在并购活动中,CEO和CFO通常会把IT列为最不重要的因素之一。因此,在企业并购活动的前期谈判过程中,CIO很少参与其中。事实证明,这是一个非常不明智的选择。
　　
　　很多人看来,企业并购或者业务剥离只跟与财务、营销、人力资源等密切相关,在整个并购或剥离过程中都需要进行周全的考虑,而IT问题只是在并购或剥离动作完成后需要考虑的事情。但是,随着IT系统越来越成为企业业务的关键支撑,IT资产越来越成为企业资产的重要组成部分,在并购或者剥离的整个过程中,企业应该越来越重视IT问题。
　　英国有调查显示,只有21%的CIO认为在企业并购交易过程中IT被给予了足够的重视。
　　
　　IT在并购中的价值
　　
　　正如CIO们所了解的那样,整合并购重组后的公司或分割被剥离出去的业务单元的IT资源是个非常复杂而且风险很大的项目。有人认为,IT整合的成败在一定程度上决定着并购能够为股东创造价值还是损害了股东的利益。
　　企业执行者们往往放大并购重组后企业的协同优势,所以他们认为,并购后重组企业的价值要大于并购前独立企业各自价值的总和。然而,大部分收购方在并购活动完成后并未能像期望的那样,真正在并购后重组的企业中实现协同效应。
　　在很多大型企业中,IT投资可能大于其总投资的50%。如果收购方在并购后能够很好地整合两个公司的IT资源,就可以节省很多成本。并购所带来的最直接的效益是后台成本的降低:并购重组后的公司的IT基础设施和IT人员总数将大大降低。此外,及时、成功的IT整合能够支持知识管理,实现核心产品、营销、业务管理等信息的转移。
　　显然,CIO要让CEO和CFO们认识到IT在并购活动中的重要性,并且让他们相信IT管理应该参与到并购或剥离活动的所有关键环节中。
　　那么,CIO到底能够在并购或剥离活动的不同阶段发挥什么作用呢?
　　英国I-CIO网站对大公司(它们的平均市值为330亿美元)所做的200个大型并购(平均并购交易额为10亿美元)进行调研,总结出在交易的不同阶段,并购后的协同效应、收购方的IT和知识管理能力是如何影响股价的。
　　
　　并购公告期
　　
　　以往在这一阶段,企业往往很少将IT因素考虑进去,但是IT如今已经成为影响这一阶段收购方的股价的一个重要因素。
　　研究表明,投资者很少把收购方所承诺的并购后可能与被收购方产生协同效应看作是收购方为股东创造价值的可靠指标。当然,这并不是因为投资者不看重并购重组后所能产生的协同效应,而是因为协同效应的实现并不容易,他们更加关注收购方如何才能将协同效应真正发挥出来。
　　而IT整合能力被视为实现整合效应的一条有效途径。研究结果显示,在资本市场,当收购方拥有良好的IT和知识管理能力时,其股价会显著提高。可见,拥有强大的IT和知识管理能力可以提高投资者对收购方的信心。这种信心包括投资者相信收购方有能力去挖掘并购所能产生的协同效应的潜力,并且在并购交易完成后进行业务运作时取得经营优势。
　　
　　合并整合阶段
　　
　　这一阶段对CIO来说是一个非常重要的阶段,这个阶段工作的成败优劣可能影响到整个并购交易的效果。事实上,即便是在以往,企业也比较重视这一阶段的IT整合工作。
　　在大规模收购中,重组起来的公司的运营表现在并购交易完成后的第一年往往没有显著的提升。有证据表明,这是因为这些企业在IT整合方面面临挑战。
　　无论收购方在并购前IT能力有多强,并购后都会面临巨大的IT整合挑战。这将会破坏收购方原有的IT能力,并且对并购后重组起来的公司整体的IT能力产生消极影响。
　　在并购完成后的第二年,能够有效去整合被收购方的IT资源的收购方可以显著提升他们的业务运作能力,其中很大一部分原因是因为他们通过巩固并整合了IT资源,提升了业务协同能力。
　　
　　长期运营阶段
　　
　　在并购后的第三年,以及之后更长的时间里,也就是IT整合工作完成之后,如果收购方在上一阶段能够使企业顺利地实现IT整合,就可以借助系统轻松实现产品、客户和知识的转移,建立起基于知识管理的业务协同,并且取得显著的经营成效。
　　
　　抽资保值阶段
　　
　　当企业要剥离一个业务单元时,分拆这个业务单位之前被集成在整个企业的IT平台中的IT资源,成为他们所面临的一大挑战。研究发现,在业务剥离过程中,IT的分拆可能面临的挑战还包括卖家保值能力的下降。显而易见,这是卖家最不愿意看到的。
　　举例来说,卖家往往都要遵从某些法规(最为典型的是美国的萨班斯法案),IT的分拆会导致法规遵从成本的增加。一个对2004年至2008年遵从萨班斯法案的235家公司所做的研究表明,业务剥离后IT分拆的风险扰乱了卖方大部分业务流程的自动化和通过IT系统来实现的管控。这会导致通过财务报告来实现的内控面临材料缺陷的问题。最终的结果是,很多公司因此无法实现对萨班斯法案的遵从。
　　管控资料的缺失导致卖方在遵从萨班斯法案时不得不提高成本,其中包括审计和咨询费用的增加,以及为完善内部资料应付出的额外费用。
　　
　　CIO应在三方面努力
　　
　　在并购活动中,IT如此重要却不被重视,CIO该如何改变这种局面,并在并购活动中扮演其应有的角色呢?
　　得克萨斯大学麦库姆斯商学院信息、风险和业务管理专业的副教授侯赛因·坦勒韦尔迪博士指出,在企业并购或者业务单元剥离活动中,应该做好以下三方面的工作。
　　首先,在并购或者业务分拆的关键阶段,CIO都要努力寻找机会参与其中,并强调IT资源在知识转移过程中的价值,以及IT部门在确定和管理并购后的IT实施风险时所能发挥的作用。
　　其次,CIO要说服业务执行者,业务流程整合只有在并购后重组公司的IT整合完成之后才能實现。同样地,在企业分拆过程中,IT系统的分拆应该在业务分拆之前完成。
　　最后,并购或者剥离频繁的企业可能经常会面临IT整合或者IT分拆的问题,CIO必须在系统的集成和分散之间找好平衡。集成性很好的IT系统能够带来良好的协同作用,但是它也使得剥离后的业务单元在IT分拆方面面临更大的挑战。CIO在进行IT规划、构建IT系统时,应该采取一定的办法减少未来业务单元剥离出去后IT系统分拆的难度。但是,这样做的结果是,企业可能不得不舍弃系统所能带来的协同效应。因此,CIO应该根据自己企业的特点,在两者之前寻求平衡。