业应该聚焦还是多元？既然各有各的价值和优势，这样非黑即白的问题就提错了。正确的提问应该是：1.相比于多元化经营，聚焦经营能做得更大吗？2.如何聚焦？多元与聚焦如何协同？3.多元化的边界在哪里？篇幅所限，这里我们先探讨第一个问题。
局部大于整体
人们对聚焦于局部市场最大的质疑是：这能做多大？
因为有个常识告诉我们，整体大于局部之和。人们进行多元化也是期望通过协同、优势互补来产生“1+1>2”的效果。然而，一个古老的智慧——少即是多告诉我们，相较于多元化经营，聚焦经营可以做得更大更强，也就是说，局部大于整体。
果酱实验是心理学史上的一个经典实验，它颠覆了人们的“选择越多消费越多”的常识。实验结果显示，24种口味确实吸引了更多的顾客，但只有2%的顾客有消费，相反6种口味产生了12% 的消费。
从长远看，聚焦的局部市场能比多元化整体市场要大得多：
1.相较于多元经营所形成的同质化认知，聚焦经营因其专业特色更容易被消费者识别出，吸引更多非顾客的关注和尝试消费。比如，如果匹克专注篮球并不断强化篮球认知，必定会比李宁、安踏吸引到更多的喜爱篮球运动的消费者。
2.因为专注，企业能创造出比对手更优的品质和更佳的顾客体验，有利于打造专家认知优势，在获得更高的溢价能力的同时，可以收获更好的口碑传播，因而可以创造出更多的新顾客。不妨回忆一下，我们有多少次新品牌或新产品的消费是在身边朋友的推荐和鼓动下开始的。
3.相较于多元经营不停地切换传播主题（如恒大从冰泉到米面再到奶粉，只能得到某些尝试消费），聚焦经营始终围绕一个主题给市场洗脑，不断重复提醒，从而可以培养出人们的忠实消费，这才构成品牌长期发展的基础。
4.聚焦经营能获取（比对手）更高的利润收益，因而可以在产品创新和市场拓展上提供更大的投入，如此良性循环，提升品牌的新鲜热度。
5.企业所聚焦的细分品类在品牌的强势推广下，吸引更多的对手跟风模仿和共同推动，使品类得以热销壮大，进一步获得越来越多的跟风消费。
你还怀疑“局部大于整体”吗？如果还是不能肯定的话，让我们来看看下面一些事实：
同为“老八大”名酒，泸州老窖数百种产品的销量就不敌洋河的一款海之蓝；
立顿用一包小小的袋泡茶就做出了比我国所有规模茶企更大的业绩；
绿航只做一种产品——绿萝，就创造了远超行业平均水平的利润和业绩。
其实，多数人对“局部大于整体”的疑惑并非源自实践的经验，而只是纯粹对数字逻辑的理解，即市场总体规模大于个体品牌的体量。但这只是一句正确的废话，我们这里所讲的“局部与整体”的关系，是从商业竞争的角度来理解市场容量与企业所能把握的机会之间的关系。
你进入一个千亿级的市场，不代表你有哪怕10%的市场机会。蛋糕大固然重要，更重要的是你能吃到多少。你必须找到自己能掌控的局部市场，把它做大做强，而不是贪大贪多。这是理解“局部大于整体”的关键。因为整体再大，那是别人的；局部再小，要做成自己的，也才是你做大的机会。
有句话是这么说的：先有见解，后有事实。这个事实可以是已存在的证据（看到你想看到的），也可以是你创造出的结果（得到你想得到的）。再说一遍：局部大于整体！（更多内容，请关注作者新书《认知战》）
重走日本老路？
专业化还是多元化，这个难题一直困扰着我们。有人信奉专业聚焦的力量，有人困惑于未来的不确定性而不敢把鸡蛋放在一个篮子里。万科的王石和复星的郭广昌在这个问题上曾有过交锋，他们的跨世纪之争据说是王石把多元化视作投资行为而得以化解。总体看来，不管是在实践操作层面，还是在思想理念层面，多元化还是占了主流和上风。
然而，纵观商业发展史，特别是二战后美国和日本60多年的商业实践，A模式（American Mode，美国专业化模式）似乎已完胜J模式（Japanese Mode，日本多元化财团模式），却是一个我们不能装作看不到的事实。奇怪的是，还是有很多人把日本经济的窘境归咎于那个著名的广场协定，就是看不到日本企业创造利润的能力低下。
如今，中国取代日本成为第二大经济体，正在步入世界经济舞台的企业家们，凭借着超高的股价估值和更为高昂的雄心，开启“买买买”模式，似乎让我们又一次看到了20世纪80年代日本人的那种骄傲形象。社会也发出了类似的质疑：我们会不会重走日本的老路？
两难矛盾
专业化还是多元化这个难题，可不是学理上能够“一刀切”那么简单，它实质上面临着两难矛盾，比如：
自身现实的经验能力与梦想愿景之间的矛盾；
现有主业遇到成长的瓶颈与新的经济热点诱惑之间的矛盾；
业务缩减所带来的可预期损失与回归主业后的不可预测收益之间的矛盾；
部门的短期或局部收益与组织的长期或整体收益之间的矛盾；
业务聚焦的简化高效与单一业务的抗风险能力之间的矛盾；
多元拓展的复杂低效与把握新机会的能力之间的矛盾；
新品类开创早期的产业制约与成熟期的分化和竞争之间的矛盾。
由于企业的内部经营和外部竞争太过复杂，企业人的各种考量也都有其合理性。要解开这个困扰企业界乃至学术界的难题，还是分别从企业视角和顾客视角来理解聚焦和多元各自的优势开始吧。
企业视角：聚焦 VS 多元
创业总是从某个单一产品或业务起步的，集中资源于一个攻击点上才能撕开强大对手的防线。相信取得一定成就的企业能领悟到聚焦的力量。
企业的资源总是有限的，特别是其中最核心的——企业家的注意力资源。企业家关注哪里，企业的成果就在哪里。企业家唯有把精力集中于一点，而且是长期不懈地坚持于这一点，才有机会创造出让顾客尖叫的产品，才能从根本上突破同质化竞争的陷阱。看看曾被我们视为标杆的日韩企业，其多元化经营模式是难以创造出像 iPhone、Amazon 这样改变人类生活的产品。同样的道理，纵观商业史，绝大多数企业在跟风模仿和追逐市场潮流中模糊了方向，也迷失了初心，终究“折戟沉沙”于残酷的商海。而相比多元化经营，聚焦总能获取更大的利润收益：
1.“因为专注，所以专业”，给到顾客的“专家认知”除了回馈企业以更高的品牌溢价外，还更利于开创更多的新顾客。顾客的需求总是具体具象的，就像你若是感觉心脏不舒服，不会去找全科医生而要去找心脏专家一样。
2.在聚焦的局部市场上创造出相比对手更大的销售规模，因而获得产业链上的话语权，比如供应链的更低价格、渠道更大的支持，这个不难理解。
3.聚焦使业务更为简化，更利于人才的培养和成长，运营效益得以提升，打造比对手更大的成本优势。这个优势就不容易看到了，我们总是抱怨缺人才，却总是塞给团队更多的新任务，越是能干的越是让他做更多的事，这样我们得到的只会是多才多艺的平庸。
4.聚焦经营还可以大大降低因为对市场预测错误而导致的库存成本，同时避免库存处理给品牌带来的伤害……聚焦的好处很多，以至于不少做定位的咨询师给企业的建议总是大刀阔斧地“砍砍砍”，这才是所谓的“政治正确”。
只不过，前期的聚焦和专业化经营与企业的宏大愿景比起来多少有些不得已而为之的感觉。随着企业的成长和品牌影响力的提升，便启动了引入新产品、拓展新业务或进军新市场的模式。
当然，品牌延伸也有其价值和优势。最为现实的原因是，由于获得一个新顾客的营销成本相当高，而基于老顾客对品牌的信任和认可以及便利性需求，维系老顾客的营销成本则可大大降低，也可以在其身上挖掘更多的需求和消费，分摊运营成本，给企业创造更大的边际收益。
借助于品牌已有的影响力，在现成的渠道上再多塞些产品，在现有的生产线上再补充几个系列，让能干的销售团队顺带多推几个品牌，诸如此类，品牌延伸通常在短期内就能获得不错的收益，况且在市场初级阶段谁也不好说哪个机会更大，自然也就成为众多企业的一个必然选择。加上我们被教育应该“满足不同顾客的不同需求”“大市场才有大未来”“别人行，为何我不行”，为了把握更多更大的未来机会，或者要承载企业家的抱负和梦想，品牌延伸又成为企业发展到一个阶段后寻求新扩张的内在冲动。
当然，还有一个不可忽视的理由就是人们试图分散风险的期望。基于对未来不确定性的担忧，人们总觉得“鸡蛋不要放在一个篮子里”。
然而，从长远来看，战线的拉长给企业带来的是更多的对手、更激烈的竞争，需要分兵应对；与此同时，更大的经营规模和更多的投入却未见得给企业带来更大的投资收益。企业的运营越来越复杂，精力和资源也越发分散，经营利润却在愈走愈低。
站在企业的角度，聚焦和多元各有其优劣。那么，站在顾客的角度呢？
顾客视角：聚焦 VS 多元
如果让大家在两个国产大众价位汽车品牌中做选择，你会如何选择？相信喜欢SUV的顾客更愿意选择长城的哈弗，而不是比亚迪。
对于顾客而言，让他们能将你和你的竞争对手区分开是最为重要的。千万不能指望他们像你一样有专业知识能识别其中的细微差别，也别指望他们有足够的耐心和精力愿意去分出个子丑寅卯来。太多的產品、太多的选项会让他们头疼不已，加大他们决策的难度，乃至拒绝选择。 因此，简单的选择将会大大降低企业与非顾客的沟通和交易成本，更容易被人们识别并尝试接受。
也正是因为选择是如此困难，所以人们一旦做出某种选择，就会赋予这个选择以更多的内容：
首先，选择会带来品牌的光环效应。人们会赋予其一致性认知，既然相信了被选产品的品质，那么其他产品也应该不会有问题，于是就有了成套消费、打包消费的可能。比如，厨电成套购买的比例已经远远高于单件购买的比例。
其次，一次选择带来的可能是忠实的重复消费。如果消费体验符合他们对品牌的预期，那么若没有什么特别原因，消费者的后续选择会体现出路径依赖效应。如果体验超出他们的预期，那么我们获得的口碑传播也将超出企业的预期，因为他们身边围满了同样是对选择充满了困惑的朋友。
再次，正因为人们不愿为选择而费心劳神，也会希望这个已被认可的品牌能提供更多新的选择。于是，人们的喜新厌旧和便利性因素便成为企业多元化经营背后潜在的拉动力。
我们不难得出这样的结论：老顾客才是消费企业多元化产品的主力军。大家不妨去了解一下，小米电视、小米路由器、小米手环的消费者是不是大多是那些消费过小米手机的人？
需要提醒的是，如果企业推出的只是弥补自家空缺的新产品或新功能，而不是市场上的“新”产品，特别是类似的产品已由其他强势品牌推出，那么即便想让老顾客接受也就有很大的难度了。马云推出“来往”这个社交产品压根儿无法阻挡微信的脚步，即便阿里巴巴数万员工、数百万商家都被强制要求使用。阿里也屡次试图让支付宝来实现社交功能，能收获什么呢？
不管是站在企业角度，还是站在顾客角度，专业聚焦和多元经营都是各有其合理性和某种优势。既然如此，多元经营又看起来比聚焦经营有着更大的想象空间，因此绝大部分企业都在多元化经营或者走在多元化的路上。
然而，商业史上半个多世纪的大规模多元化实践告诉我们，竞争越激烈，多元化的劣势也就越凸显。更让企业陷入麻烦的是其所面临的认知困局。
多元化经营的认知困局
首先，企业面临的最大难题就是“我是谁”。
业界有这么一句话：如果你不能用一句话解释清楚自己的业务，不能在一张名片大小的空间上写清楚“我是谁、有什么特色”，你就无法给人们留下印象。没有认知，就没有生意。
企业刚起步的时候，要说清楚“我是谁”并不难。但产品或业务多元化之后，就不那么容易了。不再是单一產品、单一业务，用起家时的小名字就无法涵盖当下所有的产品，得用更大的名字。于是我们身边充斥着这样的升级：
九牧王西裤改名“九牧王男装”；
圣象地板因为后来又做了门、衣柜和整体厨房，改为“圣象家居”；
滴滴开始叫“打车”，后面推出专车、快车、顺风车、巴士，改为“滴滴出行”。
名字是越来越“高大上”了，可是人们反倒是越来越搞不明白“你是谁”了。通常人们既没有耐心，又没有兴趣去听你做二次解释，你的信息通常也就这么轻轻地飘过。不是说这样就没人关注到了，老顾客们是能接收到你的信息。可是，那些既没耐心又没兴趣的非顾客才是你需要重点关注的群体，不把他们搞定，你就难以赢得更大的发展。
当企业不断地推出新产品时，部分老顾客固然基于对品牌的认可和便利性而接受，但人们对品牌的认知逐渐从清晰到模糊，从最初的具有某种差异化特色到千人一面的同质化。对于非顾客来说更是如此。
首先，人们普遍认为一个样样都做的企业，是做不到样样精通的，于是那些“术业有专攻”的企业更容易获得人们的青睐，更容易被人们优先选择。其次，既然大家的产品都是同质化的，消费者更倾向于选择低价产品，于是价格战便成为企业争夺市场份额的不二法门。
而一旦品牌的认知被人们贴上了“同质化”的标签，并随着时间的推移得以固化，便意味着品牌被归类，沉淀到人们的记忆深处。随着不断涌现的新企业、新消费潮流、新商业英雄吸引了人们的眼球和关注，消费者也无暇重拾陈旧的记忆，品牌基本上可以说被判了个“终身监禁”。
人们在给“成王败寇”盖棺定论时，又多从企业内部找原因，怪罪于执行力不强、团队不合作、大环境不好等，很少有从顾客视角来进行反思和总结。如果有机会东山再起，那就换个形式再走一遍多元化的老路。
企业应该聚焦还是多元？既然各有各的价值和优势，这样非黑即白的问题就提错了。正确的提问应该是：1.相比于多元化经营，聚焦经营能做得更大吗？2.如何聚焦？多元与聚焦如何协同？3.多元化的边界在哪里？篇幅所限，这里我们先探讨第一个问题。
局部大于整体
人们对聚焦于局部市场最大的质疑是：这能做多大？
因为有个常识告诉我们，整体大于局部之和。人们进行多元化也是期望通过协同、优势互补来产生“1+1>2”的效果。然而，一个古老的智慧——少即是多告诉我们，相较于多元化经营，聚焦经营可以做得更大更强，也就是说，局部大于整体。
果酱实验是心理学史上的一个经典实验，它颠覆了人们的“选择越多消费越多”的常识。实验结果显示，24种口味确实吸引了更多的顾客，但只有2%的顾客有消费，相反6种口味产生了12% 的消费。
从长远看，聚焦的局部市场能比多元化整体市场要大得多：
1.相较于多元经营所形成的同质化认知，聚焦经营因其专业特色更容易被消费者识别出，吸引更多非顾客的关注和尝试消费。比如，如果匹克专注篮球并不断强化篮球认知，必定会比李宁、安踏吸引到更多的喜爱篮球运动的消费者。
2.因为专注，企业能创造出比对手更优的品质和更佳的顾客体验，有利于打造专家认知优势，在获得更高的溢价能力的同时，可以收获更好的口碑传播，因而可以创造出更多的新顾客。不妨回忆一下，我们有多少次新品牌或新产品的消费是在身边朋友的推荐和鼓动下开始的。
3.相较于多元经营不停地切换传播主题（如恒大从冰泉到米面再到奶粉，只能得到某些尝试消费），聚焦经营始终围绕一个主题给市场洗脑，不断重复提醒，从而可以培养出人们的忠实消费，这才构成品牌长期发展的基础。
4.聚焦经营能获取（比对手）更高的利润收益，因而可以在产品创新和市场拓展上提供更大的投入，如此良性循环，提升品牌的新鲜热度。
5.企业所聚焦的细分品类在品牌的强势推广下，吸引更多的对手跟风模仿和共同推动，使品类得以热销壮大，进一步获得越来越多的跟风消费。
你还怀疑“局部大于整体”吗？如果还是不能肯定的话，让我们来看看下面一些事实：
同为“老八大”名酒，泸州老窖数百种产品的销量就不敌洋河的一款海之蓝；
立顿用一包小小的袋泡茶就做出了比我国所有规模茶企更大的业绩；
绿航只做一种产品——绿萝，就创造了远超行业平均水平的利润和业绩。
其实，多数人对“局部大于整体”的疑惑并非源自实践的经验，而只是纯粹对数字逻辑的理解，即市场总体规模大于个体品牌的体量。但这只是一句正确的废话，我们这里所讲的“局部与整体”的关系，是从商业竞争的角度来理解市场容量与企业所能把握的机会之间的关系。
你进入一个千亿级的市场，不代表你有哪怕10%的市场机会。蛋糕大固然重要，更重要的是你能吃到多少。你必须找到自己能掌控的局部市场，把它做大做强，而不是贪大贪多。这是理解“局部大于整体”的关键。因为整体再大，那是别人的；局部再小，要做成自己的，也才是你做大的机会。
有句话是这么说的：先有见解，后有事实。这个事实可以是已存在的证据（看到你想看到的），也可以是你创造出的结果（得到你想得到的）。再说一遍：局部大于整体！（更多内容，请关注作者新书《认知战》）